Три класса корпоративного программного обеспечения

Жоанн Верморель

Типичная компания 21-го века, по крайней мере та, которая управляет современной поставкой товаров, имеет плохие привычки тратить деньги на корпоративное программное обеспечение и ИТ. После почти двух десятилетий наблюдений я оцениваю, что 80% - 90% ресурсов, выделенных в этой области, полностью тратятся впустую, без какой-либо отдачи, и иногда с отрицательной отдачей. Другими словами, инвестиции сделали ситуацию хуже для компании. Кроме корпоративного программного обеспечения, я не могу вспомнить ни одной другой области бизнеса, где компании проявляют такую абсолютную безразличность к тому, чтобы потратить 80% своих средств впустую. Например, если речь идет о физических товарах, то 5% годовых списаний считается высоким показателем, а 25% просто немыслимым. Проблема настолько распространена, что я бы с уверенностью поставил (не зная ничего о вашей компании), что ваш бизнес в настоящее время сталкивается с этой конкретной проблемой.

(Пере)классификация корпоративного программного обеспечения

Чтобы понять суть проблемы, мы должны сначала понять, что существуют три класса¹ корпоративного программного обеспечения, которые абсолютно доминируют в этой области: системы записей, системы отчетов и системы интеллекта.

• Система записей - это программное обеспечение, которое “воплощает” один или несколько рабочих процессов и соответствующие записи данных. В основе системы записей лежит цифровизация и оптимизация того, что раньше делалось на бумаге. Большинство сотрудников белого воротничка взаимодействуют с этими системами ежедневно, часто тратя несколько часов в день. Почти все транзакционные системы относятся к этой категории: ERP, CRM, WMS, EDI, MRP и т. д. Этот класс программного обеспечения появился в 1970-х годах и стал чрезвычайно популярным в 1980-х годах. В основе большинства из них лежит транзакционная база данных (например, SQL-база данных).

• Система отчетов - это программное обеспечение, которое предлагает аналитические возможности (в основном описательную статистику) и возможности представления данных, обычно наложенные на систему записей. Система отчетов механизирует то, что делали корпоративные клерки исторически: составление отчетов о продажах за прошлую неделю, оценка агрегированных уровней запасов и т. д. Большинство руководителей на уровне управления регулярно проводят проверки, такие как анализ результатов, еженедельно, иногда ежедневно. Этот класс программного обеспечения стал известен и популярен в 1990-х годах с появлением инструментов “Бизнес-аналитики”.

• Система интеллекта - это программное обеспечение, которое механизирует задачи, которые белые воротнички выполняли бы вручную - обычно с помощью систем отчетов, таких как BI инструменты. Система интеллекта также наложена на систему записей, как и система отчетов. Однако, в отличие от двух других систем, она не предназначена для взаимодействия с человеком. Она заменяет людей по своему назначению. Этот класс системы медленно появился в 2000-х годах, антиспам-фильтр является незаметным, но повсеместным примером. С постоянным прогрессом машинного обучения, спектр возможностей этого класса систем начал взрываться в конце 2010-х и начале 2020-х годов. Lokad, моя компания, является примером системы интеллекта.

Вкратце, мое основное предложение заключается в следующем:

Для практически любой компании, занимающейся поставкой товаров, годовой бюджет на ИТ с полной стоимостью владения (TCO) должен быть разделен следующим образом:

• 20% на системы записей

• 5% на системы отчетов

• 75% на системы интеллекта.

Это деление резко контрастирует с тем, как компании обычно (и примерно) распределяют свои расходы:

• 75% на системы записей (неправильно)

• 20% на системы отчетов (неправильно)

• 5% на системы интеллекта (полностью неправильно)

Понимание коэффициентов

Корневая причина этого неправильного распределения ресурсов - это небольшая серия ошибок, допускаемых большинством бизнесов.

Первая критическая ошибка, которую допускают большинство бизнесов, - путаница между критичностью системы записей и ценой, которую они должны за нее платить. Без воды человек умирает через 3 дня. Однако платить 1000 евро в день за питьевую воду явно неразумно, учитывая, что пресная вода практически везде изобилирует. Тем не менее, множество поставщиков корпоративного программного обеспечения стали настоящими иллюзионистами, преподнося свои системы записей как некие уникальные драгоценности или спасительные устройства, в то время как они на самом деле продают не более чем цементные блоки.

Системы записей - это “древняя” технология, которая появилась в конце 1970-х годов и широко коммодифицирована в различных бизнес-процессах. Более того, даже если нет готового бизнес-приложения, которое поддерживает ваши конкретные требования, оказывается, что существует много высококачественных фреймворков разработки CRUD². Таким образом, эти приложения являются дешевыми, несмотря на их важность. Однако поставщики, неустанно играя на корпоративных страхах, почти всегда убеждают менеджеров “играть на безопасности”, вкладывая неразумно большие суммы в проекты, где “неудача недопустима”³.

Кроме того, поставщики корпоративного программного обеспечения, продавая системы записей, неизменно и намеренно представляют себя так, будто они также предоставляют системы отчетов и системы интеллекта. Это, естественно, вызывает большую путаницу в умах их потенциальных клиентов.

Давайте сразу проясним, что с технической точки зрения системы записей, отчетов и интеллекта исключают друг друга. Архитектурные требования для успешной работы в одном классе программного обеспечения исключают возможность быть хорошим в других классах. Техническое обсуждение выходит за рамки того, что я хочу передать в этой статье, но для приведения аналогии, вы не можете быть одновременно чемпионом по тяжелой атлетике и чемпионом по бегу на длинные дистанции. Очень атлетические способности первого работают против успеха второго, и наоборот. “Мышцы”, которые должны развивать системы записей, выходят совершенно неправильными, когда речь идет о отчетах и интеллекте, и наоборот.

Вторая критическая ошибка, которую допускают большинство бизнесов, - много наблюдать, мало делать. Вы можете смотреть на себя в зеркало каждый день по одному часу, но ничего не изменится, пока вы действительно не пойдете в спортзал. Установка большего, более красивого, яркого зеркала, конечно, не сделает такой большой разницы (по крайней мере, не в терминах мышечного напряжения, то есть производительности). Конечно, можно быстро взглянуть на себя каждый день, но все, что больше этого, скорее всего, будет контрпродуктивным. Однако, когда дело доходит до инструментов бизнес-аналитики (BI) и других систем отчетов, именно это делают большинство бизнесов: они бесконечно смотрят на себя, вместо того чтобы действительно улучшать. Как зеркала, метрики полезны, но только в небольших дозах.

Продавцы программного обеспечения, продающие системы отчетов, мастерски играют на самолюбии (или неуверенности) высшего руководства. Они занимаются продажей того, что требуется для того, чтобы чувствовать себя под контролем своей собственной компании. Однако оправдать высокую цену за несколько метрик практически невозможно, поэтому предложения неизменно направлены на чрезмерную сложность. Эта сложность привлекательна для руководства, так как она выглядит “научной” - достойной интеллектуальных способностей тех мужчин и женщин, которые практикуют современные методы корпоративного управления. Однако сложность самих отчетов является ловушкой, поглощающей умственную энергию руководства для расшифровки стен метрик, вместо того чтобы позволить им решать наиболее насущные проблемы, которые вполне можно заметить и без цифр.

Третьей критической ошибкой является неосознание процессов принятия решений компанией, таких, как они есть, со всеми их недостатками. Действительно, большинство процессов принятия решений настолько утоплены в политиках, что сами политики становятся истинным источником большинства решений. Рассмотрим, например, политику “первым пришел - первым обслужен” - почти всеобщую политику, применяемую в бизнесе, обслуживающем как материальные, так и нематериальные товары. Это явный случай принятия решений, но почему обслуживание первого человека, поднявшего руку, является в наилучшем интересе вашей компании?

Нечеткое понятие “справедливости” выдерживает более пристальное рассмотрение: некоторым клиентам действительно может быть необходимо быть обслуженными первыми, но при этом они не могут сделать запрос достаточно рано. Хотя эта политика является разумной отправной точкой, нет никаких оснований полагать, что она максимально соответствует долгосрочным интересам компании. Это всего лишь один из вариантов среди бесчисленного множества других. Таким образом, вероятность того, что этот вариант является “оптимальным”, практически равна нулю. Напротив, исследование и использование альтернативных вариантов практически гарантированно будет полезным для компании, при условии, что операционные затраты на эти процессы будут разумно низкими. Создание и постоянное совершенствование таких оптимизированных политик - именно ответственность таких систем интеллекта (например, то, что Lokad делает ежедневно для своих клиентов).

Однако, что касается поставщиков программного обеспечения, продажа систем интеллекта является как беспощадной, так и некомпромиссной. В отличие от систем записей (которые настолько просты, насколько может быть программное обеспечение) и систем отчетов (которые являются проявлением тщеславной сложности), системы интеллекта с самого начала бросаются в глубокую воду. Это связано с тем, что плохие решения негативно и очень заметно сказываются на компании. Когда речь идет о механизации процесса принятия решений, поставщик оказывается под огромным прожектором, не оставляющим места для укрытия. Более того, прожектор никогда не исчезает, потому что упражнение повторяется ежедневно, возможно, многократно в день. В результате, к 2024 году на рынке все еще очень мало поставщиков, готовых заниматься продажей системы интеллекта. Lokad - одна из них, специализирующаяся на оптимизации цепей поставок, но все равно чувствует себя довольно одинокой.

Ценность лучших решений

Тем не менее, лучшие решения действительно улучшают компанию во всех отношениях, которые действительно важны. В отличие от систем записей, которые поддерживают процессы, нет верхнего предела тому, насколько “лучше” может быть принято решение для бизнеса. Решение, максимизирующее возврат инвестиций (ROI) для клиента сегодня, всегда может быть улучшено с помощью большего доступа к данным и лучшей технологии. Даже если это улучшение приводит только к одному доллару больше, это все равно конкретное улучшение, учитывая повторяющуюся природу решений в цепи поставок и низкую стоимость их производства благодаря автоматизации.

С другой стороны, в случае системы записей, как только процесс становится гладким и надежным, нет больше возможностей для получения дополнительной прибыли. Если ваша компания смогла успешно нанять Моцарта бухгалтерии, то после определенного момента это не будет иметь существенного значения по сравнению с наймом крайне компетентного специалиста⁴. Напротив, если ваша компания смогла нанять Моцарта маркетинга, вероятность того, что к вам начнут приходить хорошие вещи - казалось бы невозможные вещи - будет высока. Это связано с тем, что некоторые области экспертизы менее ограничены, чем другие, и когда речь идет о гениальных решениях, нет верхней границы для гениальности, которую можно применить к ним.

Кроме того, в отличие от систем отчетов, преимущества системы интеллекта не зависят от готовности сотрудничать со всеми остальными сотрудниками компании. Ваш антиспам-фильтр не нуждается ни в поддержке, ни в одобрении вашего начальника, коллег или подчиненных, чтобы выполнять невероятное задание по сохранению порядка в вашем почтовом ящике. Точно так же система интеллекта делает свою работу и улучшает вашу компанию самостоятельно. Процесс практически безусловен, за исключением инжиниринга самой системы, который должен быть достаточно адекватным для эффективной доставки желаемого улучшения вашей компании. Естественно, активное сотрудничество со стороны остальной компании может значительно облегчить инжиниринг (и поддержку) системы интеллекта. Однако такое сотрудничество является совершенно иной задачей по сравнению с необходимостью постоянного взаимодействия, настройки и присмотра для работы вообще.

Теперь должно быть ясно, почему бизнесы обычно оказываются с поддельными показателями, перечисленными выше:

• 75% для систем записей (это отражает уровень корпоративного страха).

• 20% для систем отчетности (это отражает тщеславие высшего руководства).

• 5% для систем интеллекта (это отражает трусость поставщиков программного обеспечения).

Однако, в отличие от общепринятой мудрости, для достижения правильных показателей не требуется обширных консультационных миссий⁵ или владения искусством корпоративного программного обеспечения. Фактически, для этого в основном требуется решительность со стороны высшего руководства.

Пути вперед

По моему мнению, высшее руководство должно холодно оценить, что ожидается от системы записей, не попадая в иллюзии, создаваемые поставщиками. Они были бы разумны, если бы помнили, что система записей по сути является цифровым эквивалентом особенно запутанного бумажного следа. В результате, нет ничего, что руководство не могло бы понять с немного терпения. Однако, слишком часто руководство боится даже близко рассмотреть программное обеспечение, так как это может выявить их собственные недостатки в области программных технологий.

Этот страх необоснован. Поставщик с честью найдет время, чтобы объяснить, что именно делает система записей. Поскольку система записей, по своей сути, ничего не делает, что не могло бы быть объяснено терпеливому ребенку в средней школе, нет причин бояться быть раскрытым как “некомпетентный”. Любая попытка - кем бы то ни было, особенно поставщиком - представить систему записей как что-то чрезвычайно сложное, следует рассматривать как немедленный сигнал тревоги. Это означает, что команда продаж является крайне несостоятельной или что они пытаются завести руководство. Фактически, система записей, которую неспециалисту сложно навигировать, должна быть серьезно пересмотрена как принциповое вопрос.

Руководство также должно быть решительным в разделении системы записей от всех других программных аспектов (т.е. отчетов и интеллекта), которые могут быть включены в предложение. Если другие аспекты не могут быть разделены из-за технических проблем, то это еще один серьезный сигнал тревоги. Если это так, то архитектура корпоративного программного продукта является неправильным дизайном, который приведет только к бесконечным и совершенно ненужным сложностям. Это потому, что, как уже упоминалось ранее, подходящая архитектура системы записей именно то, что делает ее непригодной для использования также в качестве системы отчетов и/или интеллекта. Если проблемы смешиваются на архитектурном уровне, систему следует считать “сломанной по дизайну” (как автомобиль Формулы 1 с паровым двигателем).

Если другие аспекты не могут быть разделены из-за коммерческих условий, то снова у нас есть серьезный сигнал тревоги. Поставщик знает, что элементы их предложения слишком дефективны, чтобы продавать их отдельно, и, следовательно, поставщику приходится прибегать к коммерческому пакетированию. Клиенты привлекаются тем, что кажется, что они получают комплексное решение, которое они могут получить со скидкой каким-то образом. Однако, эта представление обманчиво и основано на недействительном якорении на завышенную цену для системы записей.

Например, если поставщик устанавливает цену на систему записей в $75, в то время как реалистичная цена может быть всего $25, не имеет значения, если поставщик готов упаковать систему отчетов за дополнительную стоимость $10 вместо обычных $20. Просто говоря, $85 ($75 + $10) все равно намного больше, чем $45 ($25 + $20). Однако, многие компании попадают в эту ловушку.

После холодной оценки того, что система записей фактически достигает, и как современные программные технологии делают это довольно простым делом, руководство всегда поймет, что выделение 20% бюджета на программное обеспечение на этот фронт уже довольно щедро.

Высшее руководство должно внимательно обдумать, какие действия они бы реализовали, если бы им предоставили дополнительные цифры. Системы отчетности не являются заменой готовности к действию. Слишком часто руководство чувствует неуверенность в решении проблемы, которую они уже идентифицировали. Хотя количественная оценка проблемы через различные метрики может помочь лучше откалибровать реакцию, это ничего не меняет в отношении готовности к действию.

Если руководство еще не действует (хотя и в некоторой некалиброванной манере), то наваливание стен метрик на проблему не сделает чувство неуверенности исчезающим. Напротив, цифры скорее всего усилят чувство тревоги, так как они всегда рассказывают сложную, в какой-то мере непрозрачную и постоянно меняющуюся историю. Таким образом, команда руководства (которая уже действовала недостаточно) скорее всего окажется в еще более неблагоприятной ситуации, когда ей представят десятки метрик, которые можно интерпретировать по-разному.

Любая попытка продавца продвинуть универсальность своей системы отчетности (т.е. “у вас может быть столько метрик, сколько вы пожелаете”) должна рассматриваться как серьезный сигнал тревоги. Действительно, поставщик с честью будет неустанно напоминать своему потенциальному клиенту, что каждое отчетное число, не сопровождаемое четко определенным призывом к действию, почти гарантированно будет пустой тратой времени. Поставщик с честью будет отводить потенциальных клиентов от увеличения количества показателей. Причина проста: современные компьютеры позволяют легко генерировать тысячи чисел в день, однако остается серьезной проблемой сгенерировать даже пять или шесть чисел, которые стоит читать каждый день.

Более того, поставщик с честью также должен ясно указать, что никаких новых идей не будет найдено просто имея доступ к описательной статистике - такой, какая представлена системой отчетности. Идеи всегда предшествуют статистике. Статистика может быть использована только для уточнения количественной оценки идеи. Интеллектуальное путешествие не развивается в обратном направлении. Не упоминать этот базовый факт или, что еще хуже, предполагать, что в данных будут найдены “скрытые сокровища”⁶, следует рассматривать как еще один серьезный сигнал тревоги.

Поставщик с честью не обманывает своих потенциальных клиентов относительно их шансов на успех, так же, как честный врач не поддерживает веру своего пациента в “магический ритуал”, который вылечит лимфому. В то время как инстинкт руководства может всегда жаждать большего количества чисел, критерий “я бы действовал, если бы предоставили дополнительные числа” - это мерило, которым нужно оценивать эти инстинкты. Еще раз, выделение 5% на это является весьма щедрым. Описательная статистика смотрит назад, как зеркала заднего вида. Они являются хорошим дополнением, чтобы избежать определенного класса проблем, но лучшие зеркала заднего вида не помогут выиграть гонку.

Наконец, мы касаемся критической роли принятия решений. Высшее руководство должно сосредоточиться на том, чем компания должна быть, а не на том, чем она является в настоящее время. Для компании, управляющей большой цепочкой поставок, подавляющее большинство решений принимается неявно и в некотором роде бездумно через установленные политики. Эти политики отражают статус-кво. По своей сути, как системы записей, так и системы отчетности очень сильно сосредоточены на статус-кво. Лучшая система записей сделает статус-кво немного более продуктивным и надежным. Лучшая система отчетности облегчит задачу поддержания статус-кво, убедившись, что оно не превратится в нечто хуже, чем было раньше.

К сожалению, для высшего руководства практически невозможно отделить его “ментальные ресурсы” от расходов компании. Если компания тратит большую часть своего бюджета на программное обеспечение, то, по своей сути, высшее руководство будет уделять этому самому программному обеспечению большую часть (если не большую часть) своей энергии. Таким образом, если системы записей и системы отчетности потребляют львиную долю бюджета, то, по своей сути, статус-кво поглотит большую часть внимания высшего руководства.

Лозунг Джеффа Безоса, основателя Amazon, всегда был: это всегда День 1. Многие наблюдатели, включая меня самого, приписывают значительную часть успеха Amazon этой единственной перспективе. В отличие от таких многих интернет-пионеров (например, Yahoo, Digital, eBay, MySpace и др.), Amazon беспрестанно переосмысливал себя за последние три десятилетия. Многие (если не большинство) компаний, кажется, не ценят, сколько будет стоить им их пятилетнее обновление ERP. Оплата поставщику программного обеспечения - это только верхушка айсберга. Однако настоящая озабоченность должна заключаться в том, чтобы высшее руководство перестало думать только о том, чтобы статус-кво выжило после перехода на программное обеспечение.

Большинство поставщиков ERP-систем винят своих клиентов в неправильном внедрении изменений, что делает переход излишне дорогим и медленным. Однако, когда речь идет об ERP-системах, я наблюдаю, что большая часть изменений, вносимых в компанию, является случайными, а не существенными. Таким образом, неохота людей принять новую систему далеко не иррациональна, как может показаться. Если предыдущая ERP-система не была полным провалом, то от внедрения новой системы действительно мало что выигрывается. Предполагаемые “улучшенные” процессы вскоре начнут проявлять неожиданные недостатки, в значительной степени компенсируя ожидаемые преимущества. За последние пятнадцать лет, руководя Lokad, у меня была возможность общаться с сотнями топ-менеджеров. Однако я никогда не слышал, чтобы кто-то из них приписывал свою славу и успех свежевнедренной ERP-системе, особенно если на ее внедрение ушло несколько лет.

В отличие от этого, инвестиции в систему интеллекта заставляют топ-менеджмент долго и серьезно задуматься над всеми сложными вопросами:

• Что на самом деле означает качество обслуживания для клиентов?

• Как я могу развивать и удерживать поставщиков?

• Как я могу преобразовать расходы на белых воротничков из операционных в капитальные?

На самом деле, решения могут быть оптимизированы только в той степени, в которой топ-менеджмент знает, что они пытаются оптимизировать. Даже если программная инициатива, связанная с системами интеллекта, оказывается менее прибыльной, чем ожидалось, важные идеи о направлении бизнеса неизбежно получаются. Интересно, что именно неудачные проекты порождают наиболее важные идеи. Если только поставщик не является технически некомпетентным - в этом случае неудача полностью приписывается этой некомпетентности - неудача обычно отражает глубокие недоразумения⁷ топ-менеджмента относительно их собственного бизнеса. Пока получение таких идей не ставит под угрозу общий уровень прибыльности, расходы следует рассматривать как разумные инвестиции, в сущности, обеспечивающие будущую устойчивость компании от иллюзий или устаревших представлений, которыми могут заниматься топ-менеджеры.

Заключительная мысль

Большинство компаний застряли в привычках трат на ИТ, которые они приобрели в 1990-х годах (если не раньше), и эти привычки постепенно стали дисфункциональными. Компании уже давно “цифровизированы”, часто десятилетиями, но после достижения определенного размера (например, 200 сотрудников) очень мало компаний может покупать, производить или продавать что-либо без цифрового следа. В целом, поставщики программного обеспечения стали экспертами в укреплении этих плохих привычек среди своей клиентской базы. Иронично, что они обычно умудряются делать это под видом “инноваций”, не принося при этом никаких новшеств. Это особенно верно, когда речь идет о программном обеспечении, которое настолько коммодитизировано, что становится совершенно неясно, почему компании должны платить за него много - независимо от того, насколько оно важно для непрерывности бизнеса.

В основном, топ-менеджменту не нужно становиться гуру программного обеспечения, чтобы решить эту проблему. Для этого в основном требуется терпение, внимание к деталям и умственная стойкость, чтобы докопаться до сути дела. Топ-менеджменту следует прекратить составлять бюджет на программное обеспечение на основе того, что делают их коллеги, и, конечно же, не на основе их собственных прошлых плохих привычек. Пожизненные плохие привычки все равно остаются плохими привычками, и “традиция” - это слово, которое мы обычно используем для вещей, о которых мы не можем вспомнить причину их существования.

Приятно осознавать, что, несмотря на то, что компании состоят из людей, они сами по себе не являются людьми. Это критически важно, потому что, в отличие от сотрудников компании, сами компании могут фактически омолодиться и измениться до сверхъестественной степени (и часто гораздо быстрее, чем самый амбициозный и преданный человек может достичь). Что касается правильного составления бюджета на корпоративное программное обеспечение, процесс проще, чем можно было бы подумать, и трансформационные эффекты имеют далеко идущие, быстродействующие и долгосрочные последствия.