Las tres clases de software empresarial

Joannes Vermorel

La típica empresa del siglo XXI, al menos el tipo que opera una cadena de suministro moderna, tiene malos hábitos de gasto cuando se trata de software empresarial y tecnología de la información. Después de casi dos décadas de observaciones cercanas, estimo que del 80% al 90% de los recursos asignados en esta área se desperdician por completo, sin ningún retorno de inversión, y ocasionalmente, con un retorno negativo. Es decir, la inversión ha empeorado la situación para la empresa. Además del software empresarial, no puedo pensar en ninguna otra área comercial donde las empresas parezcan tan despreocupadas acerca de desperdiciar el 80% de sus gastos. Por ejemplo, considerando bienes físicos, una depreciación anual del 5% se considera alta, y el 25% sería simplemente impensable. El problema es tan común que apostaría cómodamente (sin saber nada acerca de su empresa) que su negocio actualmente enfrenta este mismo problema.

(Re)Clasificación del software empresarial

Para comprender la esencia del problema, primero debemos entender que hay tres clases¹ de software empresarial que dominan absolutamente el campo: sistemas de registros, sistemas de informes y sistemas de inteligencia.

• Un sistema de registros es un software que “reifica” uno o varios flujos de trabajo y sus correspondientes entradas de datos. Fundamentalmente, un sistema de registros digitaliza y agiliza lo que de otro modo se haría con papel y lápiz. La mayoría de los trabajadores de cuello blanco de nivel básico interactúan con estos sistemas a diario; de hecho, a menudo pasan varias horas al día. Casi todos los sistemas transaccionales entran en esta categoría: ERP, CRM, WMS, EDI, MRP, etc. Esta clase de software surgió en la década de 1970 y se hizo extremadamente popular en la década de 1980. En su núcleo, casi todos comparten una base de datos transaccional (por ejemplo, una base de datos SQL).

• Un sistema de informes es un software que ofrece capacidades analíticas (principalmente estadísticas descriptivas) y capacidades de presentación de datos, típicamente superpuestas al sistema de registros. El sistema de informes mecaniza lo que los empleados administrativos corporativos históricamente hacían: compilar las ventas de la semana pasada, evaluar los niveles agregados de inventario, etc. La mayoría de los empleados de nivel directivo realizan verificaciones de rutina, como revisiones de rendimiento, semanalmente, a veces incluso diariamente. Esta clase de software se hizo famosa y popular en la década de 1990 con el surgimiento de las herramientas de “Inteligencia Empresarial”.

• Un sistema de inteligencia es un software que mecaniza tareas que los empleados de cuello blanco realizarían manualmente, típicamente con la ayuda de sistemas de informes, como herramientas de BI. Un sistema de inteligencia también se superpone al sistema de registros, al igual que el sistema de informes. Sin embargo, a diferencia de los otros dos sistemas, no está destinado a la interacción humana. Más bien, reemplaza a los humanos por diseño. Esta clase de sistema surgió lentamente en la década de 2000, siendo el filtro antispam un ejemplo discreto pero omnipresente. Con el progreso constante del aprendizaje automático, el espectro de capacidades de esta clase de sistema comenzó a expandirse rápidamente a fines de la década de 2010 y principios de la década de 2020. Lokad, mi empresa, es un ejemplo destacado de un sistema de inteligencia.

En resumen, mi proposición principal es la siguiente:

Para prácticamente cualquier empresa que opere una cadena de suministro, el presupuesto anual de TI con un TCO (Costo Total de Propiedad) debe dividirse de la siguiente manera:

• 20% para sistemas de registros

• 5% para sistemas de informes

• 75% para sistemas de inteligencia.

Esta división contrasta fuertemente con la forma en que las empresas típicamente (y aproximadamente) dividen sus gastos:

• 75% para sistemas de registros (incorrecto)

• 20% para sistemas de informes (incorrecto)

• 5% para sistemas de inteligencia (completamente incorrecto)

Comprendiendo las Proporciones

La causa raíz de esta mala asignación de recursos es una serie corta de errores cometidos por la mayoría de las empresas.

El primer error crítico que cometen la mayoría de las empresas es confundir la importancia del sistema de registros con el precio que deberían pagar por él. Sin agua, un hombre muere en 3 días. Sin embargo, pagar 1000 EUR por día por tu agua potable es evidentemente irrazonable dado que el agua dulce es abundante casi en todas partes. Sin embargo, numerosos proveedores de software empresarial se han convertido en maestros ilusionistas, presentando sus sistemas de registros como una especie de joyas únicas o dispositivos que salvan vidas, cuando en realidad no están vendiendo más que ladrillos de cemento.

Los sistemas de registros son una tecnología “antigua”, es decir, que se remonta a finales de la década de 1970, y se han convertido en un producto altamente comoditizado en diversos procesos empresariales. Además, incluso si no hay una aplicación empresarial lista para usar que satisfaga tus requisitos específicos, resulta que hay muchos marcos de desarrollo de aplicaciones CRUD² de alta calidad disponibles. Por lo tanto, esas aplicaciones son baratas a pesar de ser críticas. Sin embargo, los proveedores, al jugar constantemente con los temores corporativos ambientales, casi invariablemente convencen a los gerentes de “jugar a lo seguro”, invirtiendo cantidades irrazonablemente grandes en proyectos donde “el fracaso no es una opción”³.

Además, los proveedores de software empresarial que venden sistemas de registros se presentan invariablemente e intencionalmente como si también estuvieran entregando sistemas de informes y sistemas de inteligencia. Esto, comprensiblemente, genera mucha confusión en la mente de sus prospectos.

Permítanme aclarar de inmediato que, en términos tecnológicos, los sistemas de registros, informes e inteligencia son exclusivos. Los requisitos arquitectónicos para destacar como una clase de software excluyen tu capacidad, como empresa de software, para ser bueno en las otras clases. Los detalles técnicos de la discusión van más allá de lo que pretendo transmitir en este artículo, pero para presentar una analogía, no puedes ser campeón de levantamiento de pesas y campeón de carrera de larga distancia al mismo tiempo. Las capacidades atléticas del primero funcionan en contra del éxito del segundo, y viceversa. Los “músculos” que los sistemas de registros deben desarrollar salen completamente mal cuando se trata de informes e inteligencia, y viceversa.

El segundo error crítico que cometen la mayoría de las empresas es monitorear mucho mientras hacen poco. Puedes mirarte en el espejo durante una hora todos los días, pero nada va a cambiar hasta que realmente vayas al gimnasio. Poner un espejo más grande, más elegante y más brillante no va a marcar una gran diferencia (al menos no en términos de producción muscular, es decir, productividad). Ciertamente está bien echar un vistazo rápido a ti mismo todos los días, pero cualquier cosa más que eso es muy probable que sea contraproducente. Sin embargo, cuando se trata de herramientas de BI (inteligencia empresarial), así como otros sistemas de informes, esto es exactamente lo que la mayoría de las empresas están haciendo: mirándose a sí mismas ad infinitum en lugar de mejorar realmente. Al igual que los espejos, las métricas son algo bueno, pero solo en pequeñas dosis.

Los proveedores de software que venden sistemas de informes juegan magistralmente con la vanidad (o inseguridad) de la alta dirección. Están en el negocio de vender lo que se necesita para que la dirección se sienta “en control” de su propia empresa. Sin embargo, como es casi imposible justificar un alto precio por un puñado de métricas, las ofertas se dirigen invariablemente hacia una sofisticación excesiva. Esta sofisticación es atractiva para la dirección, ya que parece “científica”, digna de las capacidades intelectuales de aquellos hombres y mujeres que practican las formas modernas de gestión empresarial. Sin embargo, la sofisticación de los informes en sí mismos es una trampa, ya que consume la energía mental de la dirección para descifrar las paredes de métricas, en lugar de permitirles abordar los problemas más urgentes que difícilmente necesitan números para ser identificados en primer lugar.

El tercer error crítico es no reconocer los procesos de toma de decisiones de la empresa, tal como existen actualmente, con todas sus imperfecciones. De hecho, la mayoría de los procesos de toma de decisiones están tan arraigados en las políticas que las propias políticas se convierten en la verdadera fuente de la mayoría de las decisiones. Consideremos el caso de “el primero en llegar, el primero en ser atendido”, una política casi ubicua que se encuentra en empresas que prestan servicios tanto de bienes tangibles como intangibles. Este es un claro caso de toma de decisiones, sin embargo, ¿por qué debería ser de interés para su empresa atender a la primera persona que levanta la mano?

Una vaga noción de “equidad” merece un escrutinio más detenido: algunos clientes pueden necesitar absolutamente ser atendidos primero sin poder hacer la solicitud lo suficientemente temprano. Si bien esta política es un punto de partida razonable, no hay razón para creer que esté maximamente alineada con los intereses a largo plazo de la empresa. Es solo una opción entre infinitas variantes. Por lo tanto, las probabilidades de que esta opción sea “la óptima” son prácticamente nulas. Por el contrario, explorar y aprovechar opciones alternativas casi garantiza beneficios para la empresa, siempre y cuando los costos operativos de esos procesos se mantengan razonablemente bajos. Generar y refinar constantemente políticas optimizadas es exactamente la responsabilidad de esos sistemas de inteligencia (por ejemplo, lo que Lokad hace diariamente para sus clientes).

Sin embargo, en lo que respecta a los proveedores de software, vender sistemas de inteligencia es algo brutal e inflexible. A diferencia de los sistemas de registros (que son tan directos como puede ser el software) y los sistemas de informes (que son sofisticación vanidosa), los sistemas de inteligencia, por diseño, se lanzan al abismo desde el primer día. Esto se debe a que las malas decisiones impactan negativamente, y de manera muy visible, a la empresa. Cuando se trata de mecanizar un proceso de toma de decisiones, el proveedor se encuentra bajo un inmenso escrutinio sin lugar para esconderse. Además, el escrutinio nunca termina, porque el ejercicio se repite a diario, posiblemente muchas veces al día. Como resultado, hasta 2024, hay muy pocos proveedores dispuestos a participar en el mercado bajo la premisa de vender un sistema de inteligencia. Lokad es uno de ellos, especializado en optimización de la cadena de suministro, pero aún se siente bastante solitario estar allí.

El valor de tomar mejores decisiones

Sin embargo, tomar mejores decisiones mejora la empresa en todos los aspectos que realmente importan. A diferencia de un sistema de registros, que respalda procesos, no hay límite superior para cuán “mejor” puede ser una decisión para el negocio. Una decisión que maximiza el retorno de la inversión (ROI) para un cliente hoy siempre se puede mejorar con un mayor acceso a datos y una mejor tecnología. Incluso si esta mejora solo se traduce en un dólar más, sigue siendo una mejora tangible dada la naturaleza repetitiva de las decisiones de la cadena de suministro y el bajo costo de producir las decisiones gracias a la automatización.

Por otro lado, con un sistema de registros, una vez que el proceso es fluido y confiable, no hay más beneficios que obtener. Si su empresa lograra contratar al Mozart de la contabilidad, más allá de cierto punto no marcaría ninguna diferencia material en comparación con contratar a alguien extremadamente competente⁴. Por el contrario, si su empresa contratara al Mozart del marketing, es muy probable que cosas buenas, aparentemente imposibles, comiencen a suceder. Esto se debe a que ciertos dominios de experiencia están menos limitados que otros, y cuando se trata de decisiones ingeniosas, no hay límite superior para la ingeniosidad que se les puede aplicar.

Además, a diferencia de un sistema de informes, los beneficios de un sistema de inteligencia no dependen de la colaboración voluntaria del resto de la empresa. Su filtro de correo no deseado no necesita el apoyo ni la aprobación de su jefe, colegas o subordinados para realizar la increíble tarea de mantener su bandeja de entrada en orden. Del mismo modo, un sistema de inteligencia hace su trabajo y mejora su empresa por sí solo. El proceso es casi incondicional, excepto por la ingeniería del propio sistema, que debe ser lo suficientemente adecuada como para ofrecer la mejora buscada por su empresa. Naturalmente, la colaboración activa del resto de la empresa puede facilitar enormemente la ingeniería (y el mantenimiento) del sistema de inteligencia. Sin embargo, esa colaboración es una propuesta completamente diferente en comparación con requerir interacción constante, ajustes y atención constante para funcionar en absoluto.

Ahora debería quedar más claro por qué las empresas suelen terminar con las proporciones falsas mencionadas anteriormente:

• 75% para sistemas de registros (esto refleja el nivel ambiental de miedo corporativo).

• 20% para sistemas de informes (esto refleja la vanidad de la alta dirección).

• 5% para sistemas de inteligencia (esto refleja la cobardía de los proveedores de software).

Sin embargo, a diferencia de la sabiduría convencional, lograr las proporciones correctas no requiere extensas misiones de consultoría⁵, ni el dominio del arte del software empresarial. De hecho, en su mayoría requiere fortaleza por parte de la alta dirección.

Caminos a seguir

En mi opinión, la alta dirección debe evaluar fríamente lo que se espera que el sistema de registros entregue, sin dejarse llevar por las ilusiones creadas por los proveedores. Sería sabio recordar que un sistema de registros es esencialmente el equivalente digital de un rastro de papel particularmente enrevesado. Como resultado, no hay nada allí que la dirección no pueda entender con un poco de paciencia. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la dirección teme incluso echar un vistazo cercano al software, ya que podría exponer su propia deficiencia en lo que respecta a las tecnologías de software.

Este miedo es infundado. Un proveedor con integridad se tomará el tiempo para explicar exactamente qué hace el sistema de registros. Como sistema de registros, por diseño, no hace nada que no se pueda explicar a un niño paciente en la escuela secundaria, no hay razón para temer ser expuesto como “incompetente”. Cualquier intento, por parte de cualquier persona, especialmente un proveedor, de presentar un sistema de registros como algo excepcionalmente avanzado debe considerarse una señal de alerta inmediata. Esto significa que el equipo de ventas es extremadamente incompetente o que están tratando de engañar a la dirección. De hecho, un sistema de registros que no pueda ser navegado fácilmente por un no especialista debe ser seriamente reconsiderado como una cuestión de principio.

La dirección también debe ser firme en desvincular el sistema de registros de todas las demás consideraciones de software (es decir, informes e inteligencia) que podrían incluirse en la oferta. Si los otros aspectos no se pueden separar debido a problemas técnicos, entonces esto es otra señal de alerta importante. Si este es el caso, la arquitectura del producto de software empresarial es un diseño defectuoso que solo generará complicaciones interminables y totalmente innecesarias. Esto se debe a que, como se mencionó anteriormente, la arquitectura adecuada de un sistema de registros es precisamente lo que lo hace inadecuado para actuar también como un sistema de informes y/o inteligencia. Si las preocupaciones están mezcladas a nivel arquitectónico, el sistema debe considerarse “defectuoso por diseño” (como un automóvil de Fórmula 1 con un motor de vapor).

Si los otros aspectos no se pueden separar debido a términos comerciales, entonces, nuevamente, tenemos una señal de alerta importante. El proveedor sabe que elementos de su oferta son demasiado defectuosos para venderse por sí solos y, por lo tanto, el proveedor tiene que recurrir a la agrupación comercial. Los clientes se sienten atraídos por lo que parece ser una solución integral que pueden obtener a un “descuento” de alguna manera. Sin embargo, esta percepción es engañosa y se basa en un punto de precio inflado e inválido para el sistema de registros.

Por ejemplo, si el proveedor fija el precio del sistema de registros en $75 cuando realistamente podría ser tan bajo como $25, no importa si el proveedor está dispuesto a agrupar un sistema de informes por un costo adicional de $10 en lugar de los regulares $20. En pocas palabras, $85 ($75 + $10) sigue siendo mucho mayor que $45 ($25 + $20). Sin embargo, muchas empresas caen en esta trampa.

Al evaluar fríamente lo que un sistema de registros está entregando efectivamente y cómo la tecnología de software actual hace que esto sea un asunto bastante sencillo, la dirección siempre se dará cuenta de que asignar el 20% del presupuesto de software en este frente ya es bastante generoso.

La alta dirección debe reflexionar cuidadosamente sobre qué acciones implementarían efectivamente si, y solo si, se proporcionaran números adicionales. Los sistemas de informes no son un sustituto de la voluntad de actuar. Con demasiada frecuencia, la dirección se siente insegura al abordar un problema que ya ha identificado. Si bien la cuantificación del problema a través de diversas métricas puede ayudar a calibrar mejor la respuesta, no hace nada en cuanto a la voluntad de actuar.

Si la dirección aún no está actuando (aunque sea de manera ligeramente descalibrada), arrojar montañas de métricas al problema no hará que desaparezca la sensación de inseguridad. Por el contrario, es probable que los números inflen la sensación de ansiedad, ya que los números inevitablemente cuentan una historia compleja, algo opaca y en constante cambio. Por lo tanto, es probable que un equipo directivo (que ya estaba actuando poco) se encuentre actuando aún menos cuando se le presenten docenas de métricas que se pueden interpretar de todas formas contradictorias.

Cualquier intento del proveedor de promover la versatilidad de su sistema de informes (es decir, “puedes tener tantas métricas como desees”) debe tratarse como una señal de alerta importante. De hecho, un proveedor con integridad recordaría incansablemente a su prospecto que cada número informado que no esté acompañado de una llamada a la acción bien definida casi garantiza ser una pérdida de tiempo. Un proveedor con integridad alejaría a los prospectos de inflar la cantidad de indicadores. La razón es simple: es trivialmente fácil generar miles de números al día (gracias a las computadoras modernas), sin embargo, sigue siendo un desafío brutal generar incluso cinco o seis números que valgan la pena leer todos los días.

Además, un proveedor con integridad también debe dejar en claro que no se encontrarán ideas novedosas simplemente teniendo acceso a estadísticas descriptivas, como las presentadas por el sistema de informes. Las ideas siempre preceden a las estadísticas. Las estadísticas solo se pueden utilizar para refinar la cuantificación de la idea. El viaje intelectual no progresa en la otra dirección. No mencionar este hecho básico, o peor aún, sugerir que se encontrarán “joyas ocultas”⁶ en los datos, debe tratarse como otra señal de alerta importante.

Un proveedor con integridad no engaña a sus prospectos sobre sus posibilidades de éxito, de la misma manera que un médico honorable no fomenta la creencia de su paciente de que un “ritual mágico” curará el linfoma. Si bien el instinto de la dirección puede ser siempre desear más números, la prueba de fuego “Actuaría solo si se proporcionaran números adicionales” es el criterio que se debe utilizar para evaluar esos instintos. Una vez más, asignar un 5% para esto es bastante generoso. Las estadísticas descriptivas miran hacia atrás, como los espejos retrovisores. Son una buena adición para evitar cierto tipo de problemas, pero los mejores espejos retrovisores no son la forma de ganar carreras.

Por último, abordamos el papel crítico de las decisiones. La alta dirección debe centrarse en lo que la empresa debería ser, no en lo que es actualmente. Para una empresa que opera una cadena de suministro grande, la gran mayoría de las decisiones se toman implícitamente y de manera algo automática a través de políticas establecidas. Estas políticas reflejan el status quo. Por diseño, tanto los sistemas de registros como los sistemas de informes se centran mucho en el status quo. Un mejor sistema de registros hará que el status quo sea un poco más productivo y confiable. Un mejor sistema de informes facilitará la tarea de mantener el status quo, asegurándose de que no se degrade en algo peor de lo que solía ser.

Desafortunadamente, es casi imposible para la alta dirección separar su gasto de “ancho de banda mental” del gasto de la empresa. Si la empresa gasta la mayor parte de su presupuesto de software introduciendo un determinado software, entonces, por diseño, la alta dirección dedicará mucha (si no la mayoría) de su energía a este mismo software. Por lo tanto, si los sistemas de registros y los sistemas de informes consumen la mayor parte del presupuesto, entonces, por diseño, el status quo acaparará la mayor parte de la atención de la alta dirección.

El mantra de Jeff Bezos, fundador de Amazon, siempre ha sido: siempre es el Día 1. Muchos observadores, incluido yo mismo, atribuyen una parte justa del éxito de Amazon a esta única perspectiva. A diferencia de tantos pioneros de internet (por ejemplo, Yahoo, Digital, eBay, MySpace, etc.), Amazon se reinventó incansablemente en las últimas tres décadas. Muchas (¿la mayoría?) de las empresas parecen no apreciar cuánto les va a costar su actualización de ERP de cinco años. Las tarifas pagadas al proveedor de software son solo la punta del iceberg. Dicho esto, la verdadera preocupación debería ser que la alta dirección deje de pensar en nada más que en hacer que el status quo sobreviva a la transición de software.

La mayoría de los proveedores de ERP culpan a sus clientes por no llevar a cabo correctamente el cambio, lo que hace que la transición sea innecesariamente costosa y lenta. Sin embargo, cuando se trata de ERPs, observo casualmente que la mayor parte del cambio que se produce en la empresa es accidental, no esencial. Por lo tanto, la renuencia de las personas a adoptar el nuevo sistema no es tan irracional como puede parecer. A menos que el ERP anterior fuera un completo desastre, no hay realmente mucho que ganar al adoptar uno nuevo. Los supuestamente “mejorados” procesos pronto comenzarán a presentar fallas inesperadas, compensando en gran medida los beneficios esperados. Durante los últimos quince años, mientras lideraba Lokad, tuve la oportunidad de interactuar con cientos de ejecutivos de nivel C. Sin embargo, nunca he escuchado a ninguno de ellos atribuir su gloria y éxito a un ERP recién implementado, especialmente no a aquellos que han tardado varios años en implementarse.

En cambio, invertir en un sistema de inteligencia obliga a la alta dirección a pensar detenidamente en todas las preguntas difíciles:

• ¿Qué significa realmente la calidad del servicio para los clientes?

• ¿Cómo puedo fomentar y hacer crecer a los proveedores manteniéndolos leales?

• ¿Cómo puedo convertir el gasto de cuello blanco de OPEX a CAPEX?

En realidad, las decisiones solo se pueden optimizar en la medida en que la alta dirección sepa qué están tratando de optimizar. Incluso si una iniciativa de software relacionada con los sistemas de inteligencia no resulta tan rentable como se esperaba, inevitablemente se obtienen ideas importantes sobre la dirección del negocio. Curiosamente, a veces son los proyectos fallidos los que generan las ideas más importantes. A menos que el proveedor sea técnicamente incompetente, en cuyo caso el fracaso se atribuye por completo a dicha incompetencia, un fracaso generalmente refleja profundos malentendidos⁷ por parte de la alta dirección sobre su propio negocio. Si obtener tales ideas no pone en riesgo el nivel general de rentabilidad, el gasto debe considerarse una inversión sólida, esencialmente protegiendo a la empresa contra ilusiones o percepciones desactualizadas que la alta dirección pueda tener.

Reflexión final

La mayoría de las empresas están atrapadas en hábitos de gasto en tecnología de la información que adquirieron en la década de 1990 (si no antes), y estos hábitos de gasto se han vuelto gradualmente disfuncionales. Las empresas han sido “digitalizadas” durante mucho tiempo, a menudo décadas, sin embargo, más allá de cierto tamaño (por ejemplo, 200 empleados), hay muy pocas empresas que puedan comprar, producir o vender algo sin un rastro digital. En general, los proveedores de software se han convertido en expertos en reforzar esos malos hábitos entre su base de clientes. Es bastante irónico que generalmente logren hacerlo bajo el pretexto de “innovación” mientras logran innovar precisamente nada. Esto es particularmente cierto cuando se trata de software que está tan completamente comoditizado que se ha vuelto bastante confuso por qué las empresas deberían pagar mucho por él en absoluto, sin importar cuán crítico sea para la continuidad del negocio.

Fundamentalmente, la alta dirección no necesita convertirse en gurús del software ellos mismos para abordar este problema. En su mayoría, se necesita paciencia, atención al detalle y fortaleza mental para llegar al fondo del caso. La alta dirección debería dejar de presupuestar software en función de lo que hacen sus pares, y ciertamente no en función de sus propios malos hábitos pasados. Los malos hábitos de toda la vida siguen siendo malos hábitos, y “tradición” es la palabra que solemos usar para las cosas que no podemos recordar por qué las hacemos.

Es alentador reflexionar sobre el hecho de que, a pesar de estar compuestas por personas, las empresas no son ellas mismas personas. Esto es crítico porque, a diferencia de los empleados dentro de una empresa, las propias empresas pueden rejuvenecerse y cambiar hasta un grado sobrenatural (y a menudo mucho más rápido de lo que incluso el humano más ambicioso y dedicado podría lograr). En lo que respecta a presupuestar adecuadamente el software empresarial, el proceso es más fácil de lo que uno podría suponer, y los efectos transformadores son de gran alcance, rápidos y duraderos.