Le tre classi di software aziendale

Joannes Vermorel

La tipica azienda del XXI secolo, almeno quella che gestisce una moderna supply chain, ha cattive abitudini di spesa quando si tratta di software aziendale e IT. Dopo quasi due decenni di osservazioni approfondite, stimo che l'80% - 90% delle risorse allocate in questo settore vengano completamente sprecate, senza alcun ritorno economico e, occasionalmente, con un ritorno negativo. Vale a dire, l’investimento ha reso la situazione peggiore per l’azienda. Oltre al software aziendale, non riesco a pensare ad altre aree aziendali in cui le aziende sembrano così assolutamente negligenti nel spreco dell'80% delle loro spese. Ad esempio, considerando i beni fisici, una svalutazione annuale del 5% è considerata alta e il 25% sarebbe semplicemente impensabile. Il problema è così diffuso che scommetterei tranquillamente (senza sapere nulla sulla tua azienda) che la tua attività si trova attualmente di fronte a questo stesso problema.

(Ri)Classificazione del Software Aziendale

Per comprendere l’essenza del problema, dobbiamo prima capire che ci sono tre classi¹ di software aziendale che dominano assolutamente il settore: sistemi di registrazione, sistemi di reportistica e sistemi di intelligenza.

• Un sistema di registrazione è un software che “concretizza” uno o più flussi di lavoro e le relative voci di dati. Fondamentalmente, un sistema di registrazione digitalizza e ottimizza ciò che altrimenti sarebbe fatto con carta e penna. La maggior parte dei lavoratori impiegati di livello base interagisce quotidianamente con questi sistemi, trascorrendo spesso diverse ore al giorno. Quasi tutti i sistemi transazionali rientrano in questa categoria: ERP, CRM, WMS, EDI, MRP, ecc. Questa classe di software è emersa negli anni ‘70 ed è diventata estremamente popolare negli anni ‘80. Al loro nucleo, condividono quasi tutti un database transazionale (ad esempio, un database SQL).

• Un sistema di reportistica è un software che offre capacità analitiche (principalmente statistiche descrittive) e capacità di presentazione dei dati, tipicamente sovrapposte al sistema di registrazione. Il sistema di reportistica meccanizza ciò che i dipendenti amministrativi aziendali facevano storicamente: compilare le vendite della settimana scorsa, valutare i livelli di inventario aggregati, ecc. La maggior parte dei dirigenti di livello manageriale effettua controlli di routine, come le revisioni delle prestazioni, su base settimanale - talvolta giornaliera. Questa classe di software ha acquisito notorietà e popolarità negli anni ‘90 con la diffusione degli strumenti di “Business Intelligence”.

• Un sistema di intelligenza è un software che meccanizza le attività che i dipendenti amministrativi svolgerebbero altrimenti manualmente, tipicamente con l’aiuto dei sistemi di reportistica, come gli strumenti di BI. Un sistema di intelligenza è anche sovrapposto al sistema di registrazione, proprio come il sistema di reportistica. Tuttavia, a differenza degli altri due sistemi, non è destinato all’interazione umana. Piuttosto, sostituisce gli esseri umani per design. Questa classe di sistema è emersa lentamente negli anni 2000, con il filtro antispam come esempio discreto ma ubiquitario. Con i continui progressi del machine learning, lo spettro di capacità di questa classe di sistema ha iniziato ad espandersi alla fine degli anni 2010 e all’inizio degli anni 2020. Lokad, la mia azienda, è un esempio principale di un sistema di intelligenza.

In breve, la mia proposta principale è la seguente:

Per praticamente qualsiasi azienda che gestisce una supply chain, il budget IT annuale con un TCO (Total Cost of Ownership) dovrebbe essere suddiviso come segue:

• 20% per i sistemi di registrazione

• 5% per i sistemi di reportistica

• 75% per i sistemi di intelligenza.

Questa suddivisione contrasta nettamente con il modo in cui le aziende di solito (e approssimativamente) dividono le loro spese:

• 75% per i sistemi di registrazione (sbagliato)

• 20% per i sistemi di reportistica (sbagliato)

• 5% per i sistemi di intelligenza (completamente sbagliato)

Comprensione dei Rapporti

La causa principale di questa cattiva allocazione delle risorse è una breve serie di errori commessi dalla maggior parte delle aziende.

Il primo errore critico che la maggior parte delle aziende commette è confondere la criticità del sistema di registrazione con il prezzo che dovrebbero pagare per esso. Senza acqua, un uomo muore in 3 giorni. Tuttavia, pagare 1000 EUR al giorno per l’acqua potabile è palesemente irragionevole dato che l’acqua dolce è abbondante quasi ovunque. Eppure, numerosi fornitori di software aziendale sono diventati maestri illusionisti, presentando il loro sistema di registrazione come una sorta di gioielli unici o dispositivi salvavita, mentre in realtà non vendono altro che mattoni di cemento.

I sistemi di registrazione sono una tecnologia “antica” - cioè risalente alla fine degli anni ‘70 - ampiamente commoditizzata in vari processi aziendali. Inoltre, anche se non esiste un’app aziendale pronta all’uso che supporta le vostre specifiche esigenze, si scopre che ci sono molti framework di sviluppo di app CRUD² di alta qualità disponibili. Pertanto, queste app sono economiche nonostante siano critiche. Tuttavia, i fornitori, giocando incessantemente sulle paure aziendali circostanti, convincono quasi invariabilmente i manager a “giocare sul sicuro”, investendo quindi ingenti somme in progetti in cui “fallire non è un’opzione”³.

Inoltre, i fornitori di software aziendale che vendono sistemi di registrazione si presentano invariabilmente e intenzionalmente come se stessero anche fornendo sistemi di reportistica e sistemi di intelligenza. Questo, comprensibilmente, genera molta confusione nella mente dei loro potenziali clienti.

Vogliamo subito chiarire che dal punto di vista tecnologico, i sistemi di registrazione, reportistica e intelligenza sono esclusivi. I requisiti architetturali per eccellere come una classe di software escludono la capacità, come impresa di software, di essere bravi nelle altre classi. I dettagli tecnici della discussione vanno oltre ciò che intendo trasmettere in questo articolo, ma per fare un’analogia, non puoi essere sia un campione di sollevamento pesi che un campione di corsa a lunga distanza. Le capacità atletiche del primo lavorano contro il successo del secondo, e viceversa. I “muscoli” che i sistemi di registrazione devono sviluppare vengono fuori completamente sbagliati quando si tratta di report e intelligenza, e viceversa.

Il secondo errore critico che la maggior parte delle aziende commette è monitorare molto mentre fare poco. Puoi fissarti allo specchio un’ora al giorno, ma nulla cambierà finché non andrai effettivamente in palestra. Mettere uno specchio più grande, più bello, più luminoso non farà certo molta differenza (almeno non in termini di output muscolare, aka produttività). È certamente accettabile dare un’occhiata veloce a te stesso ogni giorno, ma tutto ciò che va oltre è molto probabilmente controproducente. Eppure, quando si tratta di strumenti di BI (business intelligence), così come di altri sistemi di reportistica, è esattamente ciò che fanno la maggior parte delle aziende: fissarsi ad infinitum anziché migliorare effettivamente. Come gli specchi, le metriche sono un bene netto, ma solo in piccole dosi.

I fornitori di software che vendono sistemi di reportistica giocano abilmente sulla vanità (o insicurezza) della dirigenza. Sono nel business di vendere ciò che serve alla dirigenza per sentirsi al controllo della propria azienda. Tuttavia, giustificare un prezzo elevato per una manciata di metriche è quasi impossibile, quindi le offerte sono inevitabilmente orientate verso una sofisticazione eccessiva. Questa sofisticazione è attraente per la dirigenza perché sembra “scientifica” - degna delle capacità intellettuali di uomini e donne che praticano le moderne modalità di gestione aziendale. Tuttavia, la sofisticazione dei report stessi è una trappola, consumando l’energia mentale della dirigenza per decifrare le pareti di metriche, invece di consentire loro di affrontare i problemi più urgenti che difficilmente hanno bisogno di numeri per essere individuati in primo luogo.

Il terzo errore critico è non riconoscere i processi decisionali dell’azienda, così come esistono attualmente, con tutti i loro difetti. Infatti, la maggior parte dei processi decisionali è così radicata nelle politiche che le politiche stesse diventano la vera fonte della maggior parte delle decisioni. Consideriamo ad esempio la politica del primo arrivato, primo servito, una politica quasi ubiqua nelle aziende che forniscono beni tangibili e intangibili. Questo è un chiaro caso di processo decisionale, ma perché servire la prima persona che alza la mano dovrebbe essere nell’interesse migliore della tua azienda?

Un vago senso di “equità” merita un’analisi più approfondita: alcuni clienti potrebbero avere assolutamente bisogno di essere serviti per primi pur non essendo in grado di fare la richiesta abbastanza presto. Sebbene questa politica sia un punto di partenza ragionevole, non c’è motivo di credere che sia massimamente allineata con gli interessi a lungo termine dell’azienda. È solo una delle tante opzioni possibili. Di conseguenza, le probabilità che questa opzione sia “l’ottimale” sono praticamente nulle. Al contrario, esplorare ed sfruttare opzioni alternative è quasi garantito che sia vantaggioso per l’azienda, purché i costi operativi di tali processi siano mantenuti ragionevolmente bassi. Generare e raffinare costantemente politiche ottimizzate di questo tipo è esattamente responsabilità di quei sistemi di intelligenza (ad esempio, ciò che Lokad fa quotidianamente per i suoi clienti).

Tuttavia, per quanto riguarda i fornitori di software, vendere sistemi di intelligenza è sia brutale che intransigente. A differenza dei sistemi di registrazione (che sono semplici come può essere un software) e dei sistemi di reportistica (che sono sofisticazione vanitosa), i sistemi di intelligenza sono, per loro stessa natura, gettati nella mischia fin dal primo giorno. Questo perché le cattive decisioni influenzano negativamente, e in modo molto evidente, l’azienda. Quando si tratta di meccanizzare un processo decisionale, il fornitore viene messo sotto una luce intensa senza possibilità di nascondersi. Inoltre, la luce intensa non finisce mai, perché l’esercizio viene ripetuto quotidianamente, forse molte volte al giorno. Di conseguenza, nel 2024 ci sono ancora pochissimi fornitori disposti a entrare nel mercato sulla base della vendita di un sistema di intelligenza. Lokad è uno di loro, specializzato nell’ottimizzazione della supply chain, ma si sente ancora abbastanza solo a farlo.

Il Valore di Decisioni Migliori

Tuttavia, decisioni migliori migliorano l’azienda in tutti i modi che contano veramente. A differenza di un sistema di registrazione, che supporta processi, non c’è un limite superiore a quanto una decisione possa essere “migliore” per l’azienda. Una decisione che massimizza il ritorno sull’investimento (ROI) per un cliente oggi può sempre essere migliorata con un maggiore accesso ai dati e una migliore tecnologia. Anche se questo miglioramento si traduce solo in un dollaro in più, è comunque un miglioramento tangibile data la natura ripetitiva delle decisioni della supply chain e il basso costo di produzione delle decisioni grazie all’automazione.

D’altra parte, con un sistema di registrazione, una volta che il processo è fluido e affidabile, non ci sono ulteriori ritorni da ottenere. Se la tua azienda riuscisse ad assumere il Mozart della contabilità, oltre un certo punto non farebbe alcuna differenza materiale rispetto all’assunzione di una persona estremamente competente⁴. Al contrario, se la tua azienda riuscisse ad assumere il Mozart del marketing, le probabilità che accadano cose buone - cose apparentemente impossibili - sarebbero molto alte. Questo è una conseguenza del fatto che alcuni ambiti di competenza sono meno vincolati di altri e, quando si tratta di decisioni ingenue, non c’è un limite superiore all’ingegnosità che può essere applicata ad esse.

Inoltre, a differenza di un sistema di report, i vantaggi di un sistema di intelligenza non dipendono dalla collaborazione volontaria del resto dell’azienda. Il tuo filtro anti-spam non ha bisogno né del supporto né dell’approvazione del tuo capo, dei tuoi colleghi o dei tuoi subordinati per svolgere l’incredibile impresa di mantenere la tua casella di posta in ordine. Allo stesso modo, un sistema di intelligenza fa le sue cose e migliora la tua azienda da solo. Il processo è quasi incondizionato, tranne per l’ingegnerizzazione del sistema stesso, che deve essere sufficientemente adeguata per fornire efficacemente il miglioramento cercato dalla tua azienda. Naturalmente, la collaborazione attiva del resto dell’azienda potrebbe facilitare notevolmente l’ingegnerizzazione (e la manutenzione) del sistema di intelligenza. Tuttavia, tale collaborazione è una proposta completamente diversa rispetto alla necessità di interazione costante, sperimentazione e assistenza continua per funzionare.

Ora dovrebbe essere più chiaro perché le aziende finiscono tipicamente con i rapporti fasulli elencati sopra:

• 75% per i sistemi di registrazione (questo riflette il livello ambientale di paura aziendale).

• 20% per i sistemi di report (questo riflette la vanità della dirigenza superiore).

• 5% per i sistemi di intelligenza (questo riflette la codardia dei fornitori di software).

Eppure, a differenza del sapere convenzionale, ottenere i rapporti corretti non richiede missioni di consulenza estensive⁵, né una padronanza dell’arte del software aziendale. In realtà, richiede principalmente coraggio da parte della dirigenza aziendale.

Possibili soluzioni

Secondo me, la dirigenza aziendale deve valutare freddamente cosa ci si aspetta che il sistema di registrazione produca, senza lasciarsi ingannare dalle illusioni create dai fornitori. Sarebbe saggio ricordare che un sistema di registrazione è essenzialmente l’equivalente digitale di una traccia cartacea particolarmente complicata. Di conseguenza, non c’è nulla che la dirigenza non possa capire con un po’ di pazienza. Tuttavia, troppo spesso la dirigenza ha paura di guardare da vicino il software, poiché potrebbe mettere in luce la loro stessa insufficienza quando si tratta di tecnologie software.

Questa paura è infondata. Un fornitore con integrità prenderà il tempo per spiegare esattamente cosa fa il sistema di registrazione. Poiché un sistema di registrazione, per sua natura, non fa nulla che non possa essere spiegato a un bambino paziente delle scuole medie, non c’è motivo di temere di essere esposti come “incompetenti”. Qualsiasi tentativo - da parte di chiunque, in particolare di un fornitore - di presentare un sistema di registrazione come qualcosa di estremamente avanzato dovrebbe essere considerato un segnale di allarme immediato. Significa o che il team di vendita è estremamente incompetente o che stanno cercando di ingannare la dirigenza. In realtà, un sistema di registrazione che non può essere facilmente navigato da un non specialista dovrebbe essere seriamente rivalutato come questione di principio.

La dirigenza deve anche essere risoluta nel separare il sistema di registrazione da tutte le altre considerazioni software (ad esempio, report e intelligenza) che potrebbero essere incluse nell’offerta. Se gli altri aspetti non possono essere separati a causa di problemi tecnici, allora questo è un altro segnale di allarme importante. In tal caso, l’architettura del prodotto software aziendale è un design ibrido che porterà solo a complicazioni infinite e totalmente superflue. Questo perché, come già accennato, l’architettura adatta di un sistema di registrazione è esattamente ciò che lo rende inadatto ad agire anche come sistema di report e/o intelligenza. Se le preoccupazioni sono mescolate a livello architettonico, il sistema dovrebbe essere considerato “difettoso per progettazione” (come una macchina da Formula 1 con un motore a vapore).

Se gli altri aspetti non possono essere separati a causa di termini commerciali, allora, ancora una volta, abbiamo un segnale di allarme importante. Il fornitore sa che gli elementi della loro offerta sono troppo difettosi per essere venduti da soli e, quindi, il fornitore deve ricorrere al raggruppamento commerciale. I clienti sono attratti da ciò che sembra essere una soluzione end-to-end che possono ottenere a un “prezzo scontato” in qualche modo. Tuttavia, questa percezione è ingannevole e si basa su un ancoraggio non valido a un prezzo gonfiato per il sistema di registrazione.

Ad esempio, se il fornitore fissa il prezzo del sistema di registrazione a $75 mentre potrebbe realisticamente essere anche solo $25, non importa se il fornitore è disposto a raggruppare un sistema di report per un costo aggiuntivo di $10 invece dei regolari $20. In poche parole, $85 ($75 + $10) è comunque molto più grande di $45 ($25 + $20). Eppure, molte aziende cadono in questa trappola.

Dopo una valutazione obiettiva di ciò che un sistema di registrazione sta effettivamente fornendo e di come la tecnologia software odierna rende questa un’affare piuttosto semplice, la direzione si renderà sempre conto che destinare il 20% del budget software su questo fronte è già piuttosto generoso.

La direzione aziendale deve riflettere attentamente su quali azioni implementerebbe effettivamente se, e solo se, venissero forniti alcuni numeri aggiuntivi. I sistemi di report non sono un sostituto della volontà di agire. Troppo spesso, la direzione si sente insicura nel affrontare un problema che ha già identificato. Sebbene la quantificazione del problema attraverso varie metriche possa aiutare a calibrare meglio la risposta, non fa nulla per quanto riguarda la volontà di agire.

Se la direzione non sta già agendo (seppur in modo leggermente non calibrato), lanciare una serie di metriche sul problema non farà scomparire la sensazione di insicurezza. Al contrario, i numeri sono molto probabilmente ad aumentare la sensazione di ansia, poiché i numeri raccontano inevitabilmente una storia complessa, in parte opaca e in continua evoluzione. Pertanto, un team di gestione (che già agiva troppo poco) è probabile che si trovi a agire ancora meno quando gli vengono presentate decine di metriche che possono essere interpretate in modi contraddittori.

Qualsiasi tentativo da parte del fornitore di promuovere la versatilità del suo sistema di report (cioè “puoi avere quante metriche desideri”) dovrebbe essere considerato un segnale di allarme importante. Infatti, un fornitore con integrità ricorderebbe incessantemente al suo potenziale cliente che ogni numero riportato che non è collegato a una chiara chiamata all’azione è quasi garantito essere una perdita di tempo. Un fornitore con integrità indirizzerebbe i potenziali clienti lontano dall’aumento del numero di indicatori. Il motivo è semplice: è banalmente facile generare migliaia di numeri al giorno (grazie ai computer moderni), tuttavia rimane una sfida brutale generare anche solo cinque o sei numeri che valga la pena leggere ogni singolo giorno.

Inoltre, un fornitore con integrità dovrebbe anche chiarire che non si troveranno nuove intuizioni semplicemente avendo accesso a statistiche descrittive, come quelle presentate dal sistema di report. Le intuizioni precedono sempre le statistiche. Le statistiche possono essere utilizzate solo per affinare la quantificazione dell’intuizione. Il percorso intellettuale non progredisce nella direzione opposta. Non menzionare questo fatto fondamentale, o peggio, suggerire che si troveranno “tesori nascosti”⁶ nei dati dovrebbe essere considerato un altro segnale di allarme importante.

Un fornitore con integrità non illude i suoi potenziali clienti sulle loro possibilità di successo, allo stesso modo in cui un medico onesto non incoraggia la convinzione del paziente che un “rituale magico” curerà il linfoma. Sebbene l’istinto della direzione possa essere sempre quello di desiderare più numeri, il test decisivo “agirei solo se mi venissero forniti alcuni numeri aggiuntivi” è il metro di valutazione che deve essere utilizzato per valutare questi istinti. Ancora una volta, destinare il 5% per questo è piuttosto generoso. Le statistiche descrittive guardano indietro, come gli specchietti retrovisori. Sono un bel complemento per evitare una certa classe di problemi, ma specchietti retrovisori migliori non sono il modo in cui si vincono le gare.

Infine, affrontiamo il ruolo critico delle decisioni. La direzione aziendale deve concentrarsi su ciò che l’azienda dovrebbe essere, non su ciò che è attualmente. Per un’azienda che gestisce una grande supply chain, la stragrande maggioranza delle decisioni viene presa implicitamente e in modo un po’ meccanico attraverso politiche stabilite. Queste politiche riflettono lo status quo. Per design, sia i sistemi di registrazione che i sistemi di report sono molto concentrati sullo status quo. Un miglior sistema di registrazione renderà lo status quo un po’ più produttivo e un po’ più affidabile. Un miglior sistema di report faciliterà il compito di mantenere lo status quo, assicurandosi che non degeneri in qualcosa di peggiore rispetto a quello che era in passato.

Purtroppo, è quasi impossibile per la direzione aziendale separare la sua spesa di “banda mentale” dalla spesa dell’azienda. Se l’azienda spende la maggior parte del suo budget software per introdurre un determinato software, allora, per design, la direzione aziendale dedicherà molta (se non la maggior parte) della sua energia a questo stesso software. Pertanto, se i sistemi di registrazione e i sistemi di report consumano la parte del leone del budget, allora, per design, lo status quo si prenderà la maggior parte dell’attenzione della direzione aziendale.

Il mantra di Jeff Bezos, fondatore di Amazon, è sempre stato: è sempre il giorno 1. Molti osservatori, me compreso, attribuiscono una buona parte del successo di Amazon a questa singola prospettiva. A differenza di molti pionieri di internet (ad esempio, Yahoo, Digital, eBay, MySpace, ecc.), Amazon si è reinventata incessantemente negli ultimi tre decenni. Molte (la maggior parte?) delle aziende sembrano non apprezzare quanto costerà loro l’aggiornamento del sistema ERP quinquennale. Le tariffe pagate al fornitore del software sono solo la punta dell’iceberg. Detto questo, la vera preoccupazione dovrebbe essere che la direzione aziendale smetta di pensare solo a far sopravvivere lo status quo durante la transizione del software.

La maggior parte dei fornitori di ERP incolpa i propri clienti per non aver condotto correttamente il cambiamento, rendendo così la transizione inutilemente costosa e lenta. Tuttavia, per quanto riguarda gli ERP, osservo casualmente che la maggior parte del cambiamento che viene apportato all’azienda è accidentale, non essenziale. Pertanto, la riluttanza delle persone ad adottare il nuovo sistema non è affatto irrazionale come potrebbe sembrare. A meno che il precedente ERP non fosse un completo disastro, c’è veramente poco da guadagnare dall’adozione di uno nuovo. I processi suppostamente “migliorati” presto inizieranno a presentare difetti imprevisti, compensando ampiamente i benefici attesi. Mentre guidavo Lokad negli ultimi quindici anni, ho avuto la possibilità di interagire con centinaia di dirigenti di alto livello. Eppure, non ho mai sentito nessuno di loro attribuire la propria gloria e il proprio successo a un ERP appena implementato, soprattutto non a quelli che hanno impiegato diversi anni per essere implementati.

Al contrario, investire in un sistema di intelligenza costringe la direzione aziendale a riflettere a lungo e duramente su tutte le domande difficili:

• Cosa significa veramente la qualità del servizio per i clienti?

• Come posso nutrire e far crescere i fornitori mantenendoli fedeli?

• Come posso convertire la spesa dei dipendenti da OPEX a CAPEX?

In realtà, le decisioni possono essere ottimizzate solo nella misura in cui la direzione aziendale sa cosa sta cercando di ottimizzare. Anche se un’iniziativa software legata ai sistemi di intelligenza non si rivela così redditizia come previsto, si acquisiscono inevitabilmente importanti intuizioni sulla direzione del business. Curiosamente, sono spesso i progetti falliti che generano le intuizioni più importanti. A meno che il fornitore non sia tecnicamente incompetente - nel qual caso, il fallimento è interamente attribuito a tale incompetenza - un fallimento riflette tipicamente profondi fraintendimenti⁷ da parte della direzione aziendale sul proprio business. Finché acquisire tali intuizioni non mette a rischio il livello complessivo di redditività, la spesa dovrebbe essere considerata un investimento valido - essenzialmente rendendo l’azienda immune da illusioni o percezioni obsolete che la direzione aziendale potrebbe avere.

Pensiero finale

La maggior parte delle aziende è bloccata con abitudini di spesa IT acquisite negli anni ‘90 (se non prima), e queste abitudini di spesa sono gradualmente diventate disfunzionali. Le aziende sono state “digitalizzate” da molto tempo, spesso decenni, eppure oltre una certa dimensione (ad esempio, 200 dipendenti), ci sono pochissime aziende che possono comprare, produrre o vendere qualcosa senza una traccia digitale. In generale, i fornitori di software sono diventati esperti nel rafforzare queste cattive abitudini tra la loro base di clienti. È piuttosto ironico che di solito riescano a farlo sotto il pretesto di “innovazione”, pur riuscendo a innovare precisamente nulla. Questo è particolarmente vero quando si tratta di software così ampiamente commoditizzato che è diventato piuttosto poco chiaro perché le aziende dovrebbero pagare molto per esso - non importa quanto sia critico per la continuità del business.

Fondamentalmente, la dirigenza non ha bisogno di diventare esperta di software per affrontare questo problema. Ciò richiede principalmente pazienza, attenzione ai dettagli e forza mentale per arrivare alla radice del problema. La dirigenza dovrebbe smettere di pianificare il budget per il software in base a ciò che fanno i loro colleghi e sicuramente non in base alle loro passate cattive abitudini. Le cattive abitudini di una vita sono comunque cattive abitudini, e “tradizione” è la parola che usiamo di solito per le cose che non riusciamo a ricordare il motivo per cui facciamo.

È incoraggiante riflettere sul fatto che, nonostante siano composte da persone, le aziende non sono esse stesse persone. Questo è fondamentale perché, a differenza dei dipendenti all’interno di un’azienda, le aziende stesse possono effettivamente essere ringiovanite e cambiare in modo sovrumano (e spesso molto più velocemente di quanto possa fare anche l’essere umano più ambizioso e dedicato). Per quanto riguarda la corretta pianificazione del software aziendale, il processo è più facile di quanto si possa pensare e gli effetti trasformativi sono di vasta portata, rapidi e duraturi.