I Fondamenti di Supply Chain - Lezione 1.1

00:21 Introduzione
00:55 Definizione osservazionale
02:45 La definizione breve
04:48 Perché e come
07:58 Ambito e non-ambito
11:07 Coinvolgimento diretto + conflitto di interessi
14:53 Teoria mainstream della supply chain
21:53 Gergo confuso
25:42 Natura della sfida
37:57 Il metodo dietro la follia
49:54 In conclusione: due insidie IYI
54:02 Lezione successiva e domande del pubblico

Descrizione

Supply chain è la padronanza quantitativa ma anche pratica delle opzioni nell’affrontare la variabilità e i vincoli relativi al flusso di beni fisici. Essa comprende approvvigionamento, acquisto, produzione, trasporto, distribuzione, promozione, … - ma con un’attenzione a coltivare e selezionare le opzioni, anziché alla gestione diretta delle operazioni sottostanti. Vedremo come la “quantitativa” supply chain perspective, presentata in questa serie, si discosta profondamente da quella che è considerata la teoria mainstream della supply chain.

Trascrizione completa

Ciao a tutti, benvenuti alle lezioni di supply chain. Io sono Joannes Vermorel, e oggi presenterò i “Fondamenti di Supply Chain.” Per chi sta seguendo la lezione in diretta, potete fare domande tramite la chat in qualsiasi momento. Non leggerò la chat durante la lezione; tuttavia, alla fine della lezione tornerò sulla chat, leggerò le domande e cercherò di rispondere al meglio delle mie possibilità. Procediamo quindi.

Cominciamo con una definizione osservazionale. Quarant’anni fa, i miei due genitori stavano iniziando le loro rispettive carriere alla Procter and Gamble. All’epoca si diceva che le persone intelligenti andassero nel marketing, quelle dinamiche nelle vendite, quelle affidabili nella produzione, e le persone prive di tali qualità finivano nella supply chain, o meglio, all’epoca si diceva che finissero nella logistica. Ho appena modernizzato la citazione, e noi vogliamo davvero fare meglio, il che sarà il punto centrale di queste lezioni.

Credo che in questa citazione ci sia un fondo di verità, e l’interessante è che la supply chain non è riuscita nel XX secolo ad attrarre tutte le menti brillanti che avrebbe potuto. Se osserviamo il XXI secolo, si potrebbe dire che la supply chain è ancora di nicchia, ed è per questo che non riusciamo ad attrarre tante persone brillanti come in altri ambiti. Tuttavia, se paragoniamo con altri settori di nicchia, per esempio la pubblicità online, un ambito piuttosto di nicchia, queste realtà tendono ad attrarre più del giusto numero di menti brillanti, e ci sono già riuscite nel XXI secolo. Quindi ora la domanda è: credo che abbiamo bisogno di una supply chain migliore, superiore, per attrarre quelle persone e sbloccare una forma di profitto superiore.

Iniziamo con una definizione concreta di supply chain. Direi che la supply chain è la padronanza dell’opzionalità in presenza della variabilità nella gestione del flusso di beni fisici. Per opzionalità intendo tutte le cose che puoi fare o non fare quotidianamente. Per esempio, ogni volta che hai un SKU, puoi decidere di portare più materiale a questo SKU, spostare l’inventario da una sede all’altra, modificare il prezzo verso l’alto o il basso, decidere l’assortimento nel negozio o riorganizzare ciò che hai sugli scaffali, ecc. Quindi, hai a disposizione un ampio numero di opzioni, e credo che questa sia l’essenza della supply chain – padroneggiare tutte queste opzioni e coltivarle.

Poi c’è la variabilità, con una miriade di fattori ben al di là del tuo controllo. Non controlli la domanda di mercato; puoi, in una certa misura, prevederla, ma non hai un controllo definitivo su molte forze che contano. La domanda è una di queste, i lead times sono un’altra – hai un certo controllo sui tempi di consegna, ma non è assoluto. Lo stesso vale per i prezzi: puoi controllare i tuoi, ma non quelli dei tuoi concorrenti. Ci sono molte variabili, il che significa che la supply chain non riguarda solo l’orchestrazione, cioè osservare le cose disposte in maniera molto pulita e precisa.

E poi, ovviamente, si tratta di un flusso di beni fisici, per cui sono in gioco tutti i vincoli materiali. Non possiamo semplicemente stampare in 3D e teletrasportare i beni, almeno per ora, dunque dobbiamo tener conto di tutti quei vincoli di risorse. La supply chain è la padronanza di tutto ciò per il bene superiore delle aziende servite e dei loro clienti, ovviamente.

Ora, cosa vogliamo ottenere da queste lezioni? Il mio obiettivo è raggiungere una forma migliore, superiore, di supply chain che offra prestazioni superiori. Credo fermamente nei metodi quantitativi e in una prospettiva finanziaria, ma è solo una convinzione; non c’è nulla di scientifico in ciò. Cercherò di svelare una metodologia per raggiungere questo scopo e chiarire gli obiettivi, dato che esistono molte sfumature e sottigliezze su cosa significhi precisamente “meglio”. Affronteremo questi temi durante le lezioni.

Queste lezioni sono destinate a un pubblico piuttosto vasto, e, a proposito, alcuni di questi pubblici possono essere in conflitto. Uno dei miei obiettivi per questa serie sarà mettere a disagio una parte del pubblico. Da un lato, abbiamo supply chain executives, che affrontano la sfida di sfruttare moderne tecnologie di computing hardware e software per le loro aziende e clienti. È necessaria una certa profondità tecnica in queste questioni; altrimenti è difficile guidare, gestire, formare e fare da mentore alle persone se non comprendi veramente quello che stanno facendo.

Dall’altro lato dello spettro, abbiamo specialisti IT e data scientist che potrebbero essere ansiosi di vedere il codice o le formule. A loro direi: aspettate, avete potenti strumenti a disposizione, ma sapete come utilizzarli in chiave aziendale? Siete certi che ciò che fate sia veramente nell’interesse della vostra azienda o delle aziende che vi pagano, se operate da consulenti? La mia modesta esperienza è che ci sono molti modi per essere fuorviati nell’approccio alla supply chain. L’ambizione di queste lezioni è fornire una certa profondità in termini di visione aziendale e intelligenza pratica, affinché possiate migliorare la supply chain.

Cerchiamo di chiarire l’ambito e ciò che non rientra nella supply chain. In termini di ambito includerò elementi molto classici come pianificazione, previsione e programmazione, che sono le definizioni usuali di supply chain. Tuttavia, includerò anche, dalla mia personale prospettiva di supply chain, pricing, assortimento e merchandising. Tutto ciò, secondo me, fa parte della supply chain. Se consideri la supply chain come tutte le opzioni a tua disposizione per servire il mercato, il pricing è ovviamente una di queste. Non ha molto senso prevedere la domanda se non conosci i futuri prezzi, perché se puoi abbassare il prezzo gonfierai la domanda. È un meccanismo molto meccanico. Non puoi trattare la previsione della domanda come se fosse indipendente dalla tua strategia di pricing; esse sono ovviamente completamente interconnesse. Lo stesso vale per il merchandising. La domanda che osserverai in un negozio dipende da ciò che metti sugli scaffali. È abbastanza ovvio che se tieni le merci nel warehouse e non le esponi ai clienti, venderai meno. L’idea di poter separare questi due aspetti, a mio avviso, è in parte insensata. Quindi, tutto ciò, e ovviamente anche gli acquisti, è parte della supply chain.

Tuttavia, ciò che non fa parte della supply chain, dalla mia prospettiva e da quella adottata in queste lezioni, sono elementi come la logistica. Non nego che gestire gli autisti di camion sia estremamente difficile e fondamentale per il funzionamento di molte supply chain. Bisogna supportare il personale sul campo, e quei lavori sono duri. È necessario mantenere alto il morale, guidare quelle persone e assicurarsi che non subiscano pericoli o incidenti. È piuttosto difficile in pratica, specialmente quando le persone sono stanche, si occupano di macchinari e gestiscono attrezzature pesanti. Ma escluderò queste preoccupazioni da queste lezioni. Sono questioni importanti, ma non il focus qui. Mi concentrerò sull’opzionalità, sulla padronanza delle opportunità e sulle mundane decisions che puoi prendere ogni giorno per migliorare il servizio al cliente da molte prospettive. Non tratterò di team building, miglioramento personale e argomenti correlati, dato che la mia visione su questi temi è più quantitativa.

Ora, una piccola nota di disclaimer: ho più che la mia giusta quota di conflitti di interesse. Sono il CEO di una società software che, tra l’altro, vende supply chain software destinato all’ottimizzazione predittiva delle supply chain. Quindi, ovviamente, non sono esattamente neutrale in questo ambito. Tuttavia, credo che la mia prospettiva abbia un certo valore, soprattutto considerando il modo in cui Lokad sta affrontando le supply chain.

Lokad è stata fondata nel 2008 e, all’epoca, ho iniziato come fornitore di servizi di forecasting, ma rapidamente, circa quattro anni dopo, si è evoluta in una società di ottimizzazione predittiva della supply chain offerta come servizio. La nostra esperienza è, credo, relativamente unica, dato che ora gestiamo letteralmente circa 100 supply chain per conto dei nostri clienti. Quando dico “gestire le supply chain”, non intendo che forniamo il software e che i nostri clienti prendano tutte le decisioni tramite menu e pulsanti. Lokad offre un servizio in cui tipicamente forniamo decisioni finali ottimizzate. Quando dico decisioni finali, intendo letteralmente decisioni come: qual deve essere il prezzo oggi per questo articolo? Quante unità dovresti spostare da questo centro di distribuzione a questo negozio? Quante unità dovresti produrre oggi in questo impianto? Quante unità dovresti ordinare oggi da uno dei tuoi fornitori esteri? Lokad interviene direttamente in queste decisioni finali. Naturalmente, i nostri clienti non emettono assegni in bianco a Lokad, quindi è solo un suggerimento che forniamo. I nostri clienti hanno comunque l’opportunità di vetare ciò che proponiamo. Tuttavia, la mia osservazione informale è che per la stragrande maggioranza dei nostri clienti abbiamo un tasso di successo intorno al 99% in cui le nostre proposte vengono implementate in produzione esattamente come suggerito, senza alcun intervento manuale. È letteralmente solo un timbro di approvazione, e basta. Abbiamo anche diversi clienti per i quali le decisioni sono automatizzate e fluiscono direttamente verso l’ERP.

Credo che questa esperienza ci offra una prospettiva unica su cosa significhi realmente ottimizzare una supply chain nel mondo reale. Non è come quella di un fornitore di software che vende licenze e dice: “Grazie mille, ora sei il fiero proprietario di una delle licenze dei miei prodotti, dove stai semplicemente stampando denaro con le licenze del tuo software.” Noi siamo direttamente in una situazione in cui abbiamo la pelle in gioco. Dobbiamo avere successo. La stragrande maggioranza dei clienti di Lokad opta per un abbonamento mensile, che permette loro di rinunciare in qualsiasi momento, senza costi di implementazione. Questo ci fornisce un istinto di sopravvivenza su come avere successo nella supply chain, offrendo valore reale, sapendo che i nostri clienti possono interrompere il servizio in qualsiasi momento.

Questo mi porta a come abbiamo raggiunto tali risultati e a dare uno sguardo a quella che viene tipicamente definita la teoria mainstream della supply chain, in opposizione alla prospettiva quantitative supply chain di Lokad. Due libri, “Inventory Management and Production Planning” di Silver, Pyke e Peterson, e “The Fundamentals of Supply Chain Theory” di Schneider e Shen, credo rappresentino il gold standard della teoria mainstream della supply chain. Questi libri sono estese raccolte degli ultimi 60 anni di ricerca sulla supply chain, che vengono definiti con nomi diversi come ricerca operativa, forecasting, business optimization, e così via.

Questi libri, in ambito accademico, sono molto ben scritti, chiari e concisi. Ognuno di essi conta circa 800 pagine, cita circa mille articoli, con una bibliografia monumentale alla fine. Includono esercizi e molti altri elementi. Sono molto coerenti, ben scritti, e ritengo che quanto presentato sia fondamentalmente corretto dal punto di vista matematico. Inoltre, questi due libri rappresentano anche un ritratto accurato della ricerca svolta negli ultimi quattro-sei decenni in questi campi, motivo per il quale li definisco la teoria mainstream della supply chain.

Tuttavia, questi libri soddisfano veramente le aspettative? Direi, in modo deludente, di no. Quando ho fondato Lokad, avevo già tra le mani il primo di questi due libri e avevo cercato di applicare questa teoria mainstream della supply chain con i miei clienti per quattro anni. Nell’esperienza, durata più di un decennio in Lokad, ho avuto l’opportunità di confrontarmi con letteralmente quasi due o trecento direttori della supply chain, e non ho mai visto in nessuna azienda che funzionasse, nemmeno una.

Talvolta la situazione può essere un po’ confusa perché alcuni termini della teoria mainstream della supply chain, come scorte di sicurezza, vengono utilizzati dalle aziende. Sì, le aziende usano le scorte di sicurezza, ma quando si osserva da vicino il modo in cui queste vengono implementate nelle aziende, di solito emergono numerose deviazioni e stranezze numeriche che non hanno assolutamente nulla a che fare con ciò che la teoria suggerisce di fare. Eppure, le molte aziende che ho incontrato hanno assolutamente ragione nel portare quelle deviazioni.

Nelle grandi aziende, ci sono già persone consapevoli di questa teoria. Non credo che la teoria mainstream non abbia avuto successo a causa della troppa ignoranza in circolazione. Ho incontrato molti direttori della supply chain che conoscono bene questa teoria. Ovviamente, non conoscono a memoria le centinaia di formule, ma sanno della loro esistenza. Anche se il direttore della supply chain non dovesse conoscere esattamente quelle formule, ha qualcuno nel suo team o un consulente che le conosce. Questa conoscenza è veramente mainstream ed è stata insegnata nelle università per decenni.

L’ignoranza non è la spiegazione. Curiosamente, la teoria mainstream è molto presente nelle implementazioni ERP mainstream, che propongono soluzioni da manuale della teoria della supply chain. Ciò che è intrigante è che ho visto ripetutamente che la teoria mainstream della supply chain, quando implementata in modo pulito e corretto in un ERP, semplicemente non funziona. Le persone ricorrono a fogli Excel spreadsheets e ne rimangono insoddisfatte. Sembrano convinti che ci sia una qualche verità scientifica, ma non sono ancora arrivati a quel punto, per cui devono affidarsi a sporche operazioni di crunching dei dati sui fogli di calcolo. Sperano che, a un certo punto in futuro, riusciranno a sfruttare le funzionalità offerte dall’ERP.

Tuttavia, questa situazione si sta svolgendo da tre decenni, e la mia controproposta per voi è che non funziona affatto. Non funziona letteralmente. Quello che le persone fanno con i loro fogli di calcolo contiene un’essenza di verità, ed è lì che dovremmo concentrare la nostra attenzione. Il problema che ho con la teoria mainstream della supply chain è proprio che non funziona. A livello filosofico, ho un ulteriore problema: questi libri sono scritti in modo tale da non poter essere confutati dal mondo reale. Per chi di voi ha letto un po’ di epistemologia, potrebbe essere familiare l’argomento della falsificabilità di Karl Popper. Ne tornerò più avanti nella lezione. Una teoria scientifica deve correre dei rischi in relazione alla realtà. Non si può fare scienza se ciò che si afferma non può essere messo in discussione dal mondo reale. Il mio problema con questi due libri è che sono immuni al mondo reale. Non possono essere contestati perché ciò che dicono è perfettamente vero e coerente. È come piccoli frammenti di matematica che hanno una coerenza interna, ma sono immuni alla realtà. Questo è il nocciolo di ciò che ritengo profondamente sbagliato nella teoria della supply chain, o almeno in uno dei suoi aspetti.

Per rendere le cose ancora più confuse, diamo un’occhiata ad alcuni gerghi relativi alla supply chain. In questa serie di lezioni, farò una distinzione tra ciò che definisco management e optimization, entrambi rientranti nell’ombrello del control. Quando dico supply chain control, intendo due concetti molto diversi: supply chain management e supply chain optimization. Quando dico management, non mi riferisco ad un manager o ad un dirigente come un direttore della supply chain, bensì alla prospettiva di un contabile, che si limita a gestire i registri.

Il supply chain management si riduce a gestire le informazioni, processarle e occuparsi dell’inserimento banale dei dati e dei workflows. Questo è simile agli strumenti di customer relationship management (CRM), che non fanno nulla con i tuoi clienti se non registrare i loro nomi, lead promettenti, ecc. Alcuni analisti di mercato fuorviati negli anni ‘90 coniarono il termine ERP (enterprise resource planning). Ritengo che questo termine sia stato fuorviante perché gli ERP non hanno nulla a che fare con la pianificazione. Sarebbe più corretto definirli enterprise resource management, in quanto tengono traccia di tutti gli asset posseduti da un’azienda. Il supply chain management si riferisce al monitoraggio di articoli, ordini, processi e varie autorizzazioni.

Dall’altra parte, abbiamo la supply chain optimization, dove risiede la vera intelligenza. In quest’area troviamo soluzioni come APS (advanced planning systems), anche se ho posto dei punti interrogativi perché non risultano del tutto soddisfacenti. Il problema delle prospettive di forecasting e planning è che non si assume la responsabilità della performance finanziaria complessiva della supply chain. Per chi ha seguito i miei episodi su Lokad TV, questo è ciò a cui mi riferisco quando critico l’attenzione data alle percentuali di errore anziché ai dollari di premi ed errori. Questo è ciò di cui sto parlando. Possiamo quindi considerarlo in termini tecnologici, come assistenti virtuali o fogli di calcolo. Sebbene i fogli di calcolo possano non essere un software particolarmente intelligente, si allineano con questa visione di avere un management, che è il corrispettivo elettronico di ciò che accade nel mondo reale, e un’optimization, che sfrutta tutte le optionalità delle decisioni che dobbiamo prendere. In questa serie di lezioni, adotto decisamente la prospettiva della supply chain optimization. Non siamo qui per capire come creare il prossimo warehouse management system (WMS); piuttosto, si tratta di ottimizzare le nostre supply chains e renderle migliori.

Adesso, diamo un’occhiata più da vicino al problema della supply chain. Qual è la natura di questa sfida? Dobbiamo compiere una distinzione sottile ma profonda: si tratta di un problema semplice o di un problema complesso? La maggior parte dei professionisti e dei data scientist non è nemmeno consapevole di questa dualità. Un problema semplice è come il gioco degli scacchi, in cui le regole sono ben definite. Può essere molto complesso, ma le regole sono chiare e il problema è perfettamente specificato. Una volta individuato un tale problema, resta solo una questione di pura ingegneria per risolverlo. Può essere difficile, come dimostra il fatto che ci siano voluti decenni di lavoro per sviluppare un computer capace di superare i campioni del mondo. Tuttavia, non c’era alcun dubbio che un gioco come gli scacchi sarebbe stato eventualmente risolto attraverso metodi computazionali.

Il forecasting delle serie temporali nel supply chain management è anch’esso un problema ben consolidato. Ma la grande domanda è: riflette davvero ciò che accade in una supply chain reale? La mia proposta è che non lo faccia. Se torniamo a quei libri sulla teoria mainstream della supply chain, il forecasting delle serie temporali occuperebbe un ruolo di rilievo in molti capitoli. Vi dico che non è nemmeno il modo giusto per affrontare il problema. Dobbiamo considerare che i problemi della supply chain sono wicked.

Cosa intendo per wicked? Le supply chain sono complesse e includono persone, processi, macchine e hardware, tra le altre cose. Ma prima di tutto, coinvolgono molte persone. Curiosamente, non appena vengono coinvolte persone, i problemi assumono una natura completamente diversa. Esaminiamo, ad esempio, il settore degli investimenti. Immagina di voler investire del denaro, magari derivante da una grande eredità, e di voler fare un investimento saggio. Puoi cercare consulenza finanziaria, ma è difficile. Analizziamo gli incentivi del mercato quando si cerca consulenza finanziaria. Se offri consulenza finanziaria, qual è il tuo incentivo? Il tuo obiettivo è incoraggiare le persone ad acquistare un determinato titolo perché ne credi nel valore. Man mano che le persone convergono per acquistare il titolo che stai promuovendo, puoi vendere discretamente le tue azioni, potenzialmente causando una perdita ad altri. Questo meccanismo è noto come “pump and dump.” È difficile trovare consulenze finanziarie imparziali perché chi gode di una buona reputazione ha un enorme incentivo a impegnarsi in schemi di pump and dump.

Consideriamo un altro esempio. Immagina di gestire un’azienda di fast-moving consumer goods (FMCG) e di voler creare una buona pubblicità. Cos’è una buona pubblicità? Non esiste una risposta chiara a questa domanda. Se potessi dimostrare di avere la pubblicità migliore e la tua concorrenza fosse d’accordo, potrebbero creare campagne pubblicitarie molto simili alle tue. Ciò farebbe sì che il tuo messaggio risultasse indistinguibile da quello dei concorrenti. I problemi wicked non hanno soluzioni ottimali o definitive, perché anche se pensi di avere qualcosa di veramente valido, può essere copiato. I concorrenti possono rispondere alle tue mosse e annullare qualsiasi ottimizzazione o vantaggio che credevi di possedere.

L’essenza del gioco in atto è dinamica, e i tuoi avversari sono intelligenti e in grado di reagire a ciò che fai. Una delle mie critiche alla teoria mainstream della supply chain è che essa affronta i problemi della supply chain esclusivamente da una prospettiva di problemi semplici. L’idea che possano esistere comportamenti avversari è assente, e credo che ciò sia irrealistico. Se osserviamo la supply chain optimization, possiamo vedere comportamenti avversari ad ogni livello. Per ottenere un qualsiasi grado di supply chain optimization, bisogna essere resiliente a questi problemi.

In primo luogo, è un’illusione pensare che gli interessi dei dipendenti siano sempre allineati con quelli dell’azienda. Sebbene spesso vi sia un certo allineamento, la durata media dell’impiego per le persone sotto i 30 anni con una laurea in ingegneria in Francia è di appena 1,5 anni. Questi individui cambiano frequentemente azienda, quindi è irrealistico aspettarsi una loyalty infallibile verso una singola impresa. Vogliono avere successo, ma non si può presumere che la loro fedeltà sia assoluta.

Inoltre, considera i fornitori di software, che agiscono in funzione dei propri interessi finanziari. I grandi fornitori ERP, ad esempio, hanno aumentato significativamente le tariffe di manutenzione nel corso degli anni. Più problemi creano in termini di produzione, maggiore è la necessità di interventi di manutenzione – cosa che non è necessariamente in linea con gli interessi migliori dell’azienda.

Per quanto riguarda i consulenti e le aziende IT, il loro principale interesse è sfruttare al massimo qualsiasi problema individuino. Possono estendere i loro servizi e fatturare per centinaia di giorni di lavoro, il che non è sempre nell’interesse migliore dell’azienda cliente. In questi esempi, sto facendo il diavolo a quattro, ma è importante riconoscere che il supply chain management è un problema wicked.

Anche adottando una prospettiva puramente cooperativa, strategie come sottovalutare i concorrenti passando ordini più consistenti o riducendo gli assortimenti possono sconvolgere le supply chains dei rivali. Il supply chain management non è un gioco che si gioca in maniera amichevole. Se osserviamo aziende di successo come Amazon, esse possono rivelarsi piuttosto spietate. Non è necessariamente un valore fondamentale da imitare, ma è qualcosa che non può essere ignorato.

Le aziende possono avere valori differenti, ma non possono fingere che i problemi della supply chain siano semplici, con questioni ben specificate e prive di comportamenti avversari. I concorrenti possono trovare modi per imbrogliare o fare sconti attraverso strategie creative, aspetti che non vanno trascurati.

Quindi, ha senso la teoria della supply chain da questa prospettiva? Io credo di sì. Tuttavia, è importante considerare che le analogie sono forme deboli di ragionamento. Se parlassimo di una scienza medica che si applicasse solo a pazienti idealizzati, non avrebbe senso. Quando un paziente cerca cure da un medico, di solito non è giovane e in perfetta salute. Può essere anziano e avere molti altri problemi, come l’essere in sovrappeso o avere patologie preesistenti. La medicina moderna non si occupa soltanto di pazienti idealizzati, quasi perfetti in ogni aspetto ad eccezione della patologia di interesse; si occupa di pazienti reali con una moltitudine di problemi. Credo che il supply chain management debba essere simile – ossia affrontare aziende reali che hanno numerose problematiche oltre a quella principale, e basarsi su una teoria in grado di far fronte alla realtà.

Una teoria è necessaria perché fornisce la prospettiva e il quadro concettuale per affrontare i problemi in questo ambito di studio e pratica. Al peggio, si può avere una teoria scadente o tacita, ma in ogni caso è presente una qualche forma di teoria. L’obiettivo è sviluppare una forma migliore di teoria, cosa che cercherò di fare in queste lezioni.

Si tratta di un’impresa vasta, con quasi 100 sessioni pianificate. Mi scuso per la lunghezza, ma stiamo affrontando problemi complessi che non hanno soluzioni semplicistiche. Il primo passo è ampliare i nostri orizzonti. Una critica alla teoria mainstream della supply chain è che essa guarda solo all’interno, il che è fondamentalmente errato. Le supply chain non operano in un vuoto; esiste un mondo là fuori e abbiamo bisogno di una profonda comprensione di numerosi campi per migliorare davvero il supply chain management.

Ci sono molti ambiti da cui possiamo apprendere, come l’epistemologia, la scienza medica, l’informatica, il machine learning e numerose ricette numeriche. I data scientist presenti potrebbero conoscere l’idea che nel supply chain management c’è di più rispetto ai metodi tradizionali. Tuttavia, fate attenzione – i libri recenti sui fondamenti della teoria della supply chain sono ben consapevoli delle tecniche moderne di machine learning, includendo persino capitoli sulle support vector machines. Il problema non è la mancanza di accesso a queste tecniche; non è il nocciolo della questione.

Per affrontare questi problemi, abbiamo bisogno di una visione più ampia che abbracci una grande varietà di campi, compresa l’economia. Copriremo circa 15 sessioni su argomenti diversi, che credo siano essenziali per acquisire una prospettiva di alto livello approssimativamente valida, piuttosto che essere esattamente sbagliata. Abbiamo un profondo problema metodologico legato alla riproducibilità, che è un aspetto fondamentale di molte scienze. In fisica, ad esempio, puoi preparare un esperimento, eseguirlo e confrontare i risultati con le previsioni teoriche, come le equazioni di Maxwell per un campo elettromagnetico. Puoi replicare questi esperimenti a volontà, il che rappresenta un aspetto potente delle scienze esatte.

Nelle scienze più morbide, come la scienza medica, la riproducibilità diventa più impegnativa perché ogni paziente è unico. Tuttavia, con le metodologie appropriate, è comunque possibile raggiungere un consenso e ottenere un certo grado di riproducibilità. Ad esempio, vaccini ben progettati dimostrano un trade-off positivo per una popolazione, nonostante alcuni incidenti occasionali.

Nella gestione della supply chain, ottenere la riproducibilità è molto difficile. È impossibile sperimentare con un milione di supply chains. Da Lokad, mi è voluto un decennio per lavorare con oltre 100 aziende con un certo grado di intensità. Realisticamente, entro la fine della mia carriera, potrei raggiungere 1.000 aziende, ma un milione è del tutto irrealizzabile. Le aziende sono più uniche dei pazienti perché sono composte da molti individui che operano in mercati, condizioni, storie e strategie diverse.

Oltre al problema della riproducibilità, ci sono altri problemi metodologici, come i conflitti di interesse. Tutti hanno conflitti di interesse, ed è irrealistico cercare una figura senza alcun conflitto. L’accademia spesso si presenta come se non avesse conflitti di interesse, ma dopo aver trascorso del tempo in ambito accademico, ho assistito a molti conflitti legati alla mentalità del “publish or perish”. I ricercatori devono selezionare problemi e prospettive che si allineino con la pubblicazione dei loro articoli, che possono divergere da ciò che rende un’azienda redditizia.

Ci sono molte buone idee che non possono essere pubblicate perché potrebbero essere troppo semplici o non adatte alla diffusione a causa di comportamenti antagonisti. La semplicità è benefica, tranne che in ambito accademico, dove tutto deve apparire più complicato e scientifico. Tuttavia, una buona scienza non dovrebbe coinvolgere una complessità accidentale; deve essere il più semplice possibile, ma non più semplice. La mechanical sympathy è un altro aspetto importante nella gestione della supply chain. Le supply chains non operano in un vuoto; operano su un substrato, che capita essere l’hardware informatico moderno e il software aziendale.

Ciò che sorprende è quanto poco, anche le persone con mentalità tecnica, come gli scienziati dei dati, sappiano del software informatico moderno e di come funzioni internamente. Se vuoi essere competente nelle supply chains quantitative, devi avere mechanical sympathy, simile ai piloti di Formula Uno che conoscono i loro motori, anche se non sono ingegneri capaci di riprogettarli.

È importante capire cosa l’hardware informatico possa o non possa fare, oltre ad avere una buona conoscenza del software aziendale. Molte regole della supply chain sono basate su una profonda incomprensione di ciò che l’hardware informatico moderno può fare. È sorprendente vedere persone con titoli di software engineer o data scientist che sanno molto poco sull’hardware dei computer.

Inoltre, devi essere familiare con il software aziendale, poiché è l’ecosistema in cui opereranno le tue soluzioni. Interagirai con sistemi ERP, piattaforme di e-commerce, WMS, MRP, EDI e sistemi VMI. Il panorama è complesso e tutti questi sistemi sono in costante evoluzione. Devi capire come lavorare in modo compatibile all’interno di questo ambiente dinamico.

Uno dei problemi della teoria mainstream della supply chain è che affronta il problema da una prospettiva sbagliata. Le aziende dispongono di ERP che implementano già la teoria mainstream della supply chain, ma non funziona, e le persone ricorrono invece all’uso di fogli di calcolo Excel. Excel offre ciò che il tuo ERP non offre: espressività programmatica. Questo risulta di grande importanza, e oggi c’è molto entusiasmo attorno a Python e alla data science. Questo entusiasmo non è legato al deep learning, ma piuttosto alla semplice espressività programmatica che puoi ottenere con un linguaggio di programmazione vero e proprio.

Non appena inizi a programmare qualcosa per pilotare la tua supply chain, sorge la domanda: che tipo di linguaggio di programmazione vuoi? Esistono paradigmi superiori che ti garantiranno una produttività migliore, maggiore affidabilità, risultati migliori e prestazioni finanziarie migliorate? Ci sono parecchi paradigmi notevoli di cui devi essere consapevole, poiché possono fare la differenza nei tuoi sforzi per rendere le pratiche della tua supply chain più guidate quantitativamente.

In conclusione, ci sono due insidie intellettuali. Il termine “intellectual yet idiots” è preso in prestito da Nassim Taleb e si riferisce a una classe di problemi che accadono solo alle persone istruite. Il primo problema è il razionalismo ingenuo, che è dilagante nei circoli accademici e tra i fornitori di software per varie ragioni. In ambito accademico, il razionalismo ingenuo è alimentato dalla necessità di idealizzare e semplificare le situazioni per pubblicare teorie matematiche. Questo spesso porta a modelli semplicistici, rendendo la stragrande maggioranza degli articoli accademici di scarso utilizzo per le aziende con problemi reali.

Per i fornitori di software, il problema riguarda i costi. Le ricette semplicistiche costano meno da sviluppare, rendendole una forte tentazione per i fornitori di minimizzare i costi attenendosi a esse. Ciò porta a un’eccessiva enfasi sulla semplicità e a una svalutazione delle complessità che rendono la gestione della supply chain difficile e interessante.

Il secondo problema sono le ricette poco convincenti o le soluzioni in stile “TED Talk”, dove c’è molto entusiasmo, una visione grandiosa e persone che parlano in grande, ma fanno poco. Qui incontriamo qualcosa che è dilagante nei settori della consulenza e tra i guru, i quali forniscono teorie grandiose che si rivelano estremamente deboli se si guarda alla profondità del materiale e a quanto realmente si possa mettere in pratica da ciò che propongono. Ti fa sentire bene, sì, ma si traduce in risultati superiori nella supply chain? Non ne sono così sicuro. Dobbiamo fare cose intelligenti, evitando il razionalismo ingenuo e approfondendo veramente gli aspetti tecnici, perché non dovrebbe essere solo discorso; dobbiamo arrivare a qualcosa che possa realmente far funzionare una supply chain reale nel mondo reale, con tutte le stranezze che accidentalmente ne fanno parte.

Vi ringrazio molto per il tempo dedicato oggi. Adesso procederò con le domande.

Domanda: Stabilire i prezzi insieme alla pianificazione della domanda è molto logico in teoria, ma in una grande azienda che gestisce migliaia di SKU, è molto più complesso. È realistico in una grande azienda, soprattutto con team cross-funzionali che possono avere interessi contrastanti in ogni momento?

È una domanda eccellente, e la affronteremo nelle prossime lezioni. In breve, credo che l’approccio del 21° secolo di dividere e conquistare, in cui le grandi strutture aziendali sono completamente suddivise in molte divisioni, non sia né razionale né scientifico; anzi, è esattamente il contrario. Le aziende dovranno imparare nuovamente come avere un capitano, e a volte non è più scientifico dividere le divisioni tra molti team. Tuttavia, abbiamo bisogno di ricette, pratiche e strumenti che possano essere gestiti su larga scala da poche persone, poiché ciò pone il problema della produttività. Abbiamo bisogno di quei programming paradigms, e questo sarà affrontato nelle prossime lezioni.

Domanda: Dal mio punto di vista, il pricing, il costo o il costo rappresentano il conflitto di interesse più evidente. Il costo e il prezzo sono competenza della finanza, mentre i volumi e, o “teeth”, sono competenza della supply chain.

Sì, sono d’accordo, e qui dobbiamo reinventare il S&OP in modi più adeguati allo stato attuale della supply chain. La supply chain opera su un substrato, che comprende il software aziendale moderno e l’hardware informatico moderno. Queste cose possono fornire un substrato straordinario per fare di più, per realizzare cose che prima erano semplicemente impossibili con un processo S&OP guidato da riunioni.

La mia visione della supply chain è una prospettiva guidata dalla finanza. Tuttavia, non confondermi con qualcuno mosso esclusivamente dalla finanza. Dobbiamo conteggiare dollari ed euro, e questo è vero sia per la supply chain sia per il marketing e la produzione. Dobbiamo mettere insieme tutti quei dollari ed euro, e ci dovrebbe essere un metodo per farlo.

Domanda: L’ottimizzazione dei prezzi dovrebbe essere fatta insieme alla previsione della domanda e alla definizione degli obiettivi di scorta di sicurezza. L’unificazione è così avanzata che non ho ancora iniziato a sognarla.

Sì, buon commento. È fattibile, e il messaggio chiave è che è meglio essere approssimativamente corretti che esattamente sbagliati. Va bene essere grezzi se è tutto ciò che hai. È meglio di essere ciechi e fingere che il problema non esista in primo luogo.

Domanda: Come può un’organizzazione di medie dimensioni ottimizzare la gestione del magazzino utilizzando la tecnologia e il software, scegliendo il giusto WMS e ERP?

Il mio messaggio per voi è che WMS ed ERP non hanno nulla a che fare con l’ottimizzazione, e prima te ne rendi conto, meglio è. Se pensi che ERP e WMS abbiano qualcosa a che fare con l’ottimizzazione, allora stai fissando aspettative sbagliate. Per loro stessa progettazione, sono orientati alla gestione. So che molti fornitori promuovono l’ottimizzazione perché è ciò che vende il software, ma è molto sbagliato e fuorviante. Abbiamo bisogno di mechanical sympathy. Per loro stessa progettazione, quegli strumenti sono irrimediabilmente inadatti all’ottimizzazione. Va bene, però – la gestione è importante, e quegli strumenti possono fornire un valore straordinario per questo, ma non fissate le aspettative sull’ottimizzazione.

Domanda: Esiste una grande preoccupazione nella valutazione e nella selezione del giusto fornitore di ERP e WMS per quelle organizzazioni che non sono esperte di tecnologia?

Beh, immagino che la risposta sia che se vuoi acquistare opere d’arte e c’è un mercante che ti dice che questo pittore è di grande fama e ovviamente questo dipinto vale milioni, lo compreresti? Se vuoi essere bravo ad acquistare i quadri giusti in termini di belle arti che valgono davvero i tuoi soldi e che saranno un bene o un investimento, devi essere esperto riguardo a ciò che stai comprando. A causa del conflitto di interesse, se deleghi quella fiducia, rischi di essere sfruttato. Il mio messaggio è che se vuoi acquistare tecnologia, devi avere un’opinione informata in merito e scavare in profondità per guardare sotto il cofano. La maggior parte delle proprietà, sia buone che cattive, del software aziendale sono per progettazione. Una volta che un fornitore aziendale ha preso una certa serie di scelte progettuali, ci sono aspetti che, per effetto di tale progettazione, saranno terribili e non possono essere recuperati. Se sei bravo in certe cose, sarai molto scarso in altre.

Domanda: Qual è la funzione di QA/QC nella supply chain?

Una domanda molto buona, e ho una risposta alquanto opinabile a questa domanda. Arriverà nella mia terza sessione, che sarà incentrata sulla consegna orientata al prodotto. QA e QC, per quanto riguarda la supply chain, riguardano in realtà il prodotto della supply chain che viene infine consegnato. Faccio una netta distinzione tra le cose che affronterò e quelle che non affronterò in queste lezioni. Non mi occupo di questioni come se i miei autisti di camion siano ubriachi o meno. È un problema importante, ma ho dovuto scegliere un certo ambito per queste lezioni, quindi mi sto concentrando sull’aspetto dell’opzionalità del problema, non sulla gestione delle persone. Il controllo di qualità e l’assicurazione di qualità sono molto importanti per me, ma questo sarà da una visione più orientata al prodotto della supply chain, che avrà più senso nella lezione numero tre.

Domanda: Come si riesce con un approccio plug-and-play quando la maturità della supply chain del cliente è debole?

Metto in discussione l’idea che esista un approccio plug-and-play. Lokad non è plug-and-play; è relativamente veloce da implementare, ma non è plug-and-play. Ci vogliono alcuni mesi, e non penso che sia davvero possibile ottenere qualcosa che possa qualificarsi come plug-and-play. Questo diventerà più evidente nelle lezioni successive. Ricorda, questo è un problema intricato che stiamo affrontando, quindi non esiste un approccio plug-and-play per risolvere problemi intricatissimi; per progettazione, semplicemente non è possibile. Metto in discussione l’assunzione secondo cui, quando le persone mi dicono che la loro conoscenza della supply chain è debole, chiedo: “in base a cosa?” Se mi dici che la tua conoscenza della supply chain è debole perché non hai letto i due libri che ho appena presentato, direi che sì, ti manca qualcosa. Ma forse non ti manca molto. Se la tua misura è semplicemente quella di essere informato sulla teoria mainstream della supply chain, potrebbe non importare molto. Di solito, la questione riguarda più la volontà di cambiarsi. Le persone, soprattutto con Internet, possono imparare molte cose. Da Lokad, trasformiamo ingegneri appena usciti dalla scuola di ingegneria in capaci Supply Chain Scientist in sei mesi. Credo che tu possa prendere persone che sono fresche, disponibili e intelligenti, e in sei mesi saranno in grado di fare molto.

Domanda: Hai parlato per un po’ della necessità di KPI contrapposti e della visibilità end-to-end. Non è forse una questione di maturità?

Sì, ma solo se hai la giusta prospettiva. Ho incontrato molte aziende che affermavano di essere estremamente mature e di avere centinaia di persone coinvolte nel loro processo S&OP e un bazillion di KPI. Di solito dispongono anche di un enorme team di BI. Questa non è maturità; è un’illusione di maturità. Devi avere la giusta prospettiva sul problema, e può essere piuttosto semplice. Anche gli indicatori end-to-end non devono essere eccessivamente complicati.

Domanda: Oltre ai tuoi libri, quali raccomandazioni hai per la supply chain quantitativa?

Basta seguire le prossime lezioni; farò del mio meglio. Non consiglierei quei due libri se non credi a quello che sto dicendo. Per una prospettiva alternativa, concedici solo il tempo per esaminare la supply chain. A proposito, ci sono già oltre 100 episodi di Lokad TV.

Domanda: Gli strumenti IoT saranno trattati nelle lezioni?

Sì, saranno trattati. Non mi concentrerò su strumenti specifici, a meno che non vengano poste domande veramente specifiche a riguardo. Prima dobbiamo affrontare i paradigmi di programmazione per questi strumenti e considerare il design di base che suscita il massimo interesse per ciò che stiamo per fare. Non vogliamo distrarci con una serie infinita di progetti open source che sono tutti molto interessanti e scintillanti. Dobbiamo capire come avere un giudizio di alto livello per fare le nostre valutazioni e persino sapere se sono veramente rilevanti rispetto a ciò che vogliamo raggiungere.

Credo che non ci siano ulteriori domande. Se qualcuno desidera mettersi in contatto con noi, non esiti a inviare un’email a j.vermorel@lokad.com. A proposito, la prossima lezione sarà lo stesso giorno e alla stessa ora della prossima settimana, e lo stesso vale per la settimana successiva. Le lezioni saranno il mercoledì alle 15:00, ora di Parigi. Mi scuso con i nostri amici australiani e neozelandesi, poiché l’orario non è ideale per voi. So che ci sono alcune persone provenienti da quei fusi orari nel pubblico, quindi vi auguro una buona serata e spero di vedervi alla prossima. Grazie mille.

Riferimenti

• Inventory Management e Production Planning and Scheduling, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
• Fondamenti della teoria supply chain, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen