I Fondamenti della Supply Chain - Lezione 1.1

00:21 Introduzione
00:55 Definizione osservativa
02:45 Definizione breve
04:48 Perché e Come
07:58 Ambito e fuori ambito
11:07 Pelle in gioco + conflitto di interessi
14:53 Teoria mainstream della supply chain
21:53 Gergo confuso
25:42 La natura della sfida
37:57 Il metodo dietro la follia
49:54 In conclusione: due trappole IYI
54:02 Lezione in arrivo e domande del pubblico

Descrizione

La supply chain è la padronanza quantitativa, ma anche pratica, dell’optionalità nell’affrontare la variabilità e le restrizioni legate al flusso dei beni fisici. Comprende l’approvvigionamento, gli acquisti, la produzione, il trasporto, la distribuzione, promozione, … - ma con un focus sul nutrire e selezionare opzioni, anziché sulla gestione diretta delle operazioni sottostanti. Vedremo come la prospettiva quantitative della supply chain, presentata in questa serie, diverga profondamente da quella che è considerata la teoria mainstream della supply chain.

Trascrizione completa

Ciao a tutti, benvenuti alle lezioni sulla supply chain. Sono Joannes Vermorel, e oggi presenterò i “Fondamenti della Supply Chain.” Per chi sta seguendo la lezione in diretta, potete fare domande tramite la chat in qualsiasi momento. Non leggerò la chat durante la lezione; tuttavia, alla fine tornerò sulla chat, leggerò le domande e cercherò di rispondervi al meglio. Procediamo dunque.

Iniziamo con una definizione osservativa. Quaranta anni fa, i miei genitori stavano iniziando le loro rispettive carriere alla Procter and Gamble. All’epoca si diceva che le persone intelligenti andassero al marketing, quelle dinamiche alle vendite, quelle affidabili alla produzione, e coloro che mancavano di tutte queste qualità finivano nella supply chain, o meglio, all’epoca si diceva che finissero nella logistica. Ho appena modernizzato la citazione, e vogliamo davvero fare di meglio, che sarà il punto di queste lezioni.

Credo che in questa citazione ci sia un fondo di verità, e la cosa interessante è che la supply chain nel corso del XX secolo non è riuscita ad attrarre quante più menti brillanti avrebbe potuto. Se guardiamo al XXI secolo, si potrebbe dire che la supply chain è ancora di nicchia, ed è per questo che non riusciamo ad attrarre tante persone brillanti come in altri ambiti. Tuttavia, se considero altri settori di nicchia, per esempio la pubblicità online, che è un campo piuttosto di nicchia, quelle persone tendono ad attrarre più della loro giusta quota di menti brillanti, e ci sono già riuscite nel XXI secolo. Quindi ora la domanda è: credo che abbiamo bisogno di una forma migliore e superiore di supply chain per attrarre queste persone e sbloccare una forma superiore di profitti.

Iniziamo con una definizione concreta di supply chain. Direi che la supply chain è la padronanza dell’optionalità in presenza di variabilità nella gestione del flusso di beni fisici. Con optionalità intendo tutte le cose che puoi fare o non fare quotidianamente. Ad esempio, ogni volta che hai un SKU, puoi decidere di portare più materiale a questo SKU, spostare l’inventario da una località all’altra, variare il prezzo su e giù, decidere l’assortimento nel negozio o riorganizzare quanto esposto sugli scaffali, ecc. Quindi, hai a disposizione un numero molto elevato di opzioni e credo che questo sia l’essenza della supply chain – padroneggiare tutte queste opzioni e coltivarle.

Poi c’è la variabilità, con un’infinità di cose al di là del tuo controllo. Non controlli la domanda del mercato; puoi, in una certa misura, prevederla, ma non hai un controllo definitivo su molte forze che contano. La domanda è una di queste, i tempi di consegna sono un’altra – hai un certo controllo sui tempi di consegna, ma non è assoluto. Lo stesso vale per i prezzi: puoi controllare i tuoi prezzi, ma non quelli dei tuoi concorrenti. Ci sono molte cose che variano, il che significa che la supply chain non riguarda solo l’orchestrazione, nel senso di disporre le cose in modo ordinato e preciso.

E poi, ovviamente, si tratta di un flusso di beni fisici, quindi dobbiamo tener conto di tutte le limitazioni fisiche applicabili. Non possiamo semplicemente stampare in 3D e teletrasportare i beni, almeno per il momento, quindi dobbiamo accogliere tutte queste restrizioni di risorsa. La supply chain è la padronanza di tutto ciò per il bene superiore delle aziende servite e dei loro clienti, ovviamente.

Ora, cosa vogliamo ottenere da queste lezioni? Il mio obiettivo è raggiungere una forma migliore e superiore di supply chain che offra prestazioni eccellenti. Sono un grande sostenitore dei metodi quantitativi e di una prospettiva finanziaria, ma si tratta semplicemente di una convinzione; non c’è nulla di scientifico in questo. Cercherò di svelare una certa metodologia per raggiungere questo scopo e chiarire gli obiettivi, poiché ci sono molte sfumature e sottigliezze riguardo a cosa significhi esattamente “migliore”. Affronteremo questi aspetti nel corso delle lezioni.

Queste lezioni sono pensate per un ampio pubblico e, tra l’altro, alcuni di questi gruppi potrebbero essere in conflitto. Uno dei miei obiettivi per questa serie di lezioni sarà quello di far uscire alcuni di questi gruppi dalla loro zona di comfort. Da un lato, abbiamo supply chain executives, che affrontano la sfida di sfruttare l’hardware moderno computing hardware e il software per le loro aziende e clienti. È necessaria una profonda competenza tecnica in queste questioni; altrimenti, è difficile guidare, gestire, formare e fare da mentore alle persone se non comprendi veramente ciò che stanno facendo.

Dall’altra parte dello spettro, abbiamo specialisti IT e data scientist che potrebbero essere ansiosi di vedere il codice o le formule. A loro direi: aspettate, avete potenti strumenti a vostra disposizione, ma sapete come usarli in ambito aziendale? Siete sicuri che ciò che state facendo sia davvero nell’interesse della vostra azienda o delle aziende che vi pagano, se siete consulenti? La mia umile esperienza è che ci sono molti modi per essere fuorviati nell’approccio alla supply chain. L’ambizione di queste lezioni è quella di fornire una certa profondità in termini di visione aziendale e intelligenza pratica, in modo da poter ottenere risultati migliori per la supply chain.

Chiaramo l’ambito e ciò che non rientra nell’ambito della supply chain. In termini di ambito, includerò elementi molto classici come la pianificazione, la previsione e la programmazione, che sono le definizioni abituali della supply chain. Tuttavia, includerò anche, dalla mia personale prospettiva sulla supply chain, la determinazione dei prezzi, l’assortimento e il merchandising. Tutte queste cose fanno parte della supply chain secondo me. Se consideri la supply chain come tutte le opzioni a tua disposizione per servire il mercato, il pricing è ovviamente una di esse. Non ha molto senso prevedere la domanda se non conosci quali saranno i tuoi prezzi futuri, perché se puoi abbassare il prezzo, gonfierai la domanda. È semplicemente molto meccanico. Non puoi trattare la previsione della domanda come se fosse indipendente dalla tua strategia di pricing; sono ovviamente completamente intrecciate. Lo stesso vale per il merchandising. La domanda che vedrai in un negozio dipende da ciò che esponi sugli scaffali. È relativamente ovvio che se tieni le tue merci nel warehouse e non le metti davanti ai clienti, venderai meno. L’idea che tu possa separare queste due cose, credo, è in parte assurda. Quindi, tutto ciò, e ovviamente anche gli acquisti, fa parte della supply chain secondo me.

Tuttavia, ciò che non rientra nella supply chain, dalla mia prospettiva e da quella adottata in queste lezioni, sono aspetti come la logistica. Non nego che gestire i camionisti sia estremamente difficile ed essenziale per molte supply chain. È necessario tener conto delle persone che lavorano sul campo, e quei lavori sono impegnativi. Devi mantenere alto il morale, guidare queste persone e assicurarti che non subiscano incidenti o pericoli. È abbastanza difficile nella pratica, soprattutto quando le persone sono stanche, si occupano di macchinari e gestiscono attrezzature pesanti. Ma escluderò queste preoccupazioni da queste lezioni. Sono questioni importanti, ma non il focus qui. Mi concentrerò sull’optionalità, sulla padronanza delle opportunità e sulle mundane decisions che puoi prendere ogni giorno per migliorare il servizio al cliente da molteplici prospettive. Non tratterò di team building, auto-miglioramento e argomenti correlati, poiché la mia prospettiva è più quantitativa su questi temi.

Ora, un piccolo disclaimer: ho più della mia giusta quota di conflitti di interesse. Sono l’amministratore delegato di una società software che vende supply chain software destinato all’ottimizzazione predittiva delle supply chain. Quindi, ovviamente, non sono esattamente neutro in questo campo. Tuttavia, credo che la mia prospettiva abbia un certo valore, soprattutto considerando il modo in cui Lokad si avvicina alle supply chain.

Lokad è stata fondata nel 2008 e, all’epoca, ho iniziato come fornitore di forecasting-as-a-service, ma rapidamente, circa quattro anni dopo, si è evoluta in una società di ottimizzazione predittiva della supply chain-as-a-service. La nostra esperienza è, credo, relativamente unica, poiché ora gestiamo letteralmente circa 100 supply chain per conto dei nostri clienti. Quando dico “gestire le supply chain”, non intendo che forniamo il software e i nostri clienti prendono tutte le decisioni tramite menu e pulsanti. Lokad offre un servizio in cui tipicamente forniamo decisioni finali ottimizzate. Quando dico decisioni finali, intendo letteralmente decisioni come: qual dovrebbe essere il prezzo oggi per questo articolo? Quante unità dovresti spostare da questo centro di distribuzione a questo negozio? Quante unità dovresti produrre oggi in questo impianto? Quante unità dovresti ordinare oggi da uno dei tuoi fornitori esteri? Lokad interviene direttamente in queste decisioni finali. Naturalmente, i nostri clienti non scrivono assegni in bianco a Lokad, pertanto si tratta di un suggerimento da parte nostra. I clienti hanno ancora la possibilità di respingere ciò che suggeriamo. Tuttavia, la mia osservazione informale è che, per la stragrande maggioranza dei nostri clienti, otteniamo circa un tasso di successo del 99% in cui le nostre proposte vengono implementate in produzione senza alcuna sovrascrittura manuale. È letteralmente solo un timbro di approvazione, e basta. Abbiamo anche parecchi clienti in cui le decisioni sono automatizzate e fluiscono direttamente all’ERP.

Credo che questa esperienza ci offra una prospettiva unica su cosa significhi realmente ottimizzare una supply chain nel mondo reale. Non è come l’esperienza di un fornitore di software che vende licenze e dice: “Grazie mille, ora sei il fiero proprietario di una delle licenze dei miei prodotti, dove stai letteralmente stampando il tuo denaro attraverso le tue licenze software.” Siamo direttamente in una posizione in cui abbiamo qualcosa in gioco. Dobbiamo fare bene. La stragrande maggioranza dei clienti di Lokad opta per un abbonamento mensile, con la possibilità di interrompere il servizio in qualsiasi momento, senza costi di implementazione. Questo ci dà un certo istinto di sopravvivenza su come avere successo nella supply chain, offrendo un valore reale, sapendo che i nostri clienti possono abbandonarci in qualsiasi momento.

Questo mi porta a come abbiamo ottenuto questi risultati e a dare uno sguardo a quella che viene generalmente definita la teoria mainstream della supply chain, in contrapposizione alla prospettiva della quantitative supply chain di Lokad. Due libri, “Inventory Management and Production Planning” di Silver, Pyke e Peterson, e “The Fundamentals of Supply Chain Theory” di Schneider e Shen, rappresentano, a mio avviso, il gold standard della teoria mainstream della supply chain. Questi libri sono ampie compilazioni degli ultimi 60 anni di ricerca sulla supply chain, che prende vari nomi come ricerca operativa, forecasting, ottimizzazione aziendale e così via.

Questi libri, in termini di lavori accademici, sono molto ben scritti, chiari e concisi. Ognuno conta circa 800 pagine, cita circa mille articoli, con una bibliografia imponente alla fine. Includono esercizi e molti altri elementi. Sono molto coerenti, ben scritti e credo che ciò che presentano sia fondamentalmente corretto dal punto di vista matematico. Inoltre, questi due libri rappresentano in maniera accurata la ricerca svolta negli ultimi quattro-sei decenni in questi campi, motivo per cui li definisco la teoria mainstream della supply chain.

Tuttavia, questi libri sono veramente soddisfacenti? Direi, con una certa delusione, di no. Quando ho fondato Lokad, avevo già in mano il primo di questi due libri e cercavo di applicare questa teoria mainstream della supply chain con i miei clienti da quattro anni. In oltre un decennio di esperienza in Lokad, ho avuto l’opportunità di discutere con letteralmente quasi due o trecento direttori della supply chain, e non ho mai visto un’azienda in cui funzionasse, neanche una sola.

Sometimes the situation can be a bit confusing because some terms from the mainstream supply chain theory, such as safety stocks, are used by companies. Yes, companies are using safety stocks, but when you have a close look at the way safety stocks are implemented in companies, it usually comes with plenty of twists and numerical oddities that have absolutely nothing to do with what the theory is saying we should do. And yet, the many companies that I’ve met were absolutely correct to bring those twists.

Nelle grandi aziende, ci sono già persone consapevoli di questa teoria. Non penso che la teoria mainstream non abbia avuto successo a causa di troppa ignoranza. Ho incontrato molti direttori di supply chain che conoscono questa teoria. Ovviamente, non memorizzano centinaia di formule a memoria, ma sanno che esistono. Anche se il direttore di supply chain non conosce esattamente quelle formule, ha qualcuno nel suo team che le conosce o un consulente che le sa. Questa conoscenza è veramente mainstream ed è stata insegnata nelle università per decenni.

L’ignoranza non è la spiegazione. Curiosamente, la teoria mainstream è molto presente nelle implementazioni ERP mainstream, che propongono implementazioni da manuale della teoria della supply chain. Ciò che è intrigante è che ho visto ripetutamente che la teoria mainstream della supply chain, quando è implementata in modo pulito e corretto in un ERP, semplicemente non funziona. Le persone ricorrono a fogli di calcolo Excel e se ne pentono. Sembrano credere che ci sia una qualche verità scientifica, ma non ci sono ancora riusciti, per cui devono occuparsi di lavorare sporco con i dati nei fogli di calcolo. Sperano che ad un certo punto in futuro riusciranno a utilizzare le funzionalità fornite dall’ERP.

Tuttavia, questa storia si sta svolgendo da tre decenni ormai, e la mia controproposta per voi è che non sta funzionando. Letteralmente, non funziona. Quello che le persone fanno con i loro fogli di calcolo contiene un’essenza di verità, ed è lì che dovremmo guardare. Il problema che ho con la teoria mainstream della supply chain è che non funziona. A livello filosofico, ho un’altra critica: questi libri sono scritti in modo tale da non poter essere contraddetti dal mondo reale. Per chi di voi ha letto un po’ di epistemologia, potrebbe riconoscere l’argomento di falsificabilità di Karl Popper. Tornerò su questo più avanti nella lezione. Una teoria scientifica deve rischiare in relazione alla realtà. Non si può fare scienza se ciò che si dice non può essere messo in discussione dal mondo reale. Il mio problema con questi due libri è che sono immuni al mondo reale. Non possono essere contestati perché ciò che dicono è perfettamente vero e coerente. È come piccoli frammenti di matematica che hanno la loro coerenza interna, ma sono immuni alla realtà. Questo è l’aspetto centrale di ciò che reputo fondamentalmente errato nella teoria della supply chain, o almeno in uno dei suoi aspetti.

Per rendere le cose ancora più confuse, esaminiamo qualche gergo relativo alla supply chain. In questa serie di lezioni, distinguerò tra ciò che chiamo management e ottimizzazione, entrambi rientranti nell’ambito del controllo. Quando parlo di controllo della supply chain, intendo due cose molto diverse: supply chain management e supply chain optimization. Quando dico management, non mi riferisco a un manager o a un dirigente come un direttore di supply chain. Invece, mi riferisco alla prospettiva di un contabile, dove si gestiscono semplicemente i registri.

Il supply chain management si riduce alla gestione delle informazioni, al loro processamento e alla gestione dell’inserimento dati banale e dei workflows. Questo è simile agli strumenti di customer relationship management (CRM), che non fanno altro che registrare i nomi dei clienti, i contatti caldi, ecc. Alcuni analisti di mercato fuorviati negli anni ‘90 coniarono il termine ERP (enterprise resource planning). Credo che questo termine fosse fuorviante perché gli ERP non hanno nulla a che fare con la pianificazione. Sarebbero meglio definiti enterprise resource management, in quanto tengono traccia di tutti gli asset posseduti da un’azienda. Il supply chain management si riferisce al monitoraggio degli articoli, degli ordini, dei processi e delle varie autorizzazioni.

Dall’altra parte, abbiamo la supply chain optimization, dove risiede la vera intelligenza. In questo ambito, abbiamo cose come gli APS (advanced planning systems), ma metto un punto interrogativo perché non sono del tutto soddisfacenti. Il problema con le prospettive di forecasting e planning è che non si assume la responsabilità della performance finanziaria finale della supply chain. Per coloro che hanno guardato i miei episodi di Lokad TV, questo è ciò che intendo quando critico l’attenzione posta sulle percentuali di errore invece che sui dollari di ricompensa ed errori. È di questo che sto parlando. Quindi, possiamo considerarlo in termini di tecnologia, come gli assistenti virtuali o i fogli di calcolo. Pur se i fogli di calcolo potrebbero non essere un software estremamente intelligente, essi si allineano a questa visione che prevede il management, che è la controparte elettronica di ciò che avviene nel mondo reale, e l’optimization, che sfrutta tutta l’optionalità delle decisioni che dobbiamo prendere. In questa serie di lezioni, adotto sicuramente la prospettiva della supply chain optimization. Non siamo qui per capire come creare il prossimo warehouse management system (WMS); piuttosto, si tratta di ottimizzare le nostre supply chains e renderle migliori.

Ora, esaminiamo più da vicino il problema della supply chain. Qual è la natura di questa sfida? Dobbiamo fare una distinzione sottile ma profonda: si tratta di un problema benigno o di un problema wicked? La maggior parte dei professionisti e dei data scientist non è nemmeno consapevole di questa dualità. Un problema benigno è qualcosa come gli scacchi, dove esistono regole ben definite. Può essere molto complesso, ma le regole sono chiare e il problema è perfettamente specificato. Una volta che si ha un problema simile, è solo una questione di pura ingegneria per risolverlo. Può essere difficile, dato che ci sono voluti decenni di sforzi affinché gli informatici sviluppassero un computer capace di superare i campioni mondiali. Tuttavia, non c’era alcun dubbio che un gioco come gli scacchi sarebbe stato eventualmente risolto con metodi computazionali.

Time series forecasting nel supply chain management è anche un problema ben consolidato. Ma la grande domanda è: riflette davvero ciò che accade in una supply chain reale? La mia proposta è che non lo faccia. Se torniamo a quei libri sulla teoria mainstream della supply chain, il time series forecasting sarebbe protagonista in molti capitoli. Vi dico che non è nemmeno il modo giusto di affrontare il problema. Dobbiamo considerare che i problemi della supply chain sono wicked.

Cosa intendo per wicked? Le supply chains sono complesse e includono persone, processi, macchine e hardware, tra le altre cose. Ma, prima di tutto, coinvolgono molte persone. Curiosamente, non appena sono coinvolte persone, i problemi diventano molto diversi. Esaminiamo, ad esempio, il caso degli investimenti. Immaginate di voler investire denaro, magari da una grande eredità, e di voler fare un investimento saggio. Potete cercare consulenze finanziarie, ma è difficile. Esaminiamo gli incentivi del mercato quando si cerca una consulenza finanziaria. Se state dando consigli finanziari, qual è il vostro incentivo? Il vostro incentivo è incoraggiare le persone ad acquistare un certo titolo perché credete nel suo valore. Quando le persone convergono per acquistare il titolo che state promuovendo, potete vendere discretamente le vostre azioni, facendo sì che altri possano subire una perdita. Questo meccanismo è noto come “pump and dump”. È difficile trovare consulenze finanziarie imparziali perché chi gode di una reputazione ha un enorme incentivo a partecipare a schemi pump and dump.

Consideriamo un altro esempio. Immaginate di gestire un’azienda di beni di consumo a rapido movimento (FMCG) e di voler creare un buon annuncio pubblicitario. Cos’è un buon annuncio? Non esiste una risposta chiara a questa domanda. Se poteste dimostrare di avere il miglior annuncio e la concorrenza concordasse, potrebbero creare annunci molto simili ai vostri. Ciò farebbe sì che il vostro messaggio diventasse indistinguibile dalla concorrenza. I problemi wicked non hanno buone soluzioni o un’ottimalità, perché anche se pensate di avere qualcosa di molto valido, può essere copiato. I concorrenti possono rispondere alle vostre mosse e annullare qualsiasi ottimizzazione o vantaggio che credevate di avere.

L’essenza del gioco in corso è dinamica, e i vostri avversari sono intelligenti e possono rispondere a ciò che state facendo. Una delle mie critiche alla teoria mainstream della supply chain è che affronta i problemi della supply chain interamente da una prospettiva di problemi benigni. L’idea che possano esserci comportamenti avversari è assente, e ritengo che ciò sia irrealistico. Se osserviamo la supply chain optimization, possiamo vedere comportamenti avversari a ogni livello. Per raggiungere qualsiasi grado di supply chain optimization, bisogna essere resilienti a questi problemi.

Innanzitutto, è un’illusione pensare che gli interessi dei dipendenti siano sempre in linea con quelli dell’azienda. Sebbene spesso vi sia una certa sintonia, la durata media dell’impiego per le persone sotto i 30 anni con una laurea in ingegneria in Francia è di soli 1,5 anni. Questi individui cambiano azienda frequentemente, per cui è irrealistico aspettarsi una lealtà infallibile verso una singola azienda. Vogliono fare bene, ma non si può presumere che la loro lealtà sia assoluta.

Successivamente, considerate i fornitori di software, che hanno i propri interessi finanziari in mente. I grandi fornitori ERP, ad esempio, hanno aumentato significativamente le loro tariffe di manutenzione nel corso degli anni. Più problemi creano in termini di produzione, maggiore sarà la necessità di manutenzione – il che non è necessariamente in linea con gli interessi migliori dell’azienda.

Per quanto riguarda consulenti e aziende IT, il loro interesse principale è trarre il massimo da ogni problema che identificano. Possono estendere i loro servizi e fatturare per centinaia di giorni di lavoro, il che non è sempre nell’interesse migliore dell’azienda cliente. In questi esempi, sto giocando il diavolo per advocacy, ma è importante riconoscere che il supply chain management è un problema wicked.

Anche adottando una prospettiva puramente cooperativa, strategie come tagliare i prezzi per superare i concorrenti passando ordini più grandi o riducendo gli assortimenti possono sconvolgere le supply chains dei concorrenti. Il supply chain management non è un gioco che si gioca in modo amichevole. Se osserviamo aziende di successo come Amazon, possono essere piuttosto spietate. Non è necessariamente un valore fondamentale da imitare, ma è qualcosa che non può essere ignorato.

Le aziende possono avere valori differenti, ma non possono fingere che i problemi della supply chain siano benigni, con questioni ben specificate e senza comportamenti avversari. I concorrenti possono trovare modi per barare o sottovalutare attraverso strategie creative, che non possono essere trascurate.

Quindi, ha senso la teoria della supply chain da questa prospettiva? Io credo di sì. Tuttavia, è importante considerare che le analogie sono forme deboli di ragionamento. Se parlassimo di una scienza medica che si applica solo a pazienti idealizzati, non avrebbe senso. Quando un paziente cerca il trattamento da un medico, di solito non è giovane e in perfetta salute. Può essere più anziano, con molti altri problemi, come l’obesità o condizioni preesistenti. La medicina moderna non si occupa solo di pazienti idealizzati, quasi perfetti in ogni aspetto, ad eccezione della patologia di interesse; si occupa di pazienti reali con una moltitudine di problemi. Credo che il supply chain management debba essere simile – trattare con aziende reali che hanno molti problemi oltre a quello di interesse, e una teoria che possa affrontare la realtà.

Una teoria è necessaria perché fornisce la prospettiva e il quadro per affrontare i problemi in questo campo di studio e pratica. Nel peggiore dei casi, si può avere una teoria cattiva o non detta, ma è sempre presente qualche forma di teoria. L’obiettivo è sviluppare una forma migliore di teoria, che è ciò che cercherò di fare in queste lezioni.

Questo è un impegno enorme, con quasi 100 sessioni pianificate. Mi scuso per la lunghezza, ma stiamo affrontando problemi complessi che non hanno soluzioni semplicistiche. Il primo passo è espandere i nostri orizzonti. Una critica alla teoria mainstream della supply chain è che guarda solo all’interno, il che è fondamentalmente sbagliato. Le supply chains non operano in un vuoto; c’è un mondo là fuori, e abbiamo bisogno di una profonda comprensione di vari campi per migliorare veramente il supply chain management.

Ci sono molti ambiti da cui possiamo imparare, come l’epistemologia, la scienza medica, l’informatica, il machine learning e numerose ricette numeriche. I data scientist in audience potrebbero essere a conoscenza dell’idea che c’è di più nel supply chain management rispetto ai metodi tradizionali. Tuttavia, fate attenzione – i libri recenti sui fondamenti della teoria della supply chain sono ben consapevoli delle moderne tecniche di machine learning, includendo persino capitoli sulle support vector machines. Il problema non è la mancanza di accesso a queste tecniche; non è il problema principale.

Per affrontare questi problemi, abbiamo bisogno di una visione più ampia che abbracci una grande varietà di campi, compresa l’economia. Tratteremo circa 15 sessioni su argomenti diversi, che credo siano essenziali per ottenere una prospettiva di alto livello approssimativamente valida, piuttosto che esattamente sbagliata. Abbiamo un profondo problema metodologico legato alla riproducibilità, che è un aspetto fondamentale di molte scienze. In fisica, ad esempio, puoi impostare un esperimento, eseguirlo e confrontare i risultati con le previsioni teoriche, come le equazioni di Maxwell per un campo elettromagnetico. Puoi replicare questi esperimenti a volontà, il che è un aspetto potente delle scienze dure.

Nelle scienze più morbide, come la scienza medica, la riproducibilità diventa più difficile perché ogni paziente è unico. Tuttavia, con le metodologie giuste, è possibile raggiungere un consenso e ottenere un certo grado di riproducibilità. Ad esempio, vaccini ben ingegnerizzati dimostrano un compromesso positivo per una popolazione, nonostante gli occasionali incidenti.

Nel supply chain management, ottenere la riproducibilità è molto difficile. È impossibile sperimentare con un milione di supply chains. In Lokad, mi ci sono voluti dieci anni per lavorare con oltre 100 aziende con un certo grado di intensità. Realisticamente, alla fine della mia carriera, potrei raggiungere 1.000 aziende, ma un milione è completamente irrealizzabile. Le aziende sono più uniche dei pazienti perché sono composte da molti individui che operano in mercati, condizioni, storie e strategie diverse.

Oltre al problema della riproducibilità, ci sono altri problemi metodologici, come i conflitti di interesse. Tutti hanno conflitti di interesse ed è irrealistico cercare una figura che ne sia completamente priva. L’ambiente accademico spesso si presenta come se non avesse conflitti di interesse, ma, avendo trascorso del tempo in accademia, ho assistito a numerosi conflitti legati alla mentalità del “pubblica o muori”. I ricercatori devono selezionare problemi e prospettive che siano in linea con la pubblicazione dei loro articoli, il che può divergire da ciò che rende un’azienda redditizia.

Ci sono molte buone idee che non possono essere pubblicate perché potrebbero essere troppo semplici o non adatte alla diffusione a causa di comportamenti antagonisti. La semplicità è vantaggiosa, tranne in ambito accademico, dove tutto deve apparire più complicato e scientifico. Tuttavia, una buona scienza non dovrebbe implicare una complessità accidentale; deve essere semplice il più possibile, ma non più semplice. La mechanical sympathy è un altro aspetto importante nella gestione della supply chain. Le supply chain non operano in un vuoto; operano su un substrato, che in questo caso è l’hardware informatico moderno e il software aziendale.

Ciò che sorprende è quanto poco sappia persino chi ha una mente tecnica, come i data scientist, riguardo al software informatico moderno e a come esso funzioni internamente. Se vuoi essere competente nelle supply chain quantitative, devi possedere mechanical sympathy, simile ai piloti di Formula One che conoscono i loro motori, anche se non sono ingegneri in grado di riprogettarli.

È importante capire cosa l’hardware informatico può e non può fare, oltre ad avere una buona conoscenza del software aziendale. Molte regole della supply chain si basano su una profonda incomprensione di ciò che l’hardware informatico moderno è in grado di fare. È sorprendente vedere persone con titoli come software engineer o data scientist che sanno ben poco sull’hardware dei computer.

Inoltre, devi avere familiarità con il software aziendale, poiché è l’ecosistema in cui opereranno le tue soluzioni. Interagirai con sistemi ERP, piattaforme di e-commerce, WMS, MRP, EDI e VMI. Il panorama è complesso, e tutti questi sistemi sono in continua evoluzione. Devi capire come operare in modo compatibile all’interno di questo ambiente dinamico.

Uno dei problemi della teoria della supply chain mainstream è che essa affronta il problema da un’angolazione sbagliata. Le aziende dispongono di ERP che già implementano la teoria della supply chain mainstream, ma non funziona, e le persone ricorrono invece all’uso di fogli di calcolo Excel. Excel offre ciò che il tuo ERP non offre: l’espressività programmatica. Ciò è di grande importanza, e attualmente c’è molto entusiasmo per Python e la data science. Questo entusiasmo non è legato al deep learning, ma piuttosto alla semplice espressività programmatica che puoi ottenere con un linguaggio di programmazione vero e proprio.

Non appena inizi a programmare qualcosa per pilotare la tua supply chain, sorge la domanda: quale tipo di linguaggio di programmazione desideri? È possibile avere paradigmi superiori che ti offrano una maggiore produttività, maggiore affidabilità, risultati migliori e prestazioni finanziarie migliorate? Ci sono diversi paradigmi notevoli di cui devi essere consapevole, poiché possono rivoluzionare i tuoi sforzi per rendere le pratiche della tua supply chain più orientate alla quantità.

In conclusione, ci sono due insidie intellettuali. Il termine “intellectual yet idiots” è preso in prestito da Nassim Taleb e si riferisce a una classe di problemi che si verificano solo tra le persone colte. Il primo problema è il razionalismo ingenuo, dilagante nei circoli accademici e tra i fornitori di software per diverse ragioni. In accademia, il razionalismo ingenuo è alimentato dalla necessità di idealizzare e semplificare le situazioni per pubblicare teorie matematiche. Questo porta spesso a modelli semplicistici, rendendo la stragrande maggioranza degli articoli accademici di scarso utilizzo per le aziende con problemi reali.

Per i fornitori di software, il problema riguarda i costi. Le ricette semplicistiche costano meno da sviluppare, rendendo forte la tentazione per i fornitori di minimizzare i costi attenendosi ad esse. Ciò porta a un’eccessiva enfasi sulla semplicità e a un rifiuto delle complessità che rendono la gestione della supply chain difficile e interessante.

Il secondo problema consiste in ricette poco convincenti o soluzioni in stile “TED Talk”, dove c’è molto entusiasmo, grandi visioni e persone che parlano in grande ma fanno poco. Qui ci imbattiamo in qualcosa di dilagante nel settore della consulenza e tra i guru, i quali forniscono teorie grandiose che risultano estremamente deboli se si analizza in profondità il materiale e quanto realmente si possa applicare di ciò che propongono. Ti fanno sentire bene, sì, ma si traducono in risultati superiori nella supply chain? Non ne sono così certo. Dobbiamo fare cose pragmatiche, evitando il razionalismo ingenuo e approfondendo veramente gli aspetti tecnici, perché non deve essere solo retorica; dobbiamo arrivare a qualcosa che possa effettivamente gestire una supply chain reale, con tutte le stranezze che per caso vi sono.

Grazie mille per il vostro tempo oggi. Ora procederò con le domande.

Domanda: Impostare il pricing accanto al demand planning è molto logico in teoria, ma in una grande azienda che gestisce migliaia di SKU, è molto più complesso. È realistico in una grande azienda, specialmente con team cross-functional che possono avere interessi in conflitto in ogni momento?

È una domanda eccellente, e la affronteremo nelle lezioni successive. In breve, credo che l’approccio del 21° secolo di dividere e conquistare, in cui le grandi strutture aziendali vengono completamente disaggregate in molte divisioni, non sia razionale o scientifico; è in realtà esattamente il contrario. Le aziende dovranno riscoprire come avere un capitano, e talvolta non è più scientifico dividere le divisioni in molti team. Tuttavia, abbiamo bisogno di ricette, pratiche e strumenti che possano essere gestiti su larga scala da poche persone, poiché questo solleva la questione della produttività. Abbiamo bisogno di quei paradigmi di programmazione, e questo sarà affrontato nelle lezioni successive.

Domanda: Dal mio punto di vista, il pricing, il costo, o cost sono il conflitto d’interesse più evidente. Il costo e il prezzo appartengono al settore finanziario, mentre i volumi e, o teeth, sono di competenza della supply chain.

Sì, sono d’accordo, e qui dobbiamo reinventare S&OP in modi che siano più adeguati allo stato attuale della supply chain. La supply chain opera su un substrato, che include il software aziendale moderno e l’hardware informatico moderno. Questi elementi possono fornire un substrato straordinario per fare di più, per realizzare cose che prima erano semplicemente impossibili con il tradizionale processo S&OP basato sulle riunioni.

Il mio approccio alla supply chain è orientato finanziariamente. Tuttavia, non confondermi con un orientamento puramente finanziario. Dobbiamo contare dollari ed euro, e questo vale tanto per la supply chain quanto per il marketing e la produzione. Dobbiamo mettere insieme tutti quei dollari ed euro, e ci deve essere un metodo per farlo.

Domanda: L’ottimizzazione del pricing dovrebbe essere fatta insieme alle previsioni della domanda e alla definizione degli obiettivi di scorte di sicurezza. L’unificazione è così avanzata che non ho ancora iniziato a sognarla.

Sì, ottimo commento. Si può fare, e il messaggio chiave è che è meglio essere approssimativamente corretti che esattamente sbagliati. Va bene essere grezzi se è tutto ciò che si ha. È meglio che essere ciechi e fingere che il problema non esista affatto.

Domanda: Come può un’organizzazione di medie dimensioni ottimizzare le operazioni del magazzino utilizzando tecnologia e software scegliendo il giusto WMS e ERP?

Il mio messaggio per voi è che WMS ed ERP non hanno nulla a che fare con l’ottimizzazione, e prima vi rendete conto di questo tanto meglio. Se pensate che ERP e WMS abbiano qualcosa a che fare con l’ottimizzazione, state creando aspettative sbagliate. Per loro stessa progettazione, sono destinati al management. So che molti fornitori stanno promuovendo l’ottimizzazione perché è questo che vende il software, ma è del tutto sbagliato e fuorviante. Dobbiamo possedere mechanical sympathy. Per loro stessa progettazione, questi strumenti sono irrimediabilmente inadatti all’ottimizzazione. Va bene, però – il management è importante, e tali strumenti possono offrire un valore straordinario in questo ambito, ma non dovreste aspettarvi che ottimizzino.

Domanda: C’è una grande preoccupazione nella valutazione e selezione del giusto fornitore di ERP e WMS per quelle organizzazioni che non sono esperte di tecnologia?

Beh, suppongo che la risposta sia che, se vuoi acquistare opere d’arte e c’è un mercante che ti dice che questo pittore è di grande fama e che ovviamente questo dipinto vale milioni, lo compreresti? Se vuoi essere bravo nell’acquistare i quadri giusti, in termini di belle arti che valgono davvero i tuoi soldi e che rappresenteranno un bene o un investimento, devi essere esperto su ciò che acquisti. A causa del conflitto di interesse, se deleghi quella fiducia, verrai sfruttato. Il mio messaggio è che, se vuoi acquistare tecnologia, devi avere un’opinione informata al riguardo e approfondire per capire cosa c’è sotto il cofano. La maggior parte delle proprietà, sia positive che negative, del software aziendale sono per design. Una volta che un fornitore aziendale ha fatto una certa serie di scelte progettuali, ci sono aspetti che, per design, risulteranno pessimi e non potranno essere recuperati. Se sei bravo in certe cose, sarai pessimo in altre.

Domanda: Qual è la funzione di QA/QC nella supply chain?

Una domanda molto valida, e ho una risposta piuttosto decisa a riguardo. Ne parlerò nella mia terza sessione, che sarà incentrata sulla consegna orientata al prodotto. QA e QC, per quanto riguarda la supply chain, riguardano sostanzialmente il prodotto della supply chain che finisce per essere consegnato. Faccio una netta distinzione fra ciò di cui tratterò in queste lezioni e ciò che, invece, non affronterò. Non mi soffermerò su questioni come se i miei autisti siano ubriachi o meno. È un problema importante, ma ho dovuto scegliere un ambito specifico per queste lezioni, concentrandomi sull’aspetto dell’opzionalità del problema, e non sulla gestione del personale. Il controllo di qualità e l’assurance di qualità occupano un posto molto importante nella mia agenda, ma saranno analizzati da una prospettiva più orientata al prodotto della supply chain, il che avrà più senso nella lezione numero tre.

Domanda: Come si ha successo con un approccio plug-and-play quando la maturità della supply chain del cliente è debole?

Metto in discussione l’idea che esista un approccio plug-and-play. Lokad non è plug-and-play; è relativamente rapido da implementare, ma non è plug-and-play. Ci vogliono alcuni mesi, e non credo nemmeno sia davvero possibile ottenere qualcosa che possa qualificarsi come plug-and-play. Questo diventerà più evidente nelle lezioni successive. Ricorda, questo è un problema complesso che stiamo affrontando, quindi non esiste un approccio plug-and-play per risolvere problemi complessi; per design, non è semplicemente possibile. Metto in dubbio l’assunzione che, quando le persone mi dicono che la loro conoscenza della supply chain è debole, io chieda: “in base a cosa?” Se mi dici che la tua conoscenza della supply chain è debole perché non hai letto i due libri che ho appena presentato, direi che sì, ti manca qualcosa. Ma potrebbe non mancarti molto. Se la tua valutazione si basa sul fatto di essere a conoscenza solo della teoria della supply chain mainstream, potrebbe non importare così tanto. Di solito, la questione riguarda più la volontà di cambiare se stessi. Le persone, soprattutto grazie a internet, possono imparare moltissimo. In Lokad, trasformiamo ingegneri appena usciti dall’università in capaci supply chain scientists in sei mesi. Credo che si possa prendere persone fresche, motivate e intelligenti, e in sei mesi saranno in grado di fare molto.

Domanda: Hai parlato da tempo della necessità di KPI controbilancianti e visibilità end-to-end. Non è forse una questione di maturità?

Sì, ma solo se si ha la giusta prospettiva. Ho incontrato molte aziende che dicevano di essere estremamente mature e di avere centinaia di persone coinvolte nel loro processo S&OP, oltre a una miriade di KPI. Di solito, dispongono anche di un enorme team di BI. Questo non è maturità; è un’illusione di maturità. Occorre avere la giusta prospettiva sul problema, e questo può essere abbastanza semplice. Anche gli indicatori end-to-end non devono essere eccessivamente complicati.

Domanda: Oltre ai tuoi libri, quali raccomandazioni hai per la supply chain quantitativa?

Basta seguire le prossime lezioni; farò del mio meglio. Non raccomanderei quei due libri se non credi a quanto dico. Per una prospettiva alternativa, concedici il tempo di analizzare la supply chain. A proposito, ci sono già oltre 100 episodi di Lokad TV.

Domanda: Gli strumenti IoT saranno discussi nelle lezioni?

Sì, saranno discussi. Non mi concentrerò su strumenti specifici, a meno che non vengano poste domande veramente specifiche a riguardo. Innanzitutto, dobbiamo affrontare i paradigmi di programmazione per questi strumenti e considerare il design di base che suscita il maggiore interesse per ciò che stiamo per fare. Non vogliamo essere distratti da una serie infinita di progetti open source che sono tutti molto interessanti e scintillanti. Dobbiamo imparare ad esercitare un giudizio di alto livello per effettuare le nostre valutazioni e persino capire se sono veramente rilevanti rispetto a ciò che vogliamo ottenere.

Credo che non ci siano altre domande. Se qualcuno desidera mettersi in contatto con noi, non esiti a inviare un’email a j.vermorel@lokad.com. A proposito, la prossima lezione si terrà lo stesso giorno e alla stessa ora la prossima settimana, e lo stesso vale per la settimana successiva. Le lezioni saranno il mercoledì alle 15:00, ora di Parigi. Mi scuso con i nostri amici australiani e neozelandesi, dato che l’orario non è ideale per voi. So che ci sono alcune persone provenienti da quei fusi orari nel pubblico, quindi vi auguro una buona serata e spero di rivedervi la prossima volta. Grazie mille.

Riferimenti

• Inventory Management e Production Planning and Scheduling, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
• Fundamentals of supply chain theory, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen