Планирование продвижения в розничной торговле - Проблемы процесса
В нашем предыдущем посте мы рассмотрели проблемы с данными в прогнозах продвижения. В этом посте мы рассмотрим проблемы процесса: Когда составляются прогнозы? Как они используются? И так далее. Действительно, хотя получение точных прогнозов уже сложно, розничные торговцы часто не используют прогнозы так, как им следовало бы, что приводит к неоптимальному использованию доступных числовых результатов. Как обычно, статистическое прогнозирование оказывается контринтуитивной наукой, и очень легко сделать все неправильно.
Не договаривайтесь о результатах прогноза
Отдел закупок обычно контролирует процесс планирования продвижения. Однако, хотя торговые переговоры могут оказывать огромное влияние на получение хороших цен от поставщиков, торговые переговоры по прогнозам не работают. Период. Однако мы регулярно наблюдаем, что прогнозы продвижения часто являются своего рода компромиссом, достигнутым между отделом закупок и цепочкой поставок, или между отделом закупок и IT, или между отделом закупок и планированием и т.д.
Предполагая, что существует процесс прогнозирования - который может быть точным или нет (этот аспект является отдельной проблемой) - прогнозы не подлежат переговорам. Прогнозы являются просто лучшей статистической оценкой, которую можно получить для компании, чтобы предвидеть спрос на продвигаемые товары. Если у одной из сторон, участвующих в переговорах, есть доказанно более точный метод прогнозирования, то этот метод должен стать эталоном; но снова, переговоры не предусмотрены.
Здесь распространено неправильное представление о разделении прогнозирования и анализа рисков. С точки зрения анализа рисков, вероятно, будет нормально заказать товар в 5 раз больше, чем прогноз, если поставщик предлагает исключительную сделку для долгоживущего товара, который уже продается в сети вне акционного мероприятия. Когда люди “торгуются” по прогнозу, происходит неявный анализ рисков. Однако лучшие результаты достигаются, если прогнозирование и анализ рисков разделяются, по крайней мере с методологической точки зрения.
Исключите ручные вмешательства из прогнозов
В розничной торговле товаров широкого ассортимента все процессы обработки данных, включающие ручные операции, дорого масштабировать на уровне сети: слишком много товаров, слишком много магазинов, слишком частые акции. Таким образом, с самого начала целью должен быть автоматизированный прогнозный процесс.
Однако, хотя (почти) все поставщики программного обеспечения обещают полностью автоматизированные решения, требования к численности персонала постоянно возрастают. Например, могут потребоваться специальные иерархии между товарами только ради систем прогнозирования. Это может включать специальные группы товаров, посвященные анализу сезонности или перечень “парных” товаров, где история продаж старого товара используется в качестве замены, когда у нового товара нет истории продаж в магазине.
Кроме того, настройка самих моделей прогнозирования может быть очень трудоемкой, и хотя предположительно это одноразовая операция, ее следует учитывать как постоянную операционную стоимость.
Как маленький совет, для сетей магазинов остерегайтесь поставщиков, которые обещают “визуализировать” прогнозы: тратить по 10 секунд на каждую точку данных для их просмотра является чрезвычайно дорогостоящим для любой достаточно крупной розничной сети.
Время, затрачиваемое сотрудниками, должно быть направлено на те области, где инвестиции окупаются со временем - непрерывное улучшение планирования акций, а не на поддержание самой планировочной деятельности.
Не пропускайте целые уровни инициативы
Самые неточные прогнозы, которые производят розничные компании, - это неявные прогнозы: решения, которые отражают некий подлежащий прогноз, но которые никто не идентифицировал как таковые. Для прогнозов акций обычно существуют три различных уровня прогнозов:
- национальные прогнозы, используемые для определения общего заказа, передаваемого поставщику для всей розничной сети.
- региональные прогнозы, используемые для распределения национальных количеств между складами.
- местные прогнозы, используемые для распределения региональных количеств между магазинами.
Мы часто наблюдаем, что различные подразделения в организации розничной компании отдельно отвечают за части общей инициативы планирования: Закупки занимаются национальными прогнозами, Цепь поставок - региональными прогнозами, а Менеджеры магазинов - местными прогнозами. Затем ситуация ухудшается, когда стороны начинают спорить о цифрах.
При разделении процесса прогнозирования между несколькими структурами никто не несет ясной ответственности за (не)эффективность планирования акций. Трудно оценить улучшение, достигнутое какой-либо конкретной инициативой, потому что результаты ослабляются или усиливаются вмешательством других сторон. На практике это усложняет попытки непрерывного улучшения процесса.
Прогнозируйте как можно позднее
Одна из распространенных заблуждений о статистическом прогнозировании - это надежда, что, каким-то образом, прогнозы станут абсолютно точными в какой-то момент. Однако прогнозы акций никогда не будут даже близки к тому, что люди обычно воспринимают как очень точные.
Например, в западных рынках мы наблюдаем, что для большинства товаров, продвигаемых на уровне супермаркета, продается менее 10 единиц в неделю на протяжении акции. Однако прогнозирование 6 единиц и продажа 9 единиц уже дает ошибку прогноза в 50%. На практике невозможно достичь ошибки прогноза менее 30% на уровне супермаркета.
Однако, хотя прогнозы обречены на неизбежный уровень неточности, некоторые розничные компании (и не только розничные) усугубляют проблему, прогнозируя дальше в будущее, чем требуется.
Например, национальные прогнозы обычно требуются за 20 недель вперед, особенно при импорте товаров из Азии. Однако региональные и местные прогнозы не требуются настолько заранее. На уровне склада планирование обычно может происходить только за 4-6 недель вперед, а затем, что касается магазинов, количественные детали планирования могут быть окончательно утверждены только за 1 неделю до начала акции.
Однако, поскольку процесс прогнозирования обычно выполняется различными сторонами, возникает консенсус относительно даты, которая соответствует ограничениям всех сторон, то есть самой ранней даты, предложенной любой из сторон. Это часто приводит к прогнозированию спроса на уровне магазина за 20 недель вперед, что приводит к чрезвычайно неточным прогнозам, которые можно было бы избежать, отложив прогнозы.
Таким образом, мы рекомендуем настраивать планирование акций таким образом, чтобы количественные решения оставались в ожидании до последнего момента, когда будут получены окончательные прогнозы, используя последние данные.
Используйте первый день(и) акционных продаж на уровне магазина
Прогнозирование спроса на уровне магазина во время акции сложно. Однако, после наблюдения первого дня продаж, прогнозирование спроса на остаток акции может быть выполнено с гораздо большей точностью, чем любые прогнозы, составленные до начала акции.
Таким образом, планирование акций может быть значительно улучшено, если не все товары сразу отправлять в магазины, а только часть, оставляя резервы на складе. Затем, после одного или двух дней продаж, прогнозы акции должны быть пересмотрены с учетом начальных продаж, чтобы определить, как остаток товара должен быть отправлен в магазины.
Не корректируйте свои прогнозы после каждой операции
Одним из часто задаваемых вопросов от розничных компаний является вопрос о том, пересматриваем ли мы наши прогностические модели после наблюдения результатов новой акции. Хотя это кажется разумным подходом, в случае прогнозов акций есть подводные камни, и наивное применение этой идеи может привести к обратному эффекту.
Действительно, мы наблюдаем, что для большинства розничных компаний акционные операции, то есть набор продуктов, продвигаемых в один период с некоторым единым акционным сообщением, характеризуются сильными эндогенными корреляциями между увеличениями. Проще говоря, некоторые операции работают лучше других, и разница между наименее эффективными операциями и наиболее эффективными операциями составляет не менее чем в 10 раз объем продаж.
В результате, после окончания каждой операции, соблазнительно пересматривать все прогностические модели вверх или вниз на основе последних наблюдений. Однако это создает значительные проблемы с переобучением: пересмотренные исторические прогнозы искусственно делаются более точными, чем они есть на самом деле.
Чтобы смягчить проблемы с переобучением, важно пересматривать модели прогнозирования акций только в рамках обширного процесса обратного тестирования. Обратное тестирование - это процесс повторного воспроизведения всей истории, итеративного повторного генерирования всех прогнозов до последней и только что добавленной акционной операции. Обширное обратное тестирование смягчает большие амплитудные колебания в ожидаемых увеличениях акций.
Проверьте «ex post» записи акций
Как обсуждалось в первом посте этой серии, качество данных является неотъемлемым компонентом для создания надежных прогнозов по продвижению. Однако, выявление особенностей акций месяцы спустя после их завершения является нецелесообразным. Поэтому мы предлагаем не откладывать проверку данных по акциям и проводить ее в самом конце каждой операции, пока операция еще свежа в памяти соответствующих лиц (управляющих магазинами, поставщиков, закупщиков и т. д.).
В частности, мы предлагаем искать выбросы, такие как нули и удивительные объемы. Нули указывают на то, что операция не была выполнена или товар не был доставлен в магазины. В любом случае, несколько телефонных звонков могут помочь найти проблему и применить соответствующие корректировки данных.
Аналогично, неожиданные экстремальные объемы могут отражать факторы, которые не были должным образом учтены. Например, некоторые магазины могли выделить место для демонстрации товара у входа, в то время как изначальный план предусматривал размещение товара на полках. Естественно, объемы продаж намного выше, но это всего лишь следствие альтернативного подхода.
Следите за обновлениями, в следующий раз мы обсудим проблемы оптимизации в планировании акций.
