Planificación de promociones en el comercio minorista: desafíos del proceso
En nuestra publicación anterior, cubrimos los desafíos de datos en los pronósticos de promoción. En esta publicación, cubrimos los desafíos del proceso: ¿Cuándo se producen los pronósticos? ¿Cómo se utilizan? Etc. De hecho, aunque obtener pronósticos precisos ya es difícil, los minoristas con frecuencia no aprovechan los pronósticos de la manera que deberían, lo que lleva a usos subóptimos de los resultados numéricos disponibles. Como de costumbre, la previsión estadística resulta ser una ciencia contraintuitiva, y es demasiado fácil tomar todos los caminos equivocados.
No negocie los resultados del pronóstico
El departamento de compras suele supervisar el proceso de planificación de promociones. Sin embargo, aunque regatear puede ser de gran poder para obtener buenos precios de los proveedores, regatear sobre los pronósticos no funciona. Punto. Sin embargo, observamos rutinariamente que los pronósticos de promoción tienden a ser una especie de compromiso negociado entre Compras y Supply Chain, o entre Compras y IT, o entre Compras y Planificación, etc.
Suponiendo que existe un proceso de pronóstico, que puede ser preciso o no (este aspecto es una preocupación aparte), entonces los pronósticos no están sujetos a negociación. Los pronósticos son simplemente la mejor estimación estadística que se puede producir para que la empresa pueda anticipar la demanda de los artículos promocionados. Si una de las partes negociadoras tiene un método de pronóstico demostrablemente mejor disponible, entonces este método debería convertirse en la referencia; pero nuevamente, no hay negociación involucrada.
La concepción errónea rampante aquí es la falta de separación de preocupaciones entre pronóstico y análisis de riesgo. Desde una perspectiva de análisis de riesgo, probablemente esté bien pedir un volumen 5 veces mayor que el pronóstico si el proveedor está ofreciendo una oferta excepcional para un producto de larga duración que ya se vende en la red fuera del evento promocional. Cuando las personas “negocian” sobre un pronóstico, se está llevando a cabo un análisis de riesgo no declarado. Sin embargo, se obtienen mejores resultados si el pronóstico y el análisis de riesgo se mantienen separados, al menos desde un punto de vista metodológico.
Elimine las intervenciones manuales de los pronósticos
En el comercio minorista de productos en general, todos los procesos de datos que implican operaciones manuales son costosos de escalar a nivel de la red: demasiados artículos, demasiadas tiendas, promociones demasiado frecuentes. Por lo tanto, desde el principio, el objetivo debería ser un proceso de pronóstico automatizado de principio a fin.
Sin embargo, aunque (casi) todos los proveedores de software prometen soluciones completamente automatizadas, los requisitos de mano de obra se extienden por todas partes. Por ejemplo, se pueden tener que mantener jerarquías especiales entre los artículos solo por el bien de los sistemas de pronóstico. Esto podría implicar grupos especiales de artículos dedicados al análisis de estacionalidad, o la lista de productos “pareados” donde el historial de ventas del producto antiguo se utiliza como sustituto cuando el producto nuevo se encuentra sin historial de ventas en la tienda.
Además, el ajuste fino de los propios modelos de pronóstico puede ser muy exigente, y aunque supuestamente es una operación única, debe tenerse en cuenta como un costo operativo continuo.
Como un pequeño consejo, para las redes de tiendas, ten cuidado con los proveedores que prometen “visualizar” los pronósticos: gastar hasta 10 segundos por punto de datos para verlos es extremadamente costoso para cualquier red minorista de tamaño considerable.
El tiempo que los empleados dedican debe dirigirse a las áreas donde la inversión se capitaliza con el tiempo, mejorando continuamente la planificación promocional, en lugar de consumirse simplemente para mantener la actividad de planificación en sí misma.
No omitas niveles completos de la iniciativa.
Los pronósticos más inexactos que producen los minoristas son los implícitos: decisiones que reflejan algún tipo de pronóstico subyacente pero que nadie ha identificado como tal. Para los pronósticos de promoción, típicamente hay tres niveles distintos de pronósticos:
- pronósticos nacionales utilizados para dimensionar el pedido general que se pasa al proveedor para toda la red minorista.
- pronósticos regionales utilizados para distribuir las cantidades nacionales entre los almacenes.
- pronósticos locales utilizados para distribuir las cantidades regionales entre las tiendas.
Con frecuencia observamos que entidades distintas dentro de la organización del minorista terminan siendo responsables por separado de partes de la iniciativa de planificación general: Compras se encarga de los pronósticos nacionales, la Cadena de Suministro se encarga de los pronósticos regionales y los Gerentes de Tienda se encargan de los pronósticos locales. Luego, la situación empeora cuando las partes comienzan a regatear los números.
Al dividir el proceso de pronóstico entre múltiples entidades, nadie es claramente responsable de la (in)efectividad de la planificación promocional. Es difícil cuantificar la mejora que aporta una iniciativa específica porque los resultados se ven mitigados o amplificados por iniciativas que interfieren llevadas a cabo por otras partes. En la práctica, esto complica los intentos de mejorar continuamente el proceso.
Pronostica lo más tarde posible
Una ilusión común sobre el pronóstico estadístico es la esperanza de que, de alguna manera, los pronósticos sean perfectamente precisos en algún momento. Sin embargo, los pronósticos de promoción nunca estarán ni siquiera cerca de lo que la gente comúnmente percibiría como muy precisos.
Por ejemplo, en los mercados occidentales, observamos que para la mayoría de los artículos promocionados a nivel de supermercado, se venden menos de 10 unidades por semana durante la duración de la promoción. Sin embargo, pronosticar 6 unidades y vender 9 unidades ya genera un error de pronóstico del 50%. No hay esperanza de lograr un error inferior al 30% a nivel de supermercado en la práctica.
Sin embargo, aunque los pronósticos están destinados a un nivel irreducible de inexactitud, algunos minoristas (no solo minoristas en realidad) empeoran el problema al pronosticar más en el futuro de lo que se requiere.
Por ejemplo, los pronósticos nacionales típicamente se necesitan hasta 20 semanas por adelantado, especialmente al importar mercancías de Asia. Sin embargo, ni los pronósticos regionales ni los locales necesitan establecerse con tanta anticipación. A nivel de almacén, la planificación típicamente puede ocurrir solo de 4 a 6 semanas por adelantado, y luego, en lo que respecta a las tiendas, los detalles cuantitativos de la planificación solo se pueden finalizar 1 semana por adelantado antes del inicio de la promoción.
Sin embargo, como el proceso de pronóstico típicamente es co-manipulado por varias partes, surge un consenso para una fecha que se ajuste a las restricciones de todas las partes, es decir, la fecha más temprana propuesta por cualquiera de las partes. Esto frecuentemente resulta en pronosticar la demanda a nivel de tienda hasta 20 semanas por adelantado, generando pronósticos extremadamente inexactos que podrían haberse evitado por completo posponiendo los pronósticos.
Por lo tanto, recomendamos adaptar la planificación de las promociones para que las decisiones cuantitativas se dejen pendientes hasta el último momento, cuando se produzcan finalmente los pronósticos definitivos, aprovechando los últimos datos.
Aproveche los primeros días de ventas promocionales a nivel de tienda
Pronosticar la demanda promocional a nivel de tienda es difícil. Sin embargo, una vez que se observa el primer día de ventas, pronosticar la demanda para el resto de la promoción se puede realizar con una precisión mucho mayor que cualquier pronóstico producido antes del inicio de la promoción.
Por lo tanto, la planificación de la promoción se puede mejorar significativamente al no enviar todos los productos a las tiendas de antemano, sino solo una fracción, manteniendo reservas en el almacén. Luego, después de uno o dos días de ventas, los pronósticos de la promoción deben revisarse con las ventas iniciales para ajustar cómo se debe enviar el resto del inventario a las tiendas.
No ajuste sus pronósticos después de cada operación
Una de las preguntas frecuentes que recibimos de los minoristas es si revisamos nuestros modelos de pronóstico después de observar el resultado de una nueva promoción. Si bien esto parece un enfoque razonable, en el caso específico de los pronósticos de promoción, hay una trampa y una aplicación ingenua de esta idea puede tener consecuencias negativas.
De hecho, observamos que, para la mayoría de los minoristas, las operaciones promocionales, es decir, el conjunto de productos que se promocionan en el mismo período, típicamente con un mensaje promocional unificado, tienen fuertes correlaciones endógenas entre los incrementos. En pocas palabras, algunas operaciones funcionan mejor que otras, y la discrepancia entre las operaciones de menor rendimiento y las operaciones de mayor rendimiento no es menor a un factor de 10 en el volumen de ventas.
Como resultado, después de cada operación, es tentador revisar todos los modelos de pronóstico al alza o a la baja en función de las últimas observaciones. Sin embargo, esto crea problemas significativos de sobreajuste: los pronósticos históricos revisados se vuelven artificialmente más precisos de lo que realmente son.
Para mitigar los problemas de sobreajuste, es importante revisar únicamente los modelos de pronóstico de promoción como parte de un extenso proceso de backtesting. Backtesting es el proceso de reproducir toda la historia, regenerando de manera iterativa todos los pronósticos hasta la última operación promocional agregada. Un extenso backtesting mitiga grandes oscilaciones en los incrementos anticipados de las promociones.
Valide los registros de promoción “ex post”
Como se discutió en el primer artículo de esta serie, la calidad de los datos es un ingrediente esencial para producir pronósticos de promoción sólidos. Sin embargo, descubrir peculiaridades de las promociones meses después de que hayan terminado es impracticable. Por lo tanto, sugerimos no retrasar la revisión de los datos de la promoción y hacerlo al final de cada operación, mientras la operación aún está fresca en la mente de las personas relevantes (gerentes de tienda, proveedores, compradores, etc.).
En particular, sugerimos buscar valores atípicos como ceros y volúmenes sorprendentes. Los ceros reflejan que la operación no se ha llevado a cabo o que la mercancía no se ha entregado a las tiendas. De cualquier manera, unas pocas llamadas telefónicas pueden ayudar a identificar el problema y luego aplicar las correcciones de datos adecuadas.
De manera similar, los volúmenes extremos inesperados pueden reflejar factores que no se han tenido en cuenta correctamente. Por ejemplo, algunas tiendas pueden haber asignado espacio de exhibición en su entrada, mientras que el plan inicial era mantener la mercancía en los pasillos. Naturalmente, los volúmenes de ventas son mucho más altos, pero es solo una mera consecuencia de una alternativa que se presenta.
Manténganse atentos, la próxima vez discutiremos los desafíos de optimización en la planificación de promociones.
