Pianificazione delle promozioni nel retail - Sfide del processo

Joannes Vermorel

Nel nostro post precedente, abbiamo affrontato le sfide dei dati nelle previsioni di promozione. In questo post, affrontiamo le sfide del processo: Quando vengono prodotte le previsioni? Come vengono utilizzate? Etc. Infatti, mentre ottenere previsioni accurate è già difficile, i rivenditori spesso non sfruttano le previsioni nel modo in cui dovrebbero, portando a un utilizzo sub-ottimale dei risultati numerici disponibili. Come al solito, la previsione statistica si rivela una scienza controintuitiva ed è troppo facile prendere tutte le strade sbagliate.

Non negoziare i risultati delle previsioni

Di solito, il reparto acquisti supervisiona il processo di pianificazione delle promozioni. Tuttavia, sebbene le trattative possano essere di enorme potere per ottenere buoni prezzi dai fornitori, trattare sulle previsioni non funziona. Punto. Tuttavia, osserviamo regolarmente che le previsioni delle promozioni tendono ad essere una sorta di compromesso negoziato tra Acquisti e Supply Chain, o tra Acquisti e IT, o tra Acquisti e Pianificazione, ecc.

Presumendo che esista un processo di previsione - che può essere accurato o meno (questo aspetto è una preoccupazione separata) - allora le previsioni non sono oggetto di negoziazione. Le previsioni sono solo la migliore stima statistica che può essere prodotta per l’azienda per anticipare la domanda dei prodotti promossi. Se una delle parti in trattativa ha un metodo di previsione provabilmente migliore a disposizione, allora questo metodo dovrebbe diventare il riferimento; ma ancora una volta, nessuna negoziazione coinvolta.

La diffusa concezione errata qui è la mancanza di separazione delle preoccupazioni tra previsione e analisi del rischio. Da una prospettiva di analisi del rischio, potrebbe essere accettabile ordinare un volume 5 volte più grande rispetto alla previsione se il fornitore offre un’offerta eccezionale per un prodotto a lunga durata già venduto nella rete al di fuori dell’evento promozionale. Quando le persone “trattano” una previsione, si sta svolgendo un’analisi del rischio non detta. Tuttavia, si ottengono risultati migliori se la previsione e l’analisi del rischio sono tenute separate, almeno da un punto di vista metodologico.

Rimuovere le operazioni manuali dalle previsioni

Nel retail di merce generale, tutti i processi dati che coinvolgono operazioni manuali sono costosi da scalare a livello di rete: troppi articoli, troppi negozi, promozioni troppo frequenti. Pertanto, fin dall’inizio, l’obiettivo dovrebbe essere un processo di previsione automatizzato end-to-end.

Tuttavia, mentre (quasi) tutti i fornitori di software promettono soluzioni completamente automatizzate, i requisiti di personale si infiltrano ovunque. Ad esempio, potrebbe essere necessario mantenere gerarchie speciali tra gli articoli solo per il bene dei sistemi di previsione. Ciò potrebbe comportare gruppi di articoli speciali dedicati all’analisi della stagionalità, o l’elenco di prodotti “accoppiati” in cui la storia delle vendite del prodotto vecchio viene utilizzata come sostituto quando il prodotto nuovo viene trovato senza storia delle vendite nel negozio.

Inoltre, il perfezionamento dei modelli di previsione stessi potrebbe essere molto impegnativo e, sebbene teoricamente sia un’operazione unica, dovrebbe essere considerato come un costo operativo continuo.

Come piccolo suggerimento, per le reti di negozi, fate attenzione a qualsiasi fornitore che prometta di visualizzare le previsioni: spendere fino a 10 secondi per punto dati per guardarle è estremamente costoso per qualsiasi rete di vendita di dimensioni ragionevoli.

Il tempo impiegato dai dipendenti dovrebbe essere indirizzato alle aree in cui l’investimento viene capitalizzato nel tempo - migliorando continuamente la pianificazione delle promozioni - piuttosto che consumato per sostenere semplicemente l’attività di pianificazione stessa.

Non omettere interi livelli dall’iniziativa

Le previsioni più inaccurate che i rivenditori producono sono quelle implicite: decisioni che riflettono qualche tipo di previsione sottostante ma che nessuno ha identificato come tale. Per le previsioni delle promozioni, ci sono tipicamente tre livelli distinti di previsioni:

• previsioni nazionali utilizzate per dimensionare l’ordine complessivo trasmesso al fornitore per l’intera rete di vendita al dettaglio.
• previsioni regionali utilizzate per distribuire le quantità nazionali tra i magazzini.
• previsioni locali utilizzate per distribuire le quantità regionali tra i negozi.

Spesso osserviamo che entità distinte all’interno dell’organizzazione del rivenditore finiscono per essere responsabili separatamente di parti dell’iniziativa di pianificazione complessiva: l’Acquisto gestisce le previsioni nazionali, la Supply Chain gestisce le previsioni regionali e i Responsabili dei Negozi gestiscono le previsioni locali. Poi, la situazione peggiora quando le parti iniziano a litigare sui numeri.

Quando si suddivide il processo di previsione tra più entità, nessuno è chiaramente responsabile dell’(in)efficacia della pianificazione delle promozioni. È difficile quantificare il miglioramento apportato da una specifica iniziativa perché i risultati sono mitigati o amplificati da iniziative interferenti portate avanti da altre parti. In pratica, ciò complica i tentativi di migliorare continuamente il processo.

Prevedi il più tardi possibile

Una comune illusione sulla previsione statistica è la speranza che, in qualche modo, le previsioni diventeranno perfettamente accurate ad un certo punto. Tuttavia, le previsioni delle promozioni non saranno mai nemmeno lontanamente vicine a ciò che le persone comunemente percepirebbero come molto accurate.

Ad esempio, nei mercati occidentali, osserviamo che per la maggior parte degli articoli promossi a livello di supermercato, vengono vendute meno di 10 unità a settimana per tutta la durata della promozione. Tuttavia, prevedere 6 unità e venderne 9 comporta già un errore di previsione del 50%. Non c’è speranza di ottenere un errore inferiore al 30% a livello di supermercato nella pratica.

Eppure, mentre le previsioni sono destinate ad un livello irriducibile di inesattezza, alcuni rivenditori (non solo rivenditori in realtà) aggravano il problema prevedendo più nel futuro di quanto richiesto.

Ad esempio, le previsioni nazionali sono tipicamente necessarie fino a 20 settimane in anticipo, specialmente quando si importano merci dall’Asia. Tuttavia, né le previsioni regionali né quelle locali devono essere stabilite così a lungo in anticipo. A livello di magazzino, la pianificazione può avvenire tipicamente solo da 4 a 6 settimane in anticipo, e poi, per quanto riguarda i negozi, i dettagli quantitativi della pianificazione possono essere finalizzati solo 1 settimana in anticipo prima dell’inizio della promozione.

Tuttavia, poiché il processo di previsione è tipicamente gestito congiuntamente da varie parti, emerge un consenso per una data che soddisfi i vincoli di tutte le parti, ovvero la data più precoce proposta da una qualsiasi delle parti. Questo spesso comporta la previsione della domanda a livello di negozio fino a 20 settimane in anticipo, generando previsioni estremamente inaccurate che potrebbero essere evitate del tutto posticipando le previsioni.

Pertanto, raccomandiamo di adattare la pianificazione delle promozioni in modo che le decisioni quantitative siano lasciate in sospeso fino all’ultimo momento in cui vengono prodotte le previsioni finali, beneficiando degli ultimi dati disponibili.

Sfrutta il primo giorno (o i primi giorni) di vendite promozionali a livello di negozio

Prevedere la domanda promozionale a livello di negozio è difficile. Tuttavia, una volta osservato il primo giorno di vendite, prevedere la domanda per il resto della promozione può essere effettuato con una precisione molto maggiore rispetto a qualsiasi previsione prodotta prima dell’inizio della promozione.

Pertanto, la pianificazione delle promozioni può essere migliorata in modo significativo non spingendo tutti i prodotti nei negozi all’inizio, ma solo una frazione, mantenendo riserve nel magazzino. Quindi, dopo uno o due giorni di vendite, le previsioni delle promozioni dovrebbero essere riviste con le vendite iniziali per regolare come il resto dell’inventario dovrebbe essere spinto nei negozi.

Non regolare le previsioni dopo ogni operazione

Una delle domande frequenti che riceviamo dai rivenditori è se rivediamo i nostri modelli di previsione dopo aver osservato l’esito di una nuova promozione. Sebbene sembri un approccio ragionevole, nel caso specifico delle previsioni delle promozioni, c’è un inghippo e un’applicazione ingenua di questa idea può avere effetti negativi.

Infatti, osserviamo che, per la maggior parte dei rivenditori, le operazioni promozionali, ovvero l’insieme di prodotti promossi nello stesso periodo con un messaggio promozionale unificato, presentano forti correlazioni endogene tra gli incrementi. In parole semplici, alcune operazioni funzionano meglio di altre e la discrepanza tra le operazioni con le prestazioni più basse e quelle con le prestazioni più alte è almeno un fattore 10 in termini di volume di vendite.

Di conseguenza, dopo la fine di ogni operazione, è tentante rivedere tutti i modelli di previsione al rialzo o al ribasso in base alle ultime osservazioni. Tuttavia, ciò crea significativi problemi di sovradattamento: le previsioni storiche riviste vengono artificialmente rese più accurate di quanto non siano in realtà.

Per mitigare i problemi di sovradattamento, è importante rivedere solo i modelli di previsione delle promozioni come parte di un esteso processo di backtesting. Il backtesting è il processo di riprodurre l’intera storia, rigenerando iterativamente tutte le previsioni fino all’ultima e nuova operazione promozionale aggiunta. Un esteso backtesting mitiga le ampie oscillazioni nell’incremento previsto delle promozioni.

Convalida i record delle promozioni “ex post”

Come discusso nel primo post di questa serie, la qualità dei dati è un ingrediente essenziale per produrre previsioni promozionali affidabili. Tuttavia, scoprire le stranezze delle promozioni mesi dopo la loro conclusione è impraticabile. Pertanto, suggeriamo di non ritardare la revisione dei dati delle promozioni e di farlo alla fine di ogni operazione, mentre l’operazione è ancora fresca nella mente delle persone interessate (responsabili dei negozi, fornitori, acquirenti, ecc.).

In particolare, suggeriamo di cercare gli outlier come zeri e volumi sorprendenti. I zeri riflettono sia che l’operazione non è stata effettuata sia che la merce non è stata consegnata ai negozi. In entrambi i casi, qualche telefonata può aiutare a individuare il problema e quindi applicare le correzioni appropriate ai dati.

Allo stesso modo, volumi estremi inaspettati possono riflettere fattori che non sono stati adeguatamente considerati. Ad esempio, alcuni negozi potrebbero aver assegnato spazio espositivo all’ingresso, mentre il piano iniziale prevedeva di tenere la merce nei corridoi. Naturalmente, i volumi di vendita sono molto più alti, ma è solo una mera conseguenza di un’alternativa.

Rimani sintonizzato, la prossima volta parleremo delle sfide di ottimizzazione nella pianificazione delle promozioni.