В конце концов, может быть только одно
Когда дело доходит до оптимизации уровней запасов, или цен, или ассортимента… торговцам необходимо рассматривать множество показателей деловой производительности аналитика, чтобы принимать правильные операционные решения. Однако числовая оптимизация, подобно статистическому прогнозированию, является глубоко контринтуитивной. В частности, есть глубокая и тонкая ловушка при использовании показателей для оптимизации аспекта вашего бизнеса: в конце концов, может быть только одно. Поддержание нескольких показателей для принятия окончательного решения, которое является результатом процесса оптимизации, является рецептом для выбора постфактум метрики, которая делает управление хорошим, в то время как наносит ущерб бизнесу. Давайте рассмотрим, как все это разворачивается.
Существует множество показателей, которые обычно встречаются в коммерции. Например, у нас есть общая стоимость запасов (чем ниже, тем лучше), средний уровень обслуживания запасов (чем выше, тем лучше), общий объем продаж (чем выше, тем лучше), средняя валовая прибыль (чем выше, тем лучше) и т. д. Когда рассматривается только один показатель в изоляции, все просто: есть очевидное направление “улучшения” (например, чем выше, тем лучше). Однако, как только мы рассматриваем несколько показателей одновременно, все становится гораздо сложнее - намного сложнее.
Действительно, все эти показатели противоречат друг другу: снижение стоимости запасов негативно сказывается на уровне обслуживания, увеличение валовой прибыли (почти всегда) отрицательно сказывается на объеме продаж… Таким образом, вся идея улучшения одного показателя за раз является ошибочной: это улучшение почти всегда происходит за счет ухудшения. Затем, для крупных компаний проблема усугубляется самой корпоративной структурой: подразделение поставок несет ответственность за любое увеличение запасов, но дивизион контактного центра получает вознаграждение за улучшение удовлетворенности клиентов.
Однако проблема не ограничивается просто управлением противоречивыми показателями, время также имеет значение, поскольку рыночные условия постоянно меняются, и в этом много шума. В результате, независимо от того, что делает руководство, (почти) всегда есть некоторые показатели, которые улучшаются с одного квартала на следующий. Таким образом, чтобы не выглядеть плохо, чрезвычайно соблазнительно выбирать наиболее релевантные показатели. С риском звучать очень технично, это случай экспостфакто рационализации: мы (не)осознанно склонны строить хорошую историю после того, как что-то произошло, чтобы объяснить, почему все прошло по плану.
Поэтому, когда речь идет о инициативе по оптимизации бизнеса, может быть только “один” показатель, который объединяет все соответствующие бизнес-факторы. Например, что касается оптимизации запасов, функция потерь пинбол является первым шагом к созданию показателя, который должным образом отражает асимметрию между переоценкой и недооценкой будущего спроса. Хотя функция потерь пинбол далека от того, чтобы рассказывать все о вашей ситуации с запасами, она уже может давать разумные результаты, что касается компромисса между “стоимостью запасов” и “уровнем обслуживания”. Иметь этот “главный” показатель - единственный способ оптимизировать практически все, потому что, как мы видели, когда у вас есть возможность выбирать противоречивые показатели, все становится неясным.
Тем не менее, важно уточнить, что хотя “главный” показатель является неотъемлемым, нет необходимости отбрасывать все остальные показатели. Торговля, как правило, сложна, и для понимания этой сложности обычно требуется множество показателей, чтобы получить все необходимые идеи. Однако эти показатели следует использовать именно для этого: получения идей, а не для принятия операционных решений.
Создание одного эффективного главного показателя сложно. Этот показатель должен должным образом учитывать все различные бизнес-факторы, связанные с решаемой проблемой. На практике это часто является композитным показателем, построенным на основе комбинации противоречивых показателей с использованием стратегических переменных “взвешивания”. Эти переменные представляют собой лучшее стратегическое понимание, которое руководство может предоставить о своем бизнесе. Действительно, на высоко неоднозначные вопросы, такие как: хотим ли мы больше роста или больше маржи, нет “количественного” ответа.
Одна из распространенных ошибок, которую мы часто наблюдаем при разработке главных показателей, - это “наивный рационализм”. Это относится к показателям, которые, хотя и формализованы в совершенстве, не улавливают один или несколько существенных факторов бизнеса. В результате улучшение таких показателей подобно ускорению при движении в неправильном направлении. Наивный рационализм опасен, потому что он дает ложное чувство уверенности людям, вовлеченным в процесс. Как говорится, лучше быть приблизительно правым, чем точно неправым.
