結局、一つしかない
在庫レベル、価格、商品構成などの最適化に関して、販売業者は正しい運用上の決定をするために多くのビジネスパフォーマンスの指標を見る必要があります。しかし、数値最適化は、統計的予測と同様に直感に反するものです。特に、ビジネスのある側面を最適化するために指標を使用する際には、深い洞察があります。最適化プロセスの結果となる最終的な意思決定を駆動するために複数の指標を維持することは、結果として経営陣を良く見せるメトリックを事後的に選ぶレシピであり、ビジネスに損害を与えます。全体の展開を見てみましょう。
通常、商業には多くの指標があります。たとえば、総在庫価値（低いほど良い）、平均在庫サービスレベル（高いほど良い）、総販売数量（多いほど良い）、平均粗利益率（高いほど良い）などがあります。単一の指標だけを単独で見る場合、すべてがシンプルです。明らかな「改善」の方向性があります（たとえば、高いほど良い）。しかし、複数の指標を同時に考慮すると、事態は複雑になります。
実際、これらの指標はすべて相反しています：在庫価値を下げることはサービスレベルに悪影響を与え、粗利益率を上げることは（ほとんど常に）販売数量に悪影響を与えます…したがって、一度に1つの指標を改善するという考え方は間違っています。この1つの改善はほとんど常に悪化を伴います。さらに、大企業の場合、問題は企業の構造自体によって拡大されます。在庫の増加についてはサプライチェーン部門が責任を負い、顧客満足度の向上に対してはコンタクトセンター部門が報酬を受けるためです。
ただし、問題は相反する指標を単に管理することで終わりません。市場状況は常に変化しており、ノイズも多いため、時間も重要です。経営陣が何をしていても、次の四半期には（ほとんど）常にいくつかの指標が改善されます。したがって、悪い印象を与えないために、最も関連性のある指標を選りすぐることは非常に魅力的です。非常に技術的な言葉で言えば、それは事後合理化の一例です。計画通りにすべてが進んだ理由を説明するために、私たちは（無意識に）良い物語を作ろうとする傾向があります。
したがって、ビジネスの最適化イニシアチブがある場合、関連するビジネスドライバーを統合する「一つ」の指標しか存在しません。たとえば、在庫最適化に関しては、ピンボール損失関数は将来の需要の過予測と未予測の非対称性を適切に反映する指標を構築するための第一歩です。ピンボール損失は在庫状況についてすべてを伝えるわけではありませんが、在庫価値とサービスレベルの「トレードオフ」に関してはすでに合理的な結果を示すことができます。この「マスター」指標を持つことは、ほとんどすべてを最適化する唯一の方法です。なぜなら、相反する指標を選りすぐる贅沢ができるとき、すべてがぼやけてしまうからです。
ただし、「マスター」指標が必要である一方で、他のすべての指標を破棄する必要はありません。通常、商業は複雑であり、この複雑さを理解するには多くの指標が必要です。ただし、これらの指標は、洞察を得るために正確に使用する必要があります。運用上の意思決定を導くためではありません。
ただし、効率的なマスター指標を作成することは困難です。この指標は、問題に取り組む上で絡み合うさまざまなビジネスドライバーを適切にバランスさせる必要があります。実際には、しばしば競合する指標の組み合わせから構築された複合指標であり、戦略的な「重み付け」変数を持っています。これらの変数は、経営陣が自社のビジネスについて最も適切な戦略的理解を示すものです。実際には、成長を重視するか利益率を重視するかといった非常に曖昧な質問には「数量的な」答えはありません。
マスター指標を設計する際によく見られる共通の落とし穴は「単純な合理主義」です。これは、完全に形式化されているが、ビジネスの重要なドライバーのいずれかを捉えていない指標を指します。その結果、このような指標を改善することは、間違った方向に進んで加速するようなものです。単純な合理主義は、関与する人々に誤った自信を与えるため、危険です。言い換えれば、正確に間違っているよりもおおよそ正しい方が良いということです。
