Alla fine, può esserci solo uno
Quando si tratta di ottimizzare i livelli di stock, o i prezzi, o gli assortimenti… i commercianti devono considerare molti indicatori di performance aziendale per poter prendere le decisioni operative corrette. Tuttavia, l’ottimizzazione numerica, così come la previsione statistica, è profondamente controintuitiva. In particolare, c’è una trappola profonda e sottile nell’uso degli indicatori per ottimizzare un aspetto del tuo business: alla fine, può esserci solo uno. Mantenere più indicatori per guidare la decisione finale che deriva da un processo di ottimizzazione è una ricetta per scegliere a posteriori la metrica che fa apparire bene la gestione, danneggiando nel processo l’azienda. Vediamo come si sviluppa l’intera situazione.
Ci sono molti indicatori che si trovano tipicamente nel commercio. Ad esempio, abbiamo il valore totale delle scorte (più basso è meglio), il livello di servizio medio delle scorte (più alto è meglio), il volume totale delle vendite (più alto è meglio), il margine lordo medio (più alto è meglio), ecc. Quando si considera un solo indicatore in modo isolato, tutto è semplice: c’è una direzione di “miglioramento” ovvia (ad esempio, più alto è meglio). Tuttavia, non appena consideriamo contemporaneamente più indicatori, le cose si complicano - molto di più.
Infatti, tutti questi indicatori sono in conflitto: abbassare il valore delle scorte ha un impatto negativo sui livelli di servizio, aumentare il margine lordo (quasi sempre) ha un impatto negativo sul volume delle vendite… Quindi, l’intera idea di migliorare un solo indicatore alla volta è sbagliata: questo miglioramento quasi sempre avviene a spese di un deterioramento. Inoltre, per le grandi aziende, il problema è amplificato dalla struttura aziendale stessa: la divisione della supply chain è responsabile di qualsiasi aumento delle scorte, ma è la divisione del contact center che viene premiata per i miglioramenti della soddisfazione del cliente.
Tuttavia, il problema non si ferma a gestire semplicemente indicatori in conflitto, il tempo è anche essenziale, poiché le condizioni di mercato cambiano continuamente e c’è molto rumore coinvolto. Di conseguenza, qualunque cosa stia facendo la gestione, ci sono (quasi) sempre alcuni indicatori che miglioreranno da un trimestre all’altro. Quindi, per evitare di sembrare cattivi, è estremamente tentante selezionare gli indicatori ritenuti più rilevanti. Con il rischio di sembrare molto tecnico, è un caso di razionalizzazione ex-post-facto: tendiamo (in)coscientemente a costruire una buona narrazione dopo che le cose sono accadute per spiegare perché tutto è andato secondo i piani.
Pertanto, ogni volta che è in gioco un’iniziativa di ottimizzazione aziendale, può esserci solo “un” indicatore che consolidi tutti i driver aziendali rilevanti. Ad esempio, per quanto riguarda l’ottimizzazione delle scorte, la funzione di perdita pinball è un primo passo verso la creazione di un indicatore che rifletta correttamente l’asimmetria esistente tra sovrastima e sottostima della domanda futura. Sebbene la funzione di perdita pinball sia lontana dal dire tutto sulla situazione delle scorte, può già fornire risultati sensati per quanto riguarda il trade-off tra “valore delle scorte” e “livelli di servizio”. Avere questo indicatore “principale” è l’unico modo per ottimizzare praticamente qualsiasi cosa, perché come abbiamo visto, quando si ha il lusso di selezionare indicatori in conflitto, tutto diventa confuso.
Tuttavia, è importante chiarire che, sebbene un indicatore “principale” sia essenziale, non c’è bisogno di scartare tutti gli altri indicatori. Il commercio tende tipicamente ad essere complesso e, per comprendere questa complessità, di solito sono necessari molti indicatori per ottenere tutte le informazioni necessarie. Tuttavia, questi indicatori dovrebbero essere utilizzati appunto per questo: ottenere informazioni, non guidare le decisioni operative.
Trovare un indicatore principale efficiente è difficile. Questo indicatore dovrebbe bilanciare correttamente tutti i diversi driver aziendali intrecciati nel problema affrontato. Nella pratica, spesso si tratta di un indicatore composito costruito da una combinazione di indicatori contrastanti con variabili di “pesatura” strategica. Queste variabili rappresentano la migliore comprensione strategica che la direzione può produrre sul proprio business. Infatti, non esiste una risposta “quantitativa” a domande altamente ambigue come: vogliamo una crescita maggiore o una maggiore marginalità?
Un errore comune che osserviamo frequentemente quando si progettano indicatori principali è il “razionalismo ingenuo”. Ciò si riferisce a indicatori che, pur essendo perfettamente formalizzati, non catturano uno o più dei driver essenziali di un’azienda. Di conseguenza, migliorare tali indicatori è come accelerare mentre si guida nella direzione sbagliata. Il razionalismo ingenuo è pericoloso perché dà una falsa sensazione di fiducia alle persone coinvolte. Come dice il proverbio, è meglio essere approssimativamente corretti che precisamente sbagliati.
