Al final, solo puede haber uno
Cuando se trata de la optimización de los niveles de stock, o precios, o surtidos … los comerciantes necesitan analizar muchos indicadores de rendimiento empresarial para poder tomar las decisiones operativas correctas. Sin embargo, la optimización numérica, al igual que el pronóstico estadístico, es profundamente contraintuitiva. En particular, hay una trampa profunda y sutil al usar indicadores para optimizar un aspecto de tu negocio: al final, solo puede haber uno. Mantener múltiples indicadores para impulsar la decisión final que resulta de un proceso de optimización es una receta para elegir a posteriori la métrica que hace que la gestión se vea bien, mientras daña el negocio en el proceso. Veamos cómo se desarrolla todo esto.
Hay muchos indicadores que se encuentran típicamente en el comercio. Por ejemplo, tenemos el valor total del stock (cuanto menor, mejor), el nivel de servicio promedio del inventario (cuanto mayor, mejor), el volumen total de ventas (cuanto mayor, mejor), el margen bruto promedio (cuanto mayor, mejor), etc. Cuando se analiza solo un indicador de forma aislada, todo es simple: hay una dirección de “mejora” obvia (por ejemplo, cuanto mayor, mejor). Sin embargo, tan pronto como consideramos múltiples indicadores al mismo tiempo, las cosas se complican, y mucho más.
De hecho, todos estos indicadores son conflictivos: reducir el valor del stock tiene un impacto negativo en los niveles de servicio, aumentar el margen bruto (casi siempre) tiene un impacto negativo en el volumen de ventas… Por lo tanto, la idea de mejorar un solo indicador a la vez es falsa: esta mejora casi siempre se produce a expensas de un deterioro. Luego, para las empresas más grandes, el problema se amplifica por la propia estructura corporativa: la división de la cadena de suministro es responsable de cualquier aumento en el stock, pero es la división de atención al cliente la que se ve recompensada por las mejoras en la satisfacción del cliente.
Sin embargo, el problema no se detiene en simplemente gestionar indicadores conflictivos, el tiempo también es esencial, ya que las condiciones del mercado están cambiando constantemente y hay mucho ruido involucrado. Como resultado, sin importar lo que la gestión esté haciendo, (casi) siempre habrá algunos indicadores que mejorarán de un trimestre a otro. Por lo tanto, para evitar quedar mal, es extremadamente tentador seleccionar los indicadores considerados como más relevantes. Con el riesgo de sonar muy técnico, es un caso de racionalización ex post facto: (in)conscientemente tendemos a construir una buena narrativa después de que suceden las cosas para explicar por qué todo salió según lo planeado.
Por lo tanto, cuando está en juego una iniciativa de optimización empresarial, solo puede haber “uno” indicador que consolide todos los impulsores comerciales relevantes. Por ejemplo, en lo que respecta a la optimización de inventario, la función de pérdida de pinball es un primer paso hacia la construcción de un indicador que refleje adecuadamente la asimetría existente entre la sobrepronóstico y el subpronóstico de la demanda futura. Si bien la función de pérdida de pinball está lejos de decir todo sobre la situación de tu inventario, ya puede dar resultados sensatos en lo que respecta al compromiso entre “valor del stock” y “niveles de servicio”. Tener este indicador “maestro” es la única forma de optimizar casi cualquier cosa, porque como hemos visto, cuando tienes el lujo de seleccionar indicadores conflictivos, todo se vuelve confuso.
Sin embargo, es importante aclarar que si bien un indicador “maestro” es esencial, no es necesario descartar todos los demás indicadores. El comercio tiende a ser típicamente complejo y, para comprender esta complejidad, generalmente se necesitan muchos indicadores para obtener todas las ideas necesarias. Sin embargo, estos indicadores deben usarse precisamente para eso: obtener ideas, no tomar decisiones operativas.
Encontrar un indicador maestro eficiente es difícil. Este indicador debe equilibrar adecuadamente todos los diferentes impulsores comerciales entrelazados en el problema que se está abordando. En la práctica, con frecuencia es un indicador compuesto construido a partir de una combinación de indicadores conflictivos con variables estratégicas de “ponderación”. Estas variables representan la mejor comprensión estratégica que la dirección puede producir sobre su negocio. De hecho, no hay una respuesta “cuantitativa” a preguntas altamente ambiguas como: ¿queremos más crecimiento o más margen?
Una trampa común que observamos con frecuencia al diseñar indicadores maestros es el “racionalismo ingenuo”. Esto se refiere a indicadores que, si bien están perfectamente formalizados, no capturan uno o más de los impulsores esenciales de un negocio. Como resultado, mejorar dichos indicadores es como acelerar mientras se conduce en la dirección equivocada. El racionalismo ingenuo es peligroso porque da una falsa sensación de confianza a las personas involucradas. Como dice el refrán, es mejor estar aproximadamente en lo correcto que precisamente equivocado.
