Am Ende kann es nur einen geben
Wenn es um die Optimierung von Bestandsniveaus, Preisen oder Sortimenten geht, müssen Händler viele Geschäftsleistungsindikatoren betrachten, um die richtigen operativen Entscheidungen treffen zu können. Numerische Optimierung, ähnlich wie statistische Prognosen, ist jedoch tiefgreifend gegen-intuitiv. Insbesondere gibt es einen tiefen und subtilen Haken, wenn Indikatoren verwendet werden, um einen Aspekt Ihres Unternehmens zu optimieren: am Ende kann es nur einen geben. Die Verwendung mehrerer Indikatoren zur Steuerung der endgültigen Entscheidung, die aus einem Optimierungsprozess resultiert, ist ein Rezept dafür, dass das Management im Nachhinein die Metrik auswählt, die gut aussieht, während das Geschäft dabei Schaden nimmt. Schauen wir uns an, wie das Ganze abläuft.
Im Handel gibt es viele Indikatoren. Zum Beispiel haben wir den Gesamtwert des Bestands (je niedriger, desto besser), den durchschnittlichen Lagerbestands-Servicegrad (je höher, desto besser), das Gesamtvolumen der Verkäufe (je höher, desto besser), die durchschnittliche Bruttomarge (je höher, desto besser), usw. Wenn man nur einen Indikator isoliert betrachtet, ist alles einfach: Es gibt eine offensichtliche “Verbesserungsrichtung” (z.B. je höher, desto besser). Sobald wir jedoch mehrere Indikatoren gleichzeitig betrachten, wird es komplizierter - viel komplizierter.
Tatsächlich sind all diese Indikatoren widersprüchlich: Die Senkung des Bestandswerts wirkt sich negativ auf die Servicelevels aus, die Erhöhung der Bruttomarge hat (fast immer) negative Auswirkungen auf das Verkaufsvolumen… Die ganze Idee, einen Indikator nach dem anderen zu verbessern, ist also Unsinn: Diese eine Verbesserung geht fast immer auf Kosten einer Verschlechterung. Bei größeren Unternehmen wird das Problem durch die Unternehmensstruktur selbst verstärkt: Die Supply-Chain-Abteilung ist für jede Bestandserhöhung verantwortlich, aber die Kontaktcenter-Abteilung wird für die Verbesserungen der Kundenzufriedenheit belohnt.
Das Problem beschränkt sich jedoch nicht nur darauf, widersprüchliche Indikatoren zu verwalten, auch die Zeit ist entscheidend, da sich die Marktbedingungen ständig ändern und viel Lärm im Spiel ist. Infolgedessen gibt es (fast) immer einige Indikatoren, die sich von einem Quartal zum nächsten verbessern werden, egal was das Management tut. Um also nicht schlecht auszusehen, ist es äußerst verlockend, die als relevant erachteten Indikatoren auszuwählen. Mit dem Risiko, sehr technisch zu klingen, handelt es sich um eine Art ex-post-facto Rechtfertigung: Wir neigen (un)bewusst dazu, nachdem etwas passiert ist, eine gute Geschichte zu konstruieren, um zu erklären, warum alles nach Plan gelaufen ist.
Daher kann es bei jeder Geschäfts-Optimierungsinitiative nur einen “Master”-Indikator geben, der alle relevanten Geschäftstreiber konsolidiert. Zum Beispiel ist die Pinball-Verlustfunktion ein erster Schritt in Richtung eines Indikators, der die Asymmetrie zwischen Über- und Unterprognose der zukünftigen Nachfrage angemessen widerspiegelt. Obwohl der Pinball-Verlust bei weitem nicht alles über Ihre Bestandssituation aussagt, kann er bereits vernünftige Ergebnisse liefern, was den Trade-off zwischen “Bestandswert” und “Servicelevels” betrifft. Das Vorhandensein dieses “Master”-Indikators ist der einzige Weg, um so ziemlich alles zu optimieren, denn wie wir gesehen haben, wird alles verschwommen, wenn man den Luxus hat, widersprüchliche Indikatoren auszuwählen.
Es ist jedoch wichtig zu klären, dass während ein “Master”-Indikator unerlässlich ist, es nicht notwendig ist, alle anderen Indikatoren zu verwerfen. Der Handel neigt typischerweise dazu, komplex zu sein, und um diese Komplexität zu erfassen, sind in der Regel viele Indikatoren erforderlich, um alle notwendigen Erkenntnisse zu gewinnen. Diese Indikatoren sollten jedoch genau dafür verwendet werden: um Erkenntnisse zu gewinnen, nicht um operative Entscheidungen zu treffen.
Es ist schwierig, einen effizienten Master-Indikator zu finden. Dieser Indikator sollte alle verschiedenen Geschäftstreiber ausbalancieren, die in dem behandelten Problem miteinander verflochten sind. In der Praxis handelt es sich häufig um einen zusammengesetzten Indikator, der aus einer Kombination von konkurrierenden Indikatoren mit strategischen “Gewichtungs” -Variablen besteht. Diese Variablen repräsentieren das beste strategische Verständnis, das das Management über ihr Geschäft entwickeln kann. Tatsächlich gibt es keine “quantitative” Antwort auf hochgradig mehrdeutige Fragen wie: wollen wir mehr Wachstum oder mehr Marge?
Ein häufiger Fehler, den wir häufig bei der Gestaltung von Master-Indikatoren beobachten, ist der “naive Rationalismus”. Dies bezieht sich auf Indikatoren, die zwar perfekt formalisiert sind, aber einen oder mehrere der wesentlichen Treiber eines Unternehmens nicht erfassen. Das Verbessern solcher Indikatoren ist daher wie das Beschleunigen, während man in die falsche Richtung fährt. Naiver Rationalismus ist gefährlich, weil er den beteiligten Personen ein falsches Gefühl der Sicherheit vermittelt. Wie das Sprichwort sagt, ist es besser, grob richtig zu sein als genau falsch.
