00:00:08 Обсуждение бюрократии в управлении цепочкой поставок и ее последствия.
00:01:00 Определение цепочки поставок и ее отличие от логистики и операций.
00:03:53 Появление специалистов по цепочке поставок и бюрократических структур в крупных организациях.
00:06:40 Преимущества и недостатки бюрократических структур в управлении цепочкой поставок.
00:07:02 Закон Паркинсона и проблемы, присущие бюрократическим организациям.
00:08:01 Рост и вызовы бюрократической организации.
00:09:24 Непрозрачность и специализация в бюрократических задачах.
00:12:00 Влияние бюрократической неэффективности на цепочку поставок.
00:13:00 Выявление и смягчение бюрократических шаблонов.
00:15:32 Подвергание бюрократии последствиям для повышения эффективности.
00:16:00 Обратная связь: прямой контакт между учеными цепочки поставок и сотрудниками склада.
00:16:56 Опасности отсоединенных и неэффективных команд с умными людьми.
00:18:12 Бюрократия как необходимость в специализированных интеллектуальных задачах.
00:20:36 Закон Паркинсона: бюрократия непрерывно растет без ясного предела.
00:23:01 Нахождение баланса: принятие бюрократии при сохранении коллективного сознания.
00:24:01 Законы Паркинсона и выявление плохих идей.
00:24:27 Оценка бюрократических позиций в компаниях.
00:25:00 Распространенность “бесполезных” рабочих мест и их влияние.
00:25:38 Перераспределение и переобучение сотрудников в неэффективных ролях.
00:26:18 Развитие осознанности и принятие мер для повышения эффективности организации.
Резюме
В этом интервью Киран Чандлер беседует с Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, о управлении цепями поставок и проблемах бюрократии. Верморель подчеркивает необходимость специализированных знаний в принятии решений по цепочке поставок, но предупреждает о неконтролируемом росте бюрократии. Он предлагает принять бюрократическое ядро, одновременно развивая культуру осознанности для борьбы с неэффективностью. Верморель рекомендует прочитать Закон Паркинсона для выявления вредных идей и советует компаниям оценить процент сотрудников, занимающихся бесполезной работой, перераспределять или переобучать их при необходимости. Сбалансировав преимущества специализации с потенциальными проблемами бюрократии, организации могут улучшить свою общую производительность.
Расширенное резюме
В этом интервью Киран Чандлер беседует с Жоаннесом Верморелем, основателем компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепочки поставок. Они обсуждают бюрократию, связанную с управлением цепочками поставок, и как она может быть и проблемой, и решением для организаций.
Верморель определяет цепочку поставок как “владение возможностями в условиях изменчивости”, сосредотачиваясь на абстрактных решениях, а не на логистике и операциях. Он объясняет, что решения по цепочке поставок включают закупку, транспортировку, производство и продажу товаров, а также распределение активов. Эти решения являются важными для организаций, поскольку они могут иметь значительные финансовые последствия.
Решения по цепочке поставок часто приводят к бюрократическим процессам, при которых основным результатом является бумажная работа. Верморель утверждает, что эта бюрократия не только проблема, но и часть решения. Она имеет ценность в том, чтобы направлять организации, когда и как принимать важные решения.
Организации всех размеров могут быть затронуты бюрократией в цепочке поставок, но она в основном влияет на те, которые достигли масштаба, когда понятие цепочки поставок становится значимым. Верморель предлагает, что компании с ежегодным оборотом более 100 миллионов долларов обычно требуется команда специалистов, посвященных управлению решениями по снабжению и спросу. Эти специалисты могут иметь различные должностные названия, такие как менеджер категорий, менеджер запасов, специалист по прогнозированию спроса или прогнозист.
Современные организации часто стремятся к оптимизации операций, но могут все же попасть в ловушку бюрократии. Верморель отмечает, что наличие специализированных лиц, управляющих решениями по цепочке поставок, не обязательно является плохой вещью. Иметь команду специалистов, занимающихся этими решениями, может быть рациональным и эффективным, позволяя разделить ответственность между теми, кто управляет цепочкой поставок, и теми, кто контролирует операции на местах.
Бюрократия, связанная с управлением цепочкой поставок, может как помогать, так и препятствовать организациям. В то время как она может привести к сложной сети систем и процессов, она также является неотъемлемой частью принятия обоснованных решений о закупке, производстве и продаже товаров. За счет привлечения специализированных лиц для принятия этих решений организации могут оптимизировать свои цепочки поставок и достичь более высокой общей эффективности.
Верморель объясняет, что бюрократические организации, такие как отделы по соблюдению, юридические и маркетинговые отделы, могут обеспечивать более высокую производительность и результативность благодаря своим специализированным знаниям в неясных задачах. Однако недостатком является врожденная бюрократическая природа, которая способствует росту этих отделов, иногда быстрее, чем остальная часть организации.
В интервью рассматривается закон Паркинсона, который утверждает, что бюрократические организации будут расти независимо от реальной необходимости в дополнительных сотрудниках. Верморель подчеркивает, что сложно оценить реальную потребность в дополнительных сотрудниках в бюрократических задачах, так как они часто связаны с неясными и техническими знаниями. Например, юридические отделы могут быть непрозрачными не потому, что они хотят защитить себя, а потому что само законодательство часто сложно понять.
В контексте оптимизации цепочки поставок Верморель указывает на то, что оценка узкоспециализированных задач, таких как оценка алгоритмов маршрутизации транспортных средств для парка грузовиков, требует специализированных знаний, которыми большинство людей не обладает. Эта специализация делает работу непрозрачной для тех, кто не участвует в ней, возникает вопрос о том, сколько времени и ресурсов следует выделить на такие задачи. Проблема заключается в определении оптимального баланса между временем, затраченным на эти задачи, и потенциальными выгодами.
Чтобы устранить неэффективности в цепочках поставок и бюрократических организациях, Верморель предлагает, что нет четкого ответа, так как оптимальный баланс различен для каждой компании. Важно осознавать потенциал роста бюрократии и неэффективности, признавая ценность специализированных знаний в определенных областях. В конечном счете, компании должны непрерывно оценивать и смягчать бюрократические аспекты своей организации, чтобы обеспечить наиболее эффективное использование ресурсов и времени.
Он ссылается на законы Паркинсона, которые выявляют негативные бюрократические тенденции, которые могут препятствовать росту компании. Верморель утверждает, что хотя некоторая степень бюрократии необходима для специализированных интеллектуальных задач, она может стать вредной, когда она оборачивается внутрь и сосредотачивается на самообслуживающих проектах.
Он приводит пример команды по планированию продаж и операций (SNLP), которая начинает добавлять слои в свою собственную бюрократию, что приводит к снижению эффективности и результативности. Ситуация может ухудшаться с добавлением большего количества людей к уже раздутому процессу, а консультанты и фасилитаторы еще больше усложняют ситуацию.
Верморель предлагает один из способов противодействия негативным аспектам бюрократии - подвергать участников бюрократического процесса последствиям их действий, как положительным, так и отрицательным. Он выступает за прямой контакт между специалистами по цепочке поставок и сотрудниками склада, например, для установления обратной связи и содействия более эффективному общению.
Однако Верморель также предупреждает от создания специализированных команд, которые могут оторваться от основных целей компании. Он подчеркивает необходимость баланса специализации с риском того, что высококвалифицированные специалисты потеряются в сложных проблемах, которые не приносят осязаемых преимуществ компании. Эти люди могут сосредоточиться на интеллектуальных задачах, не предлагая реальных решений, что может быть контрпродуктивным.
Верморель указывает на то, что бюрократия является неизбежным результатом специализированных интеллектуальных задач, но компании должны быть осторожными в отношении разрастания бюрократических структур. Он утверждает, что альтернатива бюрократии - наличие умных, готовых, но в конечном итоге неспособных людей - также не является идеальной. Важно для компаний найти баланс между преимуществами специализации и потенциальными проблемами чрезмерно бюрократической организации. Верморель подчеркивает разницу между физическим трудом и интеллектуальным трудом, подчеркивая, что последний часто затрудняет определение момента завершения работы, что может привести к потенциальным неэффективностям. Он предлагает организациям принять и понять бюрократическую сущность управления цепями поставок и создать культуру, в которой сотрудники осознают паттерны бюрократии, чтобы совместно бороться с ней.
Верморель рекомендует прочитать книгу “Закон Паркинсона”, чтобы помочь выявить идеи, которые могут звучать хорошо, но на самом деле наносят вред организации. Он советует компаниям оценить процент сотрудников, занимающихся бессмысленной работой, и рассмотреть возможность перераспределения или переобучения их на более продуктивные роли. Развивая осознанность и принимая внешнюю перспективу на свою организацию, компании могут выявить области неэффективности и работать над улучшением своей общей производительности.
Полный текст
Кирен Чандлер: Привет, с учетом того, что 95% цепей поставок в мире существуют в компаниях с числом сотрудников более тысячи, организации должны использовать сложную сеть систем и процессов. Поэтому сегодня мы обсудим, насколько бюрократичными являются эти организации и что мы можем сделать, чтобы сделать практиков более эффективными. Итак, Жоанн, как гордый француз, у вас должно быть понимание мира бюрократии. Почему это такая проблема для наших цепей поставок?
Жоанн Верморель: Ну, это не только проблема, но и часть решения. Просто то, какое решение вы получаете, сопровождается своими проблемами. Я вижу это так: сначала, если я определю цепь поставок так, как я делаю это в своих лекциях - как владение опциональностью в условиях неопределенности при рассмотрении потока физических товаров - это отличает ее от логистики и операций. Цепь поставок очень сильно связана с абстрактными решениями, а не с тем, как вы можете фактически управлять складом или вашим автопарком грузовиков. Это связано с стратегическими решениями, которые компания принимает, которые, кстати, если у вас нет людей на месте для реализации и выполнения, то вы ничего не сможете сделать. Однако цепь поставок очень ориентирована на этот процесс принятия решений на высоком уровне, который в основном определяет, что вы собираетесь покупать, транспортировать, производить и когда.
И поэтому, из-за фокуса на этих абстрактных элементах и решениях, то, что вы неизбежно получаете в одной форме или другой, это бюро, которое производит бумаги. Очевидно, в наше время это цифровизировано, но старая метафора о бюро, производящем бумаги, все еще в некоторой степени актуальна. Вот что на самом деле делает цепь поставок, и это имеет реальную ценность. Если вы не знаете, когда вам следует покупать, когда вам следует производить, по какой цене вы должны продавать или где вы хотите распределить все свои активы, то компания теряет много денег и возможностей. Таким образом, это имеет большую ценность, но тем не менее у вас есть бюро, которое в основном производит бумаги весь день.
Кирен Чандлер: Хорошо, так какие организации это действительно затрагивает? Это в основном очень крупные организации, у которых возникают эти проблемы?
Жоанн Верморель: Я считаю, что это в первую очередь затрагивает все организации, достигающие масштаба, при котором само понятие цепи поставок имеет смысл. Если вы - один магазин, независимый магазин, у вас на самом деле нет цепи поставок как таковой; у вас есть магазин. И человек, который является основным менеджером инвентаря, бухгалтером и владельцем бизнеса, будет практически тем же самым человеком.
Кирен Чандлер: Итак, Жоанн, если я правильно понимаю, иметь цепь поставок означает принимать множество сложных решений каждый день о том, что производить, что покупать и как распределять запасы. И как только компания достигает определенного размера, им необходимо иметь команду специалистов, посвященных принятию этих решений, верно?
Жоанн Верморель: Да, все верно. Все компании, превышающие оборот около 100 миллионов долларов в год, в конечном итоге будут нуждаться в команде специалистов для управления своей цепью поставок. У этих специалистов разные должностные названия, такие как менеджер категорий, менеджер запасов, планировщик спроса, прогнозист и планировщик спроса и предложения. Но у всех них одна и та же цель - оптимизация потока товаров от поставщиков к клиентам.
Кирен Чандлер: Понятно. И, несмотря на то, что компании стремятся быть гибкими, они все равно оказываются с бюрократией специалистов, управляющих цепью поставок. Каковы последствия такого большого количества людей, занимающихся этими решениями?
Жоанн Верморель: Хорошо, на самом деле наличие специализированной команды - это хорошо, потому что они могут справиться с бюрократической работой, необходимой для принятия этих решений. Но недостатком является то, что с бюрократией приходят все виды бюрократических элементов жизни в компании. И с появлением бюрократической власти в компании могут возникать негативные последствия.
Кирен Чандлер: Можете привести мне примеры негативных последствий наличия бюрократии в управлении цепью поставок?
Жоанн Верморель: Одна проблема заключается в том, что может быть много бюрократической бюрократии, замедляющей принятие решений. Кроме того, специалисты в бюрократии могут быть более заинтересованы в своих собственных интересах и власти, чем в общем успехе компании. И, наконец, в бюрократии может быть много неэффективности, что приводит к увеличению затрат и снижению производительности.
Кирен Чандлер: Понятно. Таким образом, хотя наличие специализированной команды, занимающейся управлением цепью поставок, необходимо, важно быть осведомленным о негативных последствиях и работать над их смягчением.
Жоанн Верморель: Да, именно так. Компания должна найти баланс между наличием специализированной команды, способной справиться с сложностью цепи поставок, и избежанием негативных последствий бюрократии.
Кирен Чандлер: В книге под названием “Законы Паркинсона”, опубликованной, насколько я знаю, в начале 60-х годов, идея заключается в том, что каждая бюрократическая организация, и когда я говорю “бюрократическая”, я не имею в виду это как презрительное выражение, я просто имею в виду что-то, что имеет организацию бюро в одной форме или другой. Это может быть очень полезно, но это бюрократическая организация, потому что, в смысле, люди ничего не делают, кроме как принимают решение, которое будет реализовано другими людьми.
Жоанн Верморель: Это имеет смысл организовывать таким образом, но недостатком, как документировано, является то, что бюрократическая организация всегда хочет расти, идеально быстрее, чем остальная часть организации. Причины просты: менеджер в бюрократической организации хочет увеличить количество людей, которыми он или она управляет. Из-за бюрократической природы работы очень сложно оценить, является ли необходимость в дополнительных сотрудниках реальной или нет. Это было верно для всех бюрократических организаций, практически всегда. Это уже было проблемой, которая мучала Общество Наций столетие назад, и даже есть знаменитый французский роман под названием “Бельгия”, который относится к этому роду вещей, когда бюрократии занимаются вещами, которые практически не имеют значения.
Это является побочным эффектом любой бюрократии. Первый шаг - это просто понять, что эти вещи нельзя устранить, их можно только смягчить. У нас есть группа людей, специализирующихся в довольно темной задаче. Вот что делает бюро. Они занимаются темными вещами, и ключевая причина, почему они настолько продуктивны по сравнению с тем, чтобы все в компании делали эту работу, заключается в том, что эти люди каким-то образом овладели некоторыми темными техниками, которые дают им преимущество перед остальной компанией. Это верно для соблюдения, юридических вопросов, маркетинга и так далее. Когда у вас есть такая бюрократическая власть, это именно потому, что они овладели некоторыми темными знаниями или практиками, которые довольно непрозрачны для остальной компании.
Непрозрачность не является желанием защитить себя от остального мира; иногда это просто очень техническое. Например, в юридических вопросах оказывается, что это довольно непрозрачно, но не потому, что юридический отдел делает непрозрачные вещи; дело в том, что законодательство само по себе довольно непрозрачно.
Киран Чандлер: Вот почему это влияет на цепочку поставок как область, потому что некоторые из этих задач очень узкоспециализированные и неясные?
Киран Чандлер: В оптимизации цепочки поставок вовлечены довольно сложные темы. Например, оценка различных алгоритмов маршрутизации транспортных средств для определения наиболее подходящего для конкретного парка грузовиков - это узкая специализация. Большинство людей не имеют ни малейшего представления об этом. Как команды цепочки поставок могут оценить и сравнить различные алгоритмы, найденные в литературе, чтобы выбрать наиболее подходящий для компании?
Жоанн Верморель: Оказывается, что эта работа будет полностью непрозрачной для практически всех, кто не является специалистом. Однако, если вы не выберете алгоритм, ваши маршруты доставки будут крайне неэффективными. Поэтому вы хотите выбрать один, но вы должны понимать, сколько времени разумно потратить на этот вопрос. Команда должна потратить один час на изучение Википедии, 10 часов, 100 часов, тысячу часов или даже целое десятилетие на разработку чего-то лучшего? На этот вопрос нет четкого ответа. Все эти варианты возможны. Очевидно, что потратить целое десятилетие имеет смысл только для довольно крупной компании с многомиллиардным оборотом. Но видите ли, если это действительно то, что дает вам преимущество, компания может решить потратить буквально годы на этот вопрос, и это может быть вполне разумно. Однако это также может быть нечто, что является полностью бюрократическим в худшем смысле этого термина, когда люди просто тратят время и ничего не делают.
Киран Чандлер: Итак, что же можно сделать? Кажется, что некоторые цепочки поставок могут быть довольно неэффективными, и в организациях могут быть несколько “пассажиров на халяву”, которые не делают много работы в течение рабочей недели. Что можно сделать, чтобы вычислить этих людей и сделать эти организации более эффективными в использовании времени?
Жоанн Верморель: Во-первых, необходимо оценить, есть ли у вас такие бюрократические структуры и выявить такие паттерны. Например, Закон Паркинсона выявляет возникающие бюрократические паттерны в негативном смысле. Когда у вас уже есть элемент бюрократии, например, команда S&OP, и эти люди начинают смотреть внутрь и хотят добавить слои к своей собственной бюрократии, это очень типично для расширения бюрократии своими собственными сложностями. По опыту, в моем понимании, очень редко бывает положительный результат для компаний в целом, когда они выполняют задачи таким образом. Опасность заключается в том, что бюрократия начинает оборачиваться внутрь и начинает проекты, которые имеют смысл только с их собственной точки зрения. Здесь кроется опасность, потому что вы можете оказаться с вещами, которые являются чисто бюрократическими в худшем смысле этого слова, когда люди создают фактически фиктивную работу.
Киран Чандлер: Работа, и, эм, это происходит все время, особенно, я цитирую SNOP, потому что считаю, что это очень типично, когда вы хотите, чтобы все были на борту, и поэтому у вас будет множество встреч.
Жоанн Верморель: Из-за того, что у вас множество встреч, вам нужно иметь ведущих встреч и затем вам нужно привлекать консультантов для оптимизации процессов. Таким образом, вы добавляете еще больше людей к процессу, который уже имеет слишком много участников. Затем у вас появятся люди, которые будут жаловаться на процесс, и решением будет добавить этих людей к процессу, который уже страдает от избытка участников, и так далее. Таким образом, вы видите, что это своего рода поток, где, когда вы видите, что происходят такие вещи, просто обрежьте это.
Я считаю, что одним из лучших способов борьбы с плохой стороной бюрократических организаций или бюрократических подразделений, и снова, я считаю, что у цепочки поставок есть бюрократическое ядро - это и проклятие, и благословение, что эти два аспекта переплетены, - это максимально подвергнуть эту бюрократию последствиям, которые она порождает, хорошими или плохими. Вы действительно хотите, чтобы эти специалисты были максимально подвержены хорошим и плохим вещам, которые они порождают внутри компании.
Например, если вы говорите: “Ну, мы собираемся обеспечить то, чтобы наши ученые по цепочке поставок общались с людьми на складе раз в месяц”, это хороший прямой контакт. Это не бюрократия; это буквально обратная связь и обеспечение того, чтобы люди были гораздо более в контакте. Если вы говорите: “Ну, я считаю, что в команду ученых по цепочке поставок мы должны добавить отдельную команду, которая будет полностью посвящена численной стабильности численных рецептов”, то вы создаете команду, которая, скорее всего, будет очень оторвана от остальных проблем компании.
Это может дать вам преимущество, но опасность заключается в том, что эта команда может очень легко уйти в сторону от проблем, которые очень интересны с интеллектуальной точки зрения, но совершенно бесполезны для компании. Кстати, это опасность, которая возникает, когда у вас есть отдел с очень умными людьми. Очень соблазнительно позволить этим очень умным людям заниматься очень сложными проблемами в течение произвольно длительного времени, при этом практически ничего не достигая с точки зрения компании. Эти люди внезапно становятся похожими на исследователей, и сама идея доставки чего-либо становится несущественной. Они просто находятся здесь, потому что проблемы настолько интересны, но решения на самом деле не имеют значения.
Кирен Чандлер: Вы ранее упомянули SNOP. Не скажете ли вы, что бюрократия - это нечто, что меняется со временем, и сейчас компании пытаются использовать более мета-современные методы управления?
Жоанн Верморель: Я считаю, что бюрократия - это то, что вам нужно и что вы получаете.
Кирен Чандлер: Работа, и это происходит все время, особенно в S&OP, потому что я считаю, что это очень типично, когда вы хотите, чтобы все были на борту, и поэтому у вас будет множество встреч.
Жоанн Верморель: Из-за того, что у вас множество встреч, вам нужно иметь ведущих встреч, а затем вам нужно привлекать консультантов для оптимизации процессов. Таким образом, вы добавляете еще больше людей к процессу, который уже имеет слишком много участников. Затем у вас появляются люди, которые будут жаловаться на процесс, и решением будет добавление этих людей к процессу, который уже страдает от избытка участников, и так далее. Вы видите, это такая ситуация, когда, когда вы видите, что происходят такие вещи, просто обрежьте это.
Я считаю, что одним из лучших способов борьбы с плохой стороной бюрократических организаций или бюрократических подразделений, и снова, я считаю, что у цепочки поставок есть бюрократическое ядро, которое является и проклятием, и благословением. Оба аспекта переплетены. Очень важно максимально подвергнуть эту бюрократию последствиям, которые она порождает, хорошими или плохими. Поэтому вы действительно хотите, чтобы эти специалисты были подвержены хорошим и плохим вещам, которые они порождают внутри компании.
Например, если вы говорите: “Мы собираемся обеспечить то, чтобы наши
Кирен Чандлер: Итак, Жоанн, вы ранее упомянули, что может быть сложно оптимизировать команду, когда у вас есть бюрократия. Расскажите мне подробнее об этом.
Жоанн Верморель: Да, я считаю, что мы должны просто избавиться от одного человека и заплатить выходное пособие, чтобы снова оптимизировать команду. Если у вас есть руководитель бюро, руководитель цепочки поставок или руководитель подразделения по механической безопасности, например, они никогда не пойдут к вышестоящему руководству и не скажут, что они считают, что мы должны оптимизировать команду и уволить несколько человек. Это просто характер бюрократии.
Кирен Чандлер: Понятно. Так что это отличается от физического труда по сравнению с работой офисного работника?
Жоанн Верморель: Да, это верно. Когда у вас есть физический труд, более естественно принимать меры, когда вы видите, что у вас половина работников дома являются избыточными. Но это не относится к офисным работам.
Кирен Чандлер: Понятно. Таким образом, найти баланс между специалистическими знаниями и бюрократией может быть сложной задачей. Какой совет вы бы дали, чтобы найти эту золотую середину?
Жоанн Верморель: Ну, это не совсем золотая середина. Вам нужно принять бюрократическую основу цепочки поставок и действительно понять, что это означает. Создайте осознание проблемы и поймите все детали. Это означает, что вам нужно иметь культуру, в которой люди осознают паттерны, происходящие в организации со временем, бюрократическое разделение и постоянно бороться с этим. Это должно быть своего рода коллективное осознание, и я бы порекомендовал прочитать книгу “Закон Паркинсона”, чтобы лучше понять это.
Кирен Чандлер: Понятно. А какие еще советы вы бы дали?
Жоанн Верморель: Еще один совет заключается в том, чтобы задуматься о компаниях, которые существуют уже десятилетиями, и оценить, насколько ваша текущая команда на самом деле полностью бюрократична в худшем смысле этого термина. Попробуйте честно оценить, какой процент людей в вашей организации занимается бессмысленной работой, которая на самом деле не связана с реальностью, где не имеет значения, делают они это правильно или нет, и которая немного душит душу. Например, если у вас есть армии клерков, которые проводят восемь часов в день, просматривая таблицы Excel spreadsheets, есть большая вероятность, что большая часть этой работы является бессмысленной.
Кирен Чандлер: Фактически, квалификация для этой работы, вы знаете, терминология, таким образом, делает эту оценку и начинает обсуждать это снова.
Жоанн Верморель: Эти люди не должны быть уволены, знаете ли. У крупных компаний есть много способов перераспределить людей, переобучить их. Речь не идет о том, чтобы увольнять всех людей, у которых есть, у которых есть, ну, у которых есть, я бы сказал, неопределенная, знаете ли, должность. Обычно это даже не их вина. Их просто наняли и поставили в эту позицию. Они сами не выбирали эту работу, знаете ли. Так что это не только их проблема, это более общая проблема. И поэтому мое предложение - развивать осознанность и пытаться иметь очень честную, знаете ли, внешнюю, как можно более внешнюю перспективу на свою собственную организацию и определить, что бы, знаете ли, квалифицировалось для этой работы, чтобы вы могли потенциально обсудить это открыто, предпринять меры для уменьшения со временем, знаете ли, доли рабочей силы в бюро, которая не вносит, знаете ли, позитивный вклад в то, что компания пытается достичь.
Кирен Чандлер: Хорошо, давайте закончим на этом, но мы, вероятно, сейчас посмотрим на несколько таких работ на Reddit.
Кирен Чандлер: Хорошо, это все на этой неделе. Большое спасибо за внимание, и увидимся в следующем эпизоде. Спасибо за просмотр.