00:00:03 Планирование продаж и операций (S&OP)
00:00:28 Роль S&OP в управлении сложной цепью поставок
00:02:32 Происхождение и эволюция S&OP
00:03:19 Преимущества количественного управления цепью поставок
00:06:18 Преимущества и недостатки S&OP и количественного управления
00:08:01 Сложность прогнозирования в S&OP: необходимость автоматизации
00:08:29 Недостаточное согласование в S&OP и экономический эффект
00:09:02 “Занижение” прогнозов продаж и S&OP
00:12:19 Успешные реализации S&OP и сложность бизнеса
00:14:05 Потенциал технологий в S&OP, количественное управление
00:16:02 Управление запасами: финансовые последствия и рост
00:17:14 Важность соглашения о стоимости нехватки товара между отделами
00:18:14 Сохранение устаревшего планирования продаж и операций
00:19:03 Эффективность количественной цепи поставок
00:21:49 Улучшение процессов, максимизация автоматизации
Резюме
В беседе с Кираном Чандлером основатель Lokad Жоанн Верморель рассматривает планирование продаж и операций (S&OP) и его значение для оптимизации цепи поставок. Верморель описывает S&OP как важный процесс для согласования внутренних операций с внешними рыночными силами, отмечая, что он был разработан компаниями FMCG XX века. В то время как традиционное S&OP стремится улучшить управление и коммуникацию, количественный подход к цепи поставок Lokad акцентирует внимание на решениях, основанных на данных. Этот подход автоматизирует прогнозирование для широкого ассортимента товаров, создавая вероятностные прогнозы, которые повышают эффективность. Верморель также исследует концепцию S&OP 2.0, выступая за автоматизацию и согласование экономических факторов, а не рыночных состояний. Его совет для генеральных директоров подчеркивает компьютеризированное управление детализированными данными цепи поставок и непрерывное совершенствование.
Расширенное резюме
Ведущий Киран Чандлер и основатель Lokad Жоанн Верморель ведут дискуссию, в основном о планировании продаж и операций (S&OP) и его связи с подходом Lokad к оптимизации цепи поставок.
Как объясняет Верморель, S&OP служит важным бизнес-процессом, который руководство компании использует для обеспечения эффективного управления ресурсами, особенно в крупных компаниях с обширными цепями поставок. Он подчеркивает, что его целью является содействие согласованию всех отделов компании для оптимизации поставки товаров в соответствии с рыночным спросом.
Верморель идентифицирует зарождение S&OP с крупными компаниями быстро движущихся потребительских товаров (FMCG) 20-го века, стремящихся удовлетворить массовый рынок. Эти компании разработали процессы, которые позднее слились в S&OP, представляющий передовые практики в управлении цепями поставок.
Однако Верморель подчеркивает нюансированный сдвиг в перспективе при сравнении традиционного S&OP с количественным подходом к управлению цепями поставок Lokad. В то время как S&OP основан на убеждении, что проблемы цепи поставок в основном могут быть решены путем улучшения управления и коммуникации, методология Lokad приоритезирует количественные и вычислительные решения.
Несмотря на различные философии, Верморель признает, что согласование, центральная проблема, решаемая S&OP, остается значительной проблемой в количественном подходе к управлению цепями поставок Lokad.
Верморель начинает с того, что проливает свет на трудности, с которыми сталкиваются крупные компании при управлении обширными каталогами товаров. Крупные компании с тысячами товарных ссылок делают невозможным для любого отдельного лица или группы поддерживать представление о том, что произойдет с каждой отдельной товарной ссылкой. Поэтому люди часто сосредотачиваются на агрегированной информации, такой как уровень категории товара, что приводит к фрагментации.
Верморель представляет количественную цепь поставок как альтернативную точку зрения для решения этих проблем. Количественная цепь поставок автоматизирует процесс прогнозирования, создавая ежедневный вероятностный прогноз, который может быть распространен внутри компании.
Ведущий Киран Чандлер переходит к разговору о SNOP, процессе, включающем все отделы в решении проблемы и предлагающем голистическую перспективу. Чандлер задает вопрос, может ли количественная цепь поставок вызвать предвзятость в цепи поставок. Верморель возражает, подчеркивая, что количественный подход рассматривает будущее состояние рынка как данное, созданное алгоритмами машинного обучения.
Обсуждение переходит к согласованию внутри компании, в частности к потенциальным разногласиям в экономических драйверах. Верморель признает эту проблему, указывая, что различные фракции внутри компании часто имеют разные стимулы, что приводит к несогласованности.
Верморель переходит к описанию недостатков традиционного S&OP при работе с крупными сложными цепями поставок. Он выступает за большую зависимость от автоматизированных процессов для задач, таких как расчеты и прогнозирование.
Верморель представляет S&OP 2.0 или “Количественную цепь поставок”, где фокус во время встреч смещается на согласование экономических драйверов вместо попыток предсказать будущие состояния или требования рынка, что, по его мнению, должно быть автоматизировано.
В конце беседы Верморель дает советы генеральным директорам, стремящимся улучшить свои внутренние процессы. Он предлагает уделять внимание улучшению статус-кво и лучшему использованию компьютеров для управления детализированной информацией о состоянии цепи поставок. Он считает, что такой сдвиг может обойти проблемы масштабируемости и позволить сотрудникам применять свой высокий интеллект для решения сложных проблем.
Полный текст
Киран Чандлер: Добро пожаловать на Lokad TV. На этой неделе мы будем обсуждать планирование продаж и операций, более известное как SNOP. Это бизнес-процесс, при котором руководство компании собирается вместе, чтобы решить, как наилучшим образом управлять ресурсами компании. Хотя это понятие не является особенно новым, оно редко хорошо понимается и может быть очень сложным для внедрения в бизнес. Итак, Джоаннес, думаю, хорошее место для начала - это что такое SNOP? Можете ли вы описать это немного подробнее?
Джоаннес Верморель: Конечно. SNOP - это ответ на необходимость полного согласования в крупных компаниях, которые работают с большой поставочной цепочкой. Это означает, что все - от маркетинга, продаж, логистики, складов, производства, закупок - должны быть согласованы для доставки товаров, которые требует рынок. Это включает в себя полное внутреннее согласование и также согласование с внешними силами, в основном с спросом, наблюдаемым на рынке. Без этого согласования вы можете оказаться в ситуации, когда команда по продажам продает то, что вы не можете произвести, или вы производите то, что не продаете. Таким образом, согласование является необходимым как внутри компании, так и с внешними силами, чтобы удовлетворить спрос рынка.
В течение 20-го века крупные компании потребительских товаров изобрели способы обслуживания массовых рынков с этим внутренним согласованием, которое также оказалось в соответствии с тем, что требовал рынок. Эта отрасль коллективно изобрела ряд процессов, которые были закреплены под названием SNOP и представляют собой идеалы лучших практик в этом отношении.
Киран Чандлер: Итак, это в основном способ лучше общаться между внутренними отделами. Откуда на самом деле возникло это понятие?
Джоаннес Верморель: Я считаю, что это было закреплено бывшими руководителями, ставшими консультантами, которые начали иметь хорошо продуманный рецепт для внедрения SNOP. Так что мы говорим о консультационных материалах о том, как воспроизвести процессы, которые были установлены в некоторых крупных компаниях, в других компаниях. В конце концов, это действительно лучший способ управления поставочной цепочкой с точки зрения стратегического управления.
Киран Чандлер: Это похоже на то, что мы делаем здесь, в Lokad. Мы говорим о вещах как о целом бизнес-процессе, улучшении коммуникации и так далее. Вы сказали “пока все хорошо”, что не так хорошо?
Джоаннес Верморель: Ну, это тонкое дело, потому что есть сдвиг парадигмы, когда вы переходите от SNOP к тому, что мы делаем в Lokad, а именно к количественной поставочной цепочке. Суть проблемы изменилась. Основное внимание в SNOP сосредоточено на том, что проблемы поставочной цепочки в основном могут быть решены с помощью лучшего управления и лучших практик в области коммуникации и обмена информацией между различными подразделениями вашей компании.
Взгляд на количественную поставочную цепочку совершенно иной. Взгляд состоит в том, что информация в основном передается от одного компьютера к другому, от одной машины к другой. В этом не задействовано столько людей. Если у вас есть десять продуктов, которые вы производите и продаете, вы можете собрать людей в комнате, и они смогут управлять этим. Однако с развитием цифровизации и увеличением сложности поставочных цепочек это становится более сложным.
Киран Чандлер: Мы обсудим, каков наиболее вероятный результат спроса на определенные продукты. Например, рассмотрим небольшую компанию с десятью продуктами. Акционеры могут разумно представить себе, что будущее приносит каждому из этих десяти продуктов. Теперь представьте типичную ситуацию для крупной компании в настоящее время, где это не десять продуктов, а 100 тысяч товарных позиций. Внезапно это совершенно невозможно; никто не может держать в уме, что произойдет с каждой из этих позиций.
Джоаннес Верморель: Действительно, возникает ситуация, когда этот процесс, в котором мы должны общаться друг с другом, становится фундаментально очень сложным. Люди склонны сосредотачиваться на информации, которая более агрегирована, например, на уровне категории товара. Однако такой подход приводит к проблемам фрагментации, как вертикальной, так и горизонтальной. Эта ситуация создает свои собственные проблемы. Количественная поставочная цепочка прежде всего решает эту проблему, принимая другую перспективу на всю проблему поставочной цепочки.
Киран Чандлер: Понятно. Реальная польза от процесса планирования продаж и операций (S&OP) заключается в том, чтобы все отделы внесли свой вклад в решение проблемы и посмотрели на вещи глазами каждого отдельного отдела. Но ведь проблема количественной поставочной цепочки заключается в том, что вы просто смотрите на нее с точки зрения реальной поставочной цепочки, фактически имея предвзятость в отношении поставочной цепочки?
Жоанн Верморель: Да и нет. Вопрос в том, на что вы договоритесь, собрав людей вместе? С точки зрения S&OP, люди хотят договориться о будущем состоянии рынка, о спросе, который нужно удовлетворить, и создать согласованность между всеми в этом вопросе. Взгляд количественной поставочной цепочки отличается; состояние рынка определяется машиной, это своего рода данность.
Если у вас есть десятки тысяч различных ссылок на продукты, вы хотите иметь прогноз, который полностью автоматизирован. Этот прогноз затем может быть автоматически распространен всем в компании каждый день. Таким образом, вам не нужно договариваться об этом. Но что, если прогноз не точен? Эта проблема также решается вероятностными прогнозами, где вместо одного числа для будущего у вас есть вероятности для всех возможных результатов.
С нашей точки зрения в количественной поставочной цепочке нет смысла собирать людей вместе, чтобы договориться о прогнозе, потому что прогноз слишком подробный. Речь идет о десятках миллионов чисел, сотнях тысяч ссылок на продукты, где у вас есть вероятности для каждого дня вперед на год.
Это огромное количество вероятностей должно быть спрогнозировано, и все это должно быть сделано автоматически. Так что, в отличие от S&OP, если вы собираете людей вместе в количественной поставочной цепочке, это не для того, чтобы договориться о прогнозе; это данность, предоставленная машиной.
Киран Чандлер: Хорошо, но мы говорим о тех экономических факторах в контексте количественной поставочной цепочки, и мы говорили о необходимости достижения согласия в этом вопросе. Если вы работаете в компании, у которой уже плохое согласование в их процессах S&OP, не будет ли у них просто плохое согласование и несогласие в отношении этих экономических факторов?
Жоанн Верморель: Да, и на самом деле, одна из основных причин, по которой S&OP так сложно внедрить, заключается в том, что разные стороны не имеют одинаковых стимулов. Когда дело доходит до прогнозирования, у них могут быть даже противоборствующие стимулы.
Киран Чандлер: Я говорил с многими людьми, которые работали в крупных компаниях, внедряющих процесс планирования продаж и операций (S&OP). Все они практикуют так называемое “занижение прогноза”. Можете объяснить, что такое “занижение прогноза”?
Жоанн Верморель: Если вы являетесь частью команды по продажам, ваш прогноз фактически становится вашей квотой продаж, которую вам нужно достичь, чтобы получить бонус. Как сотруднику, вам выгодно сделать низкий прогноз, чтобы легко превысить свою цель, превзойти ожидания и обеспечить свой бонус. Исходная идея заключалась в том, чтобы прогноз продаж происходил от команд по продажам, так как считалось, что они наиболее близки к рынку. Они, следовательно, были ответственны за составление прогноза. Однако у них есть все стимулы сделать его неправильным. Это противоречит цели точного прогнозирования.
Киран Чандлер: Есть ли способ решить проблему “занижения прогноза”? Команды по продажам часто положительно реагируют на бонусы. Может ли введение бонуса за более точные прогнозы улучшить ситуацию?
Жоанн Верморель: Хотя это может показаться решением, на самом деле это создает другую проблему. Самый простой способ поддерживать точный прогноз - иметь очень низкие ожидания. Продавец может перестать закрывать сделки, как только превысит свою квоту продаж, чтобы избежать потери бонуса за точность. Это упускает рыночные возможности. На практике вознаграждение за точность прогнозирования часто вознаграждает посредственность. Кроме того, навыки, которые делают кого-то хорошим продавцом, такие как понимание клиента и динамики рынка, не обязательно переносятся на точные статистические прогнозы. Поэтому ваши лучшие продавцы могут не быть лучшими прогнозистами.
Кирен Чандлер: Если мы согласимся, что S&OP представляет сложность, есть ли какие-то реальные примеры компаний, которые успешно справляются с этими процессами?
Жоанн Верморель: Да, обычно крупные компании быстрого перемещения товаров потребления (FMCG) имеют относительно хорошие процессы S&OP. Они имеют относительно узкий ассортимент продукции. S&OP работает, пока количество информации, которую необходимо передавать между людьми, не становится ошеломляюще большим. Он эффективен, если у вас есть несколько сотен товарных ссылок, как правило. Однако, по мере увеличения сложности вашего бизнеса или необходимости координации между многими географическими местоположениями для координации масштабов по всему миру, он начинает разваливаться. Например, у вас может быть всего 100 продуктов, но если вы координируете работу в 80 странах, вам теперь нужно учитывать 8 000 комбинаций продукт-страна. Это не помещается в голову человека. Если вы решите организовать свою цепочку поставок в силосы с одним подразделением на страну, вы потеряете мировую координацию, что может привести к неэффективности, например, к наличию слишком большого количества одного продукта в одной стране и слишком малого в другой.
Кирен Чандлер: Мы живем в технологическую эпоху. Разве мы не можем просто заменить человеческий разум компьютерами и все равно успешно использовать эти процессы SNOP (планирование продаж и операций)?
Жоанн Верморель: Суть цепочки поставок действительно заключается в использовании автоматизированной обработки для расчетов. Однако это не о полном замещении человеческого вмешательства. Мы можем автоматизировать сырые вероятностные прогнозы, но нам все равно нужны люди, чтобы согласовывать состояние рынка, что, как правило, лучше оставить автоматизированному процессу. Этот процесс разрабатывается инженерами, которые являются экспертами в области программного обеспечения и статистики. Это не машина, работающая независимо, а скорее создание процесса для предоставления статистических прогнозов в масштабе.
SNOP 2.0, или то, что мы видим как будущее цепочки поставок, предполагает объединение людей для согласования экономических факторов, таких как то, что приносит деньги в компанию и что стоит компании денег. Например, если вы инвестируете в дополнительный запас, это деньги, которые вы не можете использовать для других целей, например, для расширения возможностей логистики. Это стоит учесть. Еще один пример - это стоимость неподачи клиенту или стоимость дефицита товара. Это сложно оценить, но необходимо достичь согласия о том, что эти затраты включают в себя.
Например, отдел маркетинга может даже создать дефицит товара с некоторой вероятностью, если они осуществляют операции, которые цепочка поставок не может обработать. Поэтому необходимо достичь согласия о том, сколько это стоит. Таким образом, каждое подразделение может сбалансировать соотношение риска и вознаграждения для каждого предпринятого действия.
Кирен Чандлер: Кажется, есть много причин отказаться от этих устаревших процессов SNOP. Так почему компании все еще их внедряют и используют?
Жоанн Верморель: SNOP имеет много элементов здравого смысла, которые не следует отбрасывать. Например, поиск высокоуровневого согласования и избегание внутренних конфликтов в вашей компании все еще полезны. SNOP также подчеркивает, что генеральный директор должен быть тем, кто держит компанию вместе и обеспечивает общее видение, что имеет смысл. В SNOP есть много вещей о высокоуровневом здравом смысле и, вероятно, bewt практиках для компаний, которые все еще актуальны.
Кирен Чандлер: Информация должна передаваться между людьми. Какое соглашение мы должны достичь в этом сценарии?
Жоанн Верморель: Исторически соглашение заключалось в прогнозировании будущего состояния спроса на рынке. Вы начинаете с прогноза продаж, устанавливаете планирование спроса, затем планирование поставок. После этого вы объединяете все ваши планы производства и возвращаетесь к этому циклу ежемесячно. Здесь идея заключается в том, чтобы все работали вместе, чтобы установить общее видение спроса. Однако я считаю, что этот процесс должен быть полностью автоматизирован.
Кирен Чандлер: Можете ли вы подробнее объяснить этот процесс автоматизации?
Жоанн Верморель: Конечно, здесь все еще требуется согласование, но работа ведется над экономическими стимулами. Хорошая новость в том, что мы переходим от ситуации, когда время людей тратилось на согласование спроса на следующие три месяца. Этот процесс приходилось повторять ежемесячно, что фактически отнимало время людей на встречи, поддерживающие процесс сборки. Это не капиталистический процесс, так как время людей, занятых в этом процессе, тратится на поддержку синергетической цепочки поставок. В Lokad у нас другой подход.
Кирен Чандлер: Какой подход использует Lokad в этом контексте?
Жоанн Верморель: Мы считаем, что когда люди встречаются, это должно быть для улучшения экономических стимулов, которые затем внедряются в ежедневный конвейер данных. Этот конвейер обрабатывает данные от начала до конца, чтобы генерировать все решения, особенно решения по закупкам или производству, а также решения по управлению запасами автоматически. Поэтому, когда люди встречаются, это для разработки лучшей стратегии, которая немедленно превращается в программную логику, которая затем работает автоматически. Это гарантирует, что время людей, самого дефицитного ресурса в компании, используется способом, который является высоко капиталистическим и капитализируется со временем.
Кирен Чандлер: Звучит довольно прогрессивно. Подытоживая, если я - генеральный директор, стремлюсь улучшить внутренние процессы, что бы вы рекомендовали? Предложили бы вы процесс S&OP (планирование продаж и операций), сочетающийся с количественной цепочкой поставок? Какой совет вы бы дали?
Жоанн Верморель: Я бы рекомендовал начать с основ. Подумайте о том, как вы используете время вашего руководства. Тратят ли ваши менеджеры время на поддержание статус-кво или его улучшение? Этот базовый вопрос является хорошей отправной точкой. Затем обратите внимание на роль компьютеров в потоке информации. Ожидаете ли вы, что информация будет передаваться от человека к человеку или от машины к машине? Особенно когда речь идет о детализированной информации о точном состоянии вашей цепочки поставок - каждого отдельного количества единиц или деталей, которые у вас есть в каждом месте по всему миру, или сколько граммов сырья у вас есть в каждом месте.
Кирен Чандлер: Таким образом, цель - использовать технологии для повышения эффективности?
Жоанн Верморель: Именно. Если вы ожидаете, что эта детализированная информация будет передаваться от человека к человеку, у вас возникает проблема масштабируемости. Поэтому переосмыслите, что может быть делегировано машинам в значительной степени. Это позволяет вашим сотрудникам применять свои навыки и высокий уровень интеллекта для решения проблем, которые действительно требуют высокого уровня интеллекта. Вместо того, чтобы люди выполняли полуавтоматическую обработку данных с помощью таблиц Excel, делегируйте эти задачи машинам.
Кирен Чандлер: Звучит как прогрессивный подход. Есть ли какие-либо заключительные мысли?
Жоанн Верморель: Я думаю, что, следуя этой логике, вы придете к чему-то, что вполне похоже на потомка S&OP, что-то очень похожее на количественную цепочку поставок. Конечно, это всего лишь названия, но идея в этом есть.
Кирен Чандлер: Отлично! Надеюсь, сегодняшняя дискуссия поможет разрешить несколько конфликтов внутри компаний. Это все на этой неделе. Большое спасибо за внимание и увидимся в следующий раз. Пока!
