00:00:03 La planification des ventes et des opérations (S&OP)
00:00:28 Le rôle du S&OP dans la gestion complexe de la supply chain
00:02:32 Les origines et l’évolution du S&OP
00:03:19 Les avantages de la gestion quantitative de la supply chain
00:06:18 Les avantages et les inconvénients du S&OP et de la gestion quantitative
00:08:01 La complexité de la prévision dans le S&OP : besoin d’automatisation
00:08:29 Mauvais alignement du S&OP et impact économique
00:09:02 “Sandbagging” dans les prévisions de ventes et le S&OP
00:12:19 Mises en œuvre réussies du S&OP et complexité des activités
00:14:05 Le potentiel technologique dans le S&OP, la gestion quantitative
00:16:02 Gestion des stocks : implications financières et croissance
00:17:14 L’importance de l’accord sur les coûts de rupture de stock entre les départements
00:18:14 Persistance de la planification des ventes et des opérations obsolète
00:19:03 Efficacité de la Supply Chain Quantitative
00:21:49 Améliorer les processus, maximiser l’automatisation
Résumé
Dans une discussion avec Kieran Chandler, le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel, examine la planification des ventes et des opérations (S&OP) et son importance pour l’optimisation de la supply chain. Vermorel décrit le S&OP comme un processus essentiel pour aligner les opérations internes sur les forces du marché externe, affirmant qu’il a été initialement développé par des entreprises de biens de consommation courante du XXe siècle. Alors que le S&OP traditionnel vise à améliorer la gestion et la communication, l’approche de la supply chain quantitative de Lokad met l’accent sur les solutions basées sur les données. Cette approche automatise les prévisions pour une vaste gamme de produits, produisant des prédictions probabilistes qui améliorent l’efficacité. Vermorel explore également le concept de S&OP 2.0, préconisant l’automatisation et l’alignement des moteurs économiques plutôt que des états de marché. Son conseil aux PDG souligne la gestion assistée par ordinateur des données granulaires de la supply chain et l’amélioration continue.
Résumé étendu
Kieran Chandler, l’animateur, et Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, engagent une discussion principalement sur la planification des ventes et des opérations (S&OP) et sa relation avec l’approche d’optimisation de la supply chain de Lokad.
S&OP, comme l’explique Vermorel, sert de processus métier crucial que les équipes de direction utilisent pour assurer une gestion efficace des ressources, notamment dans les grandes entreprises avec des chaînes d’approvisionnement étendues. Il souligne que cela vise à favoriser l’alignement entre tous les départements d’une entreprise afin de rationaliser la livraison des marchandises en fonction de la demande du marché.
Vermorel identifie la naissance de la S&OP avec les grandes entreprises de biens de consommation courante (FMCG) du XXe siècle qui cherchaient à répondre au marché de masse. Ces entreprises ont mis au point des processus qui se sont ensuite amalgamés dans la S&OP, représentant les meilleures pratiques en matière de gestion de la chaîne d’approvisionnement.
Cependant, Vermorel souligne un changement nuancé de perspective lorsqu’il compare la S&OP traditionnelle à l’approche quantitative de la supply chain de Lokad. Alors que la S&OP est ancrée dans la conviction que les défis de la chaîne d’approvisionnement peuvent principalement être résolus par une meilleure gestion et une meilleure communication, la méthodologie de Lokad privilégie les solutions quantitatives et computationnelles.
Malgré des philosophies différentes, Vermorel admet que l’alignement, un défi central abordé par la S&OP, reste une préoccupation majeure dans l’approche quantitative de la supply chain de Lokad.
Vermorel commence par mettre en lumière les difficultés auxquelles les grandes entreprises sont confrontées lorsqu’elles gèrent de vastes catalogues de produits. Les grandes entreprises avec des milliers de références de produits rendent impossible pour un individu ou un groupe de se faire une image mentale de ce qui va se passer pour chaque référence de produit. Par conséquent, les individus se concentrent souvent sur des informations agrégées, telles que le niveau de catégorie de produit, ce qui entraîne une fragmentation.
Vermorel présente la supply chain quantitative comme une autre approche pour résoudre ces problèmes. La supply chain quantitative automatise le processus de prévision, créant une prévision probabiliste qui peut être partagée dans toute l’entreprise quotidiennement.
L’animateur Kieran Chandler enchaîne la conversation sur la SNOP, un processus impliquant tous les départements dans la résolution de problèmes, offrant une perspective holistique. Chandler se demande si la supply chain quantitative pourrait engendrer un biais dans la chaîne d’approvisionnement. Vermorel réfute cela, soulignant que l’approche quantitative considère l’état futur du marché comme acquis, généré par des algorithmes d’apprentissage automatique.
La discussion porte sur l’alignement au sein d’une entreprise, en particulier sur le potentiel de désaccord sur les moteurs économiques. Vermorel reconnaît ce problème, expliquant que les différentes factions au sein d’une entreprise ont souvent des incitations différentes, ce qui entraîne un manque d’alignement.
Vermorel expose ensuite les limites de la S&OP traditionnelle lors de la navigation dans des chaînes d’approvisionnement complexes et étendues. Il préconise une plus grande dépendance à l’égard des processus automatisés pour des tâches telles que les calculs bruts et les prévisions.
Vermorel présente la S&OP 2.0 ou “Supply Chain Quantitative”, où l’accent lors des réunions est mis sur l’alignement des moteurs économiques plutôt que sur la tentative de prédire l’état futur du marché ou les demandes, qui, selon lui, devraient être automatisées.
Vers la fin de la discussion, Vermorel donne des conseils aux PDG cherchant à améliorer leurs processus internes. Il suggère de mettre l’accent sur l’amélioration du statu quo et une meilleure utilisation des ordinateurs pour gérer des informations granulaires sur l’état de la supply chain. Ce changement, selon lui, peut contourner les problèmes de scalabilité et permettre aux employés d’appliquer leur intelligence de haut niveau pour résoudre des problèmes complexes.
Transcription complète
Kieran Chandler: Bienvenue sur Lokad TV. Cette semaine, nous allons discuter de la planification des ventes et des opérations, plus communément appelée SNOP. Il s’agit d’un processus d’entreprise où l’équipe de direction se réunit pour décider de la meilleure façon de gérer les ressources d’une entreprise. Bien que ce ne soit pas un concept particulièrement nouveau, il est rarement bien compris et peut être très difficile à mettre en œuvre pour une entreprise. Alors, Joannes, je suppose qu’un bon point de départ est de savoir ce qu’est exactement le SNOP ? Pourriez-vous le décrire un peu plus en détail ?
Joannes Vermorel: Absolument. Le SNOP est la réponse au besoin d’alignement complet dans les grandes entreprises qui fonctionnent avec une grande chaîne d’approvisionnement. Cela signifie que tout le monde - du marketing, des ventes, de la logistique, de la gestion des stocks, de la production, des achats - doit être aligné pour livrer les biens que le marché recherche. Cela comprend un alignement interne complet et également un alignement avec les forces externes, essentiellement la demande telle qu’elle est observée sur le marché. Sans cet alignement, vous pourriez vous retrouver dans une situation où l’équipe de vente vend quelque chose que vous ne pouvez pas produire ou vous produisez des choses que vous ne vendez pas. Donc, l’alignement est essentiel, à la fois en interne et en externe, pour répondre à la demande du marché.
Au cours du XXe siècle, les grandes entreprises de biens de consommation ont inventé des moyens de servir les marchés de masse avec cet alignement interne qui correspondait également à ce que le marché demandait. Cette industrie a collectivement inventé une série de processus qui ont été cristallisés sous le nom de SNOP, représentant un idéal de meilleures pratiques à cet égard.
Kieran Chandler: Donc, c’est essentiellement un moyen d’améliorer la communication entre de nombreux services internes. D’où vient réellement ce concept ?
Joannes Vermorel: Je crois qu’il a été cristallisé par d’anciens cadres devenus consultants qui ont commencé à avoir une recette bien rodée pour mettre en œuvre le SNOP. Nous parlons donc de documents de consultation sur la façon de reproduire les processus qui avaient été mis en place dans certaines grandes entreprises dans d’autres entreprises. Au final, il s’agissait vraiment d’une meilleure façon de gérer la chaîne d’approvisionnement dans une optique de gestion stratégique.
Kieran Chandler: C’est un peu similaire à ce que nous faisons ici chez Lokad. Nous parlons des choses dans le cadre d’un processus d’entreprise global, en améliorant les communications, et ainsi de suite. Vous avez dit “jusqu’à présent, tout va bien”, qu’est-ce qui ne va pas ?
Joannes Vermorel: Eh bien, c’est subtil parce qu’il y a un changement de paradigme lorsque vous passez du SNOP à ce que nous faisons chez Lokad, qui est la supply chain quantitative. Le cœur du défi a changé. L’objectif principal du SNOP est que les problèmes de chaîne d’approvisionnement peuvent essentiellement être résolus grâce à une meilleure gestion et de meilleures pratiques dans la manière dont les différentes divisions de votre entreprise communiquent et partagent des informations.
La perspective de la supply chain quantitative est très différente. La perspective est que l’information circule principalement d’un ordinateur à un autre, d’une machine à une autre. Cela n’implique pas autant de personnes. Si vous produisez et vendez dix produits, vous pouvez réunir des personnes dans une salle et elles peuvent gérer. Cependant, avec la montée de la numérisation et la complexité croissante des chaînes d’approvisionnement, cela devient plus difficile.
Kieran Chandler: Nous discuterons de ce qui est le résultat le plus probable pour la demande de certains produits. Par exemple, considérons une petite entreprise avec seulement dix produits. Les actionnaires peuvent raisonnablement se faire une idée précise de ce que l’avenir réserve à chacun de ces dix produits. Maintenant, considérons une situation typique pour une grande entreprise de nos jours, où il ne s’agit pas de dix produits, mais de 100 000 références de produits. Soudain, c’est complètement inhumain ; personne ne peut avoir en tête ce qui va se passer pour chacune de ces références.
Joannes Vermorel: En effet, vous vous retrouvez dans une situation où ce processus, où nous sommes censés communiquer les uns avec les autres, devient fondamentalement très difficile. Les gens ont tendance à se concentrer sur des informations plus agrégées, par exemple, au niveau de la catégorie de produits. Cependant, cette approche entraîne des problèmes de fragmentation, à la fois verticale et horizontale. Cette situation crée ses propres problèmes. La supply chain quantitative aborde principalement cette question en adoptant une perspective différente sur l’ensemble du défi de la supply chain.
Kieran Chandler: Je comprends. Le véritable avantage d’un processus de planification des ventes et des opérations (S&OP) est de faire en sorte que tous les départements contribuent à la résolution du problème et d’examiner les choses du point de vue de chaque département. Mais le problème avec une supply chain quantitative n’est-il pas que vous ne regardez que cela avec une véritable focalisation sur la supply chain, en ayant essentiellement un biais de supply chain ?
Joannes Vermorel: Oui et non. La question est, si vous réunissez des personnes, sur quoi allez-vous vous mettre d’accord ? Du point de vue du S&OP, les gens veulent se mettre d’accord sur l’état futur du marché, la demande à satisfaire et créer un alignement de tous sur cela. La perspective d’une supply chain quantitative est différente ; l’état du marché est donné par la machine, c’est un peu une donnée.
Si vous avez des dizaines de milliers de références de produits différentes, vous voulez avoir une prévision entièrement automatisée. Cette prévision peut ensuite être partagée automatiquement avec tout le monde dans l’entreprise, chaque jour. Donc, vous n’avez pas besoin de vous mettre d’accord là-dessus. Mais que se passe-t-il si la prévision n’est pas précise ? C’est un autre problème qui est également résolu par des prévisions probabilistes, où au lieu d’avoir un seul chiffre pour le futur, vous avez des probabilités pour tous les résultats possibles.
De notre point de vue dans la supply chain quantitative, il n’y a pas d’intérêt à réunir des personnes pour se mettre d’accord sur la prévision car la prévision est beaucoup trop détaillée. Nous parlons de dizaines de millions de chiffres, de centaines de milliers de références de produits où vous avez des probabilités pour chaque jour à venir jusqu’à un an.
Ce nombre massif de probabilités doit être prévu et tout cela doit être fait automatiquement. Donc, contrairement au S&OP, si vous réunissez des personnes dans une supply chain quantitative, ce n’est pas pour se mettre d’accord sur la prévision ; cela est donné par la machine.
Kieran Chandler: D’accord, mais nous parlons de ces moteurs économiques dans le contexte de la supply chain quantitative, et nous avons parlé de parvenir à un accord là-dessus. Si vous travaillez dans une entreprise qui a déjà une mauvaise alignement dans ses processus S&OP, n’auront-ils pas simplement un mauvais alignement et désaccord en ce qui concerne ces moteurs économiques ?
Joannes Vermorel: Oui, et en fait, l’une des principales raisons pour lesquelles le S&OP est si difficile à mettre en œuvre est que les différentes parties n’ont pas les mêmes incitations. En ce qui concerne la prévision, elles peuvent même avoir des incitations adverses.
Kieran Chandler: J’ai parlé avec de nombreuses personnes qui ont travaillé dans de grandes entreprises mettant en œuvre la planification des ventes et des opérations (S&OP). Elles pratiquent toutes quelque chose appelé le “sandbagging”. Pourriez-vous expliquer ce qu’est le sandbagging ?
Joannes Vermorel: Si vous faites partie de l’équipe de vente, votre prévision devient effectivement votre quota de vente que vous devez atteindre pour obtenir votre prime. En tant qu’employé, il est dans votre intérêt de prévoir un chiffre bas afin de pouvoir facilement dépasser votre objectif, surpasser les attentes et sécuriser votre prime. L’idée originale était que la prévision des ventes provienne des équipes de vente, car on pensait qu’elles étaient les plus proches du marché. Elles étaient donc considérées comme responsables de la production de la prévision. Cependant, elles ont tout intérêt à se tromper. Cela va à l’encontre de l’objectif d’une prévision précise.
Kieran Chandler: Existe-t-il un moyen de résoudre le problème du sandbagging ? Les équipes de vente répondent souvent bien aux primes. L’introduction d’une prime pour des prévisions plus précises pourrait-elle améliorer la situation ?
Joannes Vermorel: Bien que cela puisse sembler être une solution, cela crée en réalité un autre problème. La manière la plus simple de maintenir une prévision précise est d’avoir des attentes très basses. Un commercial pourrait cesser de conclure des affaires une fois qu’il a dépassé son quota de vente afin d’éviter de perdre sa prime de précision. Cela gaspille des opportunités sur le marché. En pratique, récompenser la précision des prévisions récompense souvent la médiocrité. De plus, les compétences qui font d’une personne un bon commercial, comme la compréhension du client et de la dynamique du marché, ne se traduisent pas nécessairement par des prédictions statistiques précises. Par conséquent, vos meilleurs commerciaux ne sont peut-être pas les meilleurs prévisionnistes.
Kieran Chandler: Si nous convenons que le S&OP est un défi, existe-t-il des exemples concrets d’entreprises qui réussissent avec ces processus ?
Joannes Vermorel: Oui, en général, les grandes entreprises de biens de consommation courante (FMCG) ont des processus de S&OP relativement bons en place. Elles bénéficient d’une gamme de produits relativement étroite. Le S&OP fonctionne tant que la quantité d’informations à transférer entre les individus n’est pas écrasante. Il est efficace si vous avez au maximum quelques centaines de références de produits. Cependant, à mesure que la complexité de votre entreprise augmente, ou si vous devez coordonner plusieurs sites géographiques pour une coordination à l’échelle mondiale, cela commence à se dégrader. Par exemple, vous pourriez n’avoir que 100 produits, mais si vous coordonnez dans 80 pays, vous avez maintenant 8 000 combinaisons produit-pays à prendre en compte. Cela ne rentre pas dans l’esprit humain. Si vous décidez d’organiser votre chaîne d’approvisionnement en silos avec une unité par pays, vous perdez la coordination mondiale, ce qui peut entraîner des inefficacités, comme avoir trop d’un produit dans un pays et pas assez dans un autre.
Kieran Chandler: Nous vivons maintenant à l’ère de la technologie. Ne pouvons-nous pas simplement remplacer l’esprit humain par des ordinateurs et utiliser avec succès ces processus SNOP (Sales and Operations Planning) ?
Joannes Vermorel: L’essence de la chaîne d’approvisionnement consiste en effet à utiliser un traitement automatisé pour les calculs. Cependant, il ne s’agit pas de remplacer complètement l’intervention humaine. Nous pouvons automatiser la prévision probabiliste brute, mais nous avons toujours besoin que les personnes s’accordent sur l’état du marché, ce qui, pour la plupart des marchés, est mieux laissé à un processus automatisé. Ce processus est développé par des ingénieurs experts à la fois en logiciel et en statistiques. Ce n’est pas la machine qui travaille indépendamment, mais plutôt l’ingénierie d’un processus pour fournir des prévisions statistiques à grande échelle.
SNOP 2.0, ou ce que nous considérons comme l’avenir de la chaîne d’approvisionnement, consiste à réunir les personnes pour se mettre d’accord sur les moteurs économiques, tels que ce qui rapporte de l’argent à l’entreprise et ce qui coûte de l’argent à l’entreprise. Par exemple, si vous investissez dans un stock supplémentaire, c’est de l’argent que vous ne pouvez pas utiliser à d’autres fins, comme développer vos capacités logistiques. C’est un coût à prendre en compte. Un autre exemple est le coût de ne pas servir un client, ou le coût d’une rupture de stock. C’est difficile à évaluer, mais il doit y avoir un accord commun sur ce que ces coûts impliquent.
Par exemple, la division marketing pourrait même générer une rupture de stock avec une certaine probabilité si elle mène des opérations que la chaîne d’approvisionnement ne peut pas gérer. Par conséquent, il doit y avoir un accord sur le coût lorsque cela se produit. De cette façon, chaque division peut équilibrer le ratio récompense-risque pour chaque action qu’elle entreprend.
Kieran Chandler: Il semble qu’il y ait de nombreuses raisons de passer à autre chose que ces processus SNOP obsolètes. Alors pourquoi les entreprises continuent-elles de les mettre en œuvre et de les utiliser ?
Joannes Vermorel: Le SNOP comporte de nombreux éléments de bon sens de base qui ne devraient pas être négligés. Par exemple, chercher un alignement de haut niveau et éviter les conflits internes au sein de votre entreprise est toujours bénéfique. Le SNOP souligne également que le PDG devrait être celui qui maintient l’entreprise ensemble et veille à ce qu’il y ait une vision partagée, ce qui est logique. Il y a beaucoup de choses sur le bon sens de haut niveau et probablement les meilleures pratiques pour les entreprises dans le SNOP qui sont encore bonnes.
Kieran Chandler: Les informations sont censées circuler entre les personnes. Quel type d’accord devrions-nous rechercher dans ce scénario ?
Joannes Vermorel: Historiquement, l’accord portait sur la prédiction de l’état futur de la demande du marché. Vous commencez par une prévision des ventes, établissez votre planification de la demande, puis votre planification de l’approvisionnement. Ensuite, vous consolidez tous vos plans de fabrication et itérez sur cette boucle mensuellement. Ici, l’idée est que tout le monde travaille ensemble pour établir une vision partagée de la demande. Cependant, je pense que ce processus devrait être entièrement automatisé.
Kieran Chandler: Pouvez-vous expliquer davantage ce processus d’automatisation ?
Joannes Vermorel: Bien sûr, il doit toujours y avoir un alignement, mais le travail en cours porte sur les moteurs économiques. La bonne nouvelle, c’est que nous passons d’une situation où le temps des personnes était consommé pour se mettre d’accord sur la demande des trois prochains mois. Ce processus devait être répété mensuellement, ce qui consommait essentiellement le temps des personnes lors de réunions qui soutenaient le processus d’assemblage. Ce n’est pas un processus capitaliste car le temps des personnes impliquées est consommé pour soutenir une chaîne d’approvisionnement synergique. Chez Lokad, nous avons une approche différente.
Kieran Chandler: Quelle est l’approche de Lokad dans ce contexte ?
Joannes Vermorel: Nous pensons que lorsque les gens se rencontrent, c’est pour améliorer les moteurs économiques, qui sont ensuite mis en œuvre dans le pipeline de données quotidien. Ce pipeline traite les données du début à la fin pour générer toutes les décisions, en particulier les décisions d’achat ou de fabrication, et les décisions de mouvement des stocks automatiquement. Par conséquent, lorsque les gens se rencontrent, c’est pour développer une meilleure stratégie qui est immédiatement transformée en logique logicielle, qui s’exécute ensuite automatiquement. Cela garantit que le temps des personnes, la ressource la plus rare dans une entreprise, est utilisé de manière très capitaliste et capitalisée au fil du temps.
Kieran Chandler: Cela semble assez progressiste. Pour conclure, si je suis un PDG cherchant à améliorer mes processus internes, que recommanderiez-vous ? Suggéreriez-vous un processus S&OP (Sales and Operations Planning) combiné à une supply chain quantitative ? Quels conseils donneriez-vous ?
Joannes Vermorel: Je recommanderais de commencer par les bases. Réfléchissez à la manière dont vous utilisez le temps de votre direction. Vos managers passent-ils leur temps à maintenir le statu quo ou à l’améliorer ? Cette question de base est un bon point de départ. Ensuite, considérez le rôle des ordinateurs dans le flux d’informations. Vous attendez-vous à ce que l’information circule de personne à personne, ou de machine à machine ? Surtout lorsqu’il s’agit d’informations granulaires sur l’état exact de votre chaîne d’approvisionnement - chaque comptage précis du nombre d’unités ou de pièces que vous avez dans chaque emplacement dans le monde, ou du nombre de grammes de matières premières que vous avez dans chaque emplacement.
Kieran Chandler: Donc, l’objectif est de tirer parti de la technologie pour plus d’efficacité ?
Joannes Vermorel: Exactement. Si vous vous attendez à ce que ces informations granulaires circulent de personne à personne, vous avez un problème d’évolutivité. Donc, repensez à ce qui peut être délégué aux machines dans une large mesure. Cela permet à vos collaborateurs d’exercer leurs compétences et leur intelligence de haut niveau pour résoudre des problèmes qui nécessitent réellement une intelligence de haut niveau. Au lieu d’avoir des personnes qui effectuent des calculs de données semi-manuels avec des feuilles Excel, déléguez ces tâches aux machines.
Kieran Chandler: Cela semble être une approche progressive. Des réflexions finales ?
Joannes Vermorel: Je pense que lorsque vous poursuivez cette réflexion, vous aboutissez à quelque chose qui ressemble beaucoup à un descendant de S&OP, quelque chose de très similaire à une supply chain quantitative. Bien sûr, ce ne sont que des noms, mais l’idée est là.
Kieran Chandler: Super ! J’espère que la discussion d’aujourd’hui contribuera à résoudre quelques conflits internes au sein des entreprises. C’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi et nous vous retrouverons la prochaine fois. Au revoir pour le moment.
