00:00:03 Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP)
00:00:28 El papel de S&OP en la gestión compleja de la cadena de suministro
00:02:32 Orígenes y evolución de S&OP
00:03:19 Beneficios de la gestión cuantitativa de la cadena de suministro
00:06:18 Pros y contras de S&OP y la gestión cuantitativa
00:08:01 Complejidad de la previsión en S&OP: necesidad de automatización
00:08:29 Falta de alineación en S&OP y su impacto económico
00:09:02 “Sandbagging” en las previsiones de ventas y S&OP
00:12:19 Implementaciones exitosas de S&OP y complejidad empresarial
00:14:05 Potencial tecnológico en S&OP, gestión cuantitativa
00:16:02 Gestión de inventario: implicaciones financieras y crecimiento
00:17:14 Importancia del acuerdo de costos por falta de stock entre departamentos
00:18:14 Persistencia de la obsoleta Planificación de Ventas y Operaciones
00:19:03 Eficiencia de la Cadena de Suministro Cuantitativa
00:21:49 Mejora de procesos, maximización de la automatización
Resumen
En una conversación con Kieran Chandler, el fundador de Lokad, Joannes Vermorel, examina la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) y su importancia para la optimización de la cadena de suministro. Vermorel describe S&OP como un proceso vital para alinear las operaciones internas con las fuerzas del mercado externo, afirmando que fue desarrollado originalmente por empresas de bienes de consumo masivo del siglo XX. Mientras que la S&OP tradicional se centra en mejorar la gestión y la comunicación, el enfoque de la cadena de suministro cuantitativa de Lokad enfatiza las soluciones basadas en datos. Este enfoque automatiza la previsión para una amplia gama de productos, produciendo predicciones probabilísticas que mejoran la eficiencia. Vermorel explora además el concepto de S&OP 2.0, abogando por la automatización y la alineación de los impulsores económicos en lugar de los estados del mercado. Su consejo para los CEO destaca la gestión asistida por computadora de datos granulares de la cadena de suministro y la mejora continua.
Resumen Extendido
Kieran Chandler, el presentador, y Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, mantienen una discusión principalmente sobre la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) y su relación con el enfoque de optimización de la cadena de suministro de Lokad.
S&OP, como explica Vermorel, sirve como un proceso empresarial crucial que los equipos de liderazgo ejecutivo emplean para garantizar una gestión eficiente de los recursos, especialmente en empresas grandes con extensas cadenas de suministro. Él enfatiza que se esfuerza por fomentar la alineación entre todos los departamentos de una empresa para agilizar la entrega de productos de acuerdo con la demanda del mercado.
Vermorel identifica el nacimiento de S&OP con las grandes empresas de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG) del siglo XX que buscaban atender al mercado masivo. Estas empresas idearon procesos que posteriormente se amalgamaron en S&OP, representando las mejores prácticas en la gestión de la cadena de suministro.
Sin embargo, Vermorel destaca un cambio sutil de perspectiva al contrastar el S&OP tradicional con el enfoque cuantitativo de la cadena de suministro de Lokad. Mientras que el S&OP se basa en la creencia de que los desafíos de la cadena de suministro pueden abordarse principalmente mediante una mejor gestión y una comunicación mejorada, la metodología de Lokad prioriza soluciones cuantitativas y computacionales.
A pesar de las diferentes filosofías, Vermorel reconoce que la alineación, un desafío central abordado por el S&OP, sigue siendo una preocupación importante en el enfoque cuantitativo de la cadena de suministro de Lokad.
Vermorel comienza arrojando luz sobre las dificultades con las que luchan las grandes empresas al gestionar vastos catálogos de productos. Las empresas grandes con miles de referencias de productos hacen que sea inviable que cualquier individuo o grupo mantenga una imagen mental de lo que sucederá para cada referencia de producto. Por lo tanto, las personas a menudo se concentran en información agregada, como el nivel de categoría de producto, lo que lleva a la fragmentación.
Vermorel presenta la cadena de suministro cuantitativa como una lente alternativa para abordar estos problemas. La cadena de suministro cuantitativa automatiza el proceso de pronóstico, creando un pronóstico probabilístico que se puede compartir en toda la empresa a diario.
El presentador Kieran Chandler lleva la conversación a SNOP, un proceso que involucra a todos los departamentos en la resolución de problemas, ofreciendo una perspectiva holística. Chandler cuestiona si la cadena de suministro cuantitativa podría generar un sesgo en la cadena de suministro. Vermorel contradice esto, enfatizando que el enfoque cuantitativo trata el estado futuro del mercado como un hecho, generado por algoritmos de aprendizaje automático.
La discusión se dirige hacia la alineación dentro de una empresa, específicamente el potencial de desacuerdo sobre los impulsores económicos. Vermorel reconoce este problema, señalando que diferentes facciones dentro de una empresa a menudo tienen incentivos diferentes, lo que lleva a la falta de alineación.
Vermorel continúa delineando las limitaciones del S&OP convencional al navegar por cadenas de suministro grandes y complejas. Aboga por una mayor dependencia de procesos automatizados para tareas como cálculos y pronósticos en bruto.
Vermorel presenta S&OP 2.0 o “Supply Chain Quantitativa”, donde el enfoque durante las reuniones se centra en alinear los impulsores económicos en lugar de tratar de predecir los estados o demandas futuras del mercado, que él cree que deberían ser automatizados.
Cerca del final de la discusión, Vermorel ofrece consejos a los CEO que buscan mejorar sus procesos internos. Sugiere hacer hincapié en la mejora del statu quo y en un mejor uso de las computadoras para gestionar información detallada sobre el estado de la cadena de suministro. Este cambio, según él, puede evitar problemas de escalabilidad y permitir que los empleados apliquen su inteligencia de alto nivel para resolver problemas complejos.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Bienvenidos a Lokad TV. Esta semana, vamos a hablar sobre la Planificación de Ventas y Operaciones, más comúnmente conocida como SNOP. Este es un proceso empresarial en el que el equipo de liderazgo ejecutivo se reúne para decidir cómo gestionar mejor los recursos de una empresa. Si bien no es un concepto particularmente nuevo, rara vez se comprende bien y puede ser muy difícil de implementar para una empresa. Entonces, Joannes, supongo que un buen punto de partida es ¿qué es SNOP exactamente? ¿Podrías describirlo con un poco más de detalle?
Joannes Vermorel: Absolutamente. SNOP es la respuesta a la necesidad de alineación completa en grandes empresas que operan con una gran cadena de suministro. Significa que todos, desde marketing, ventas, logística, almacenamiento, producción, compras, deben estar alineados para entregar los productos que el mercado busca. Esto incluye una alineación interna completa y también una alineación con fuerzas externas, esencialmente la demanda observada en el mercado. Sin esta alineación, podrías terminar en una situación en la que el equipo de ventas está vendiendo algo que no puedes producir o estás produciendo cosas que no vendes. Por lo tanto, la alineación es esencial, tanto interna como externamente, para satisfacer la demanda del mercado.
Durante el siglo XX, las grandes empresas de bienes de consumo inventaron formas de servir a los mercados masivos con esta alineación interna que también coincidía con lo que el mercado demandaba. Esta industria inventó colectivamente una serie de procesos que se han cristalizado bajo el nombre de SNOP, que representa un ideal de mejores prácticas en este sentido.
Kieran Chandler: Entonces, básicamente es una forma de lograr que muchos departamentos internos se comuniquen mejor. ¿De dónde proviene este concepto en realidad?
Joannes Vermorel: Creo que fue cristalizado por antiguos ejecutivos convertidos en consultores que comenzaron a tener una receta bien redondeada para implementar SNOP. Entonces, estamos hablando de materiales de consultoría sobre cómo replicar los procesos que se habían establecido en algunas grandes empresas en otras empresas. Al final, fue realmente una mejor manera de gestionar la cadena de suministro desde una mentalidad de gestión estratégica.
Kieran Chandler: Es algo similar a lo que estamos haciendo aquí en Lokad. Estamos hablando de las cosas como un proceso empresarial completo, mejorando las comunicaciones, y así sucesivamente. Dijiste “hasta ahora todo bien”, ¿qué no está tan bien?
Joannes Vermorel: Bueno, es sutil porque hay un cambio de paradigma cuando pasas de SNOP a lo que hacemos en Lokad, que es la cadena de suministro cuantitativa. El núcleo del desafío ha cambiado. El enfoque principal de SNOP es que los problemas de la cadena de suministro se pueden resolver con una mejor gestión y mejores prácticas en la forma en que las diferentes divisiones de tu empresa se comunican y comparten información.
La perspectiva de la cadena de suministro cuantitativa es muy diferente. La perspectiva es que la información fluye principalmente de una computadora a otra, de una máquina a otra. No implica a tantas personas. Si tienes diez productos que estás produciendo y vendiendo, puedes reunir a las personas en una sala y luego pueden gestionar. Sin embargo, con el aumento de la digitalización y la creciente complejidad de las cadenas de suministro, esto se vuelve más desafiante.
Kieran Chandler: Discutiremos cuál es el resultado más probable para la demanda de ciertos productos. Por ejemplo, consideremos una pequeña empresa con solo diez productos. Los accionistas pueden formarse una idea precisa de lo que depara el futuro para cada uno de esos diez productos. Ahora, consideremos una situación típica para una gran empresa en la actualidad, donde no son diez productos, sino 100 mil referencias de productos. De repente, es completamente inhumano; nadie puede tener en mente lo que va a suceder con cada una de esas referencias.
Joannes Vermorel: De hecho, terminas en una situación en la que este proceso, en el que se supone que debemos comunicarnos entre nosotros, se vuelve fundamentalmente muy difícil. Las personas tienden a centrarse en la información que está más agregada, por ejemplo, a nivel de categoría de producto. Sin embargo, este enfoque conduce a problemas de fragmentación, tanto vertical como horizontal. Esta situación crea problemas propios. La cadena de suministro cuantitativa aborda principalmente este problema al adoptar una perspectiva diferente sobre todo el desafío de la cadena de suministro.
Kieran Chandler: Lo entiendo. El verdadero beneficio de un proceso de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) es lograr que todos los departamentos contribuyan al problema y ver las cosas desde la perspectiva de cada departamento. Pero, ¿no es el problema de una cadena de suministro cuantitativa que solo estás mirándolo con un enfoque real de cadena de suministro, básicamente teniendo un sesgo de cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Sí y no. La pregunta es, si reúnes a las personas, ¿en qué van a ponerse de acuerdo? Desde una perspectiva de S&OP, las personas quieren ponerse de acuerdo sobre el estado futuro del mercado, la demanda a servir y crear alineación de todos en eso. La perspectiva de una cadena de suministro cuantitativa es diferente; el estado del mercado lo da la máquina, es como un hecho.
Si tienes decenas de miles de referencias de productos diferentes, quieres tener un pronóstico que sea completamente automatizado. Este pronóstico luego se puede compartir automáticamente con todos en la empresa, todos los días. Entonces, no necesitas ponerte de acuerdo en eso. Pero, ¿qué pasa si el pronóstico no es preciso? Ese es otro problema que también se resuelve mediante pronósticos probabilísticos, donde en lugar de tener un solo número para el futuro, tienes probabilidades para todos los posibles resultados.
Desde nuestra perspectiva en la cadena de suministro cuantitativa, no tiene sentido reunir a las personas para ponerse de acuerdo sobre el pronóstico porque el pronóstico es demasiado detallado. Estamos hablando de decenas de millones de números, cientos de miles de referencias de productos donde tienes probabilidades para cada día futuro hasta un año.
Este enorme número de probabilidades debe ser pronosticado y todo eso debe hacerse automáticamente. Entonces, a diferencia de S&OP, si reúnes a las personas en una cadena de suministro cuantitativa, no es para ponerse de acuerdo sobre el pronóstico; esto es un hecho entregado por la máquina.
Kieran Chandler: De acuerdo, pero hablamos de esos impulsores económicos en el contexto de la cadena de suministro cuantitativa, y hablamos de llegar a un acuerdo sobre eso. Si estás en una empresa que ya tiene una mala alineación en sus procesos de S&OP, ¿no tendrán simplemente una mala alineación y desacuerdo cuando se trata de esos impulsores económicos?
Joannes Vermorel: Sí, y de hecho, una de las principales razones por las que es tan difícil implementar S&OP es que las diferentes partes no tienen los mismos incentivos. Cuando se trata de pronósticos, incluso podrían tener incentivos adversos.
Kieran Chandler: He hablado con muchas personas que han trabajado en grandes empresas implementando Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP). Todos practican algo llamado “sandbagging”. ¿Podrías explicar qué es “sandbagging”?
Joannes Vermorel: Si eres parte del equipo de ventas, tu pronóstico se convierte efectivamente en tu cuota de ventas que necesitas alcanzar para obtener tu bonificación. Como empleado, es de tu interés pronosticar un número bajo para que puedas superar fácilmente tu objetivo, superar las expectativas y asegurar tu bonificación. La idea original era que el pronóstico de ventas proviniera de los equipos de ventas, ya que se pensaba que estaban más cerca del mercado. Por lo tanto, se consideraba que eran responsables de producir el pronóstico. Sin embargo, tienen todos los incentivos para equivocarse. Esto va en contra del objetivo de pronósticos precisos.
Kieran Chandler: ¿Hay alguna manera de abordar el problema del “sandbagging”? Los equipos de ventas a menudo responden bien a las bonificaciones. ¿Podría introducirse una bonificación por pronósticos más precisos para mejorar la situación?
Joannes Vermorel: Si bien eso podría parecer una solución, en realidad crea otro problema. La forma más fácil de mantener un pronóstico preciso es tener expectativas muy bajas. Un vendedor podría dejar de cerrar acuerdos una vez que supere su cuota de ventas para evitar perder su bonificación por precisión. Esto desperdicia oportunidades de mercado. En la práctica, recompensar la precisión en los pronósticos a menudo premia la mediocridad. Además, las habilidades que hacen que alguien sea un buen vendedor, como comprender al cliente y las dinámicas del mercado, no necesariamente se traducen en predicciones estadísticas precisas. Por lo tanto, tus mejores vendedores pueden no ser los mejores pronosticadores.
Kieran Chandler: Si estamos de acuerdo en que S&OP es un desafío, ¿hay algún ejemplo del mundo real de empresas que están teniendo éxito con estos procesos?
Joannes Vermorel: Sí, típicamente, las grandes empresas de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG) tienen procesos de S&OP relativamente buenos. Se benefician de una gama relativamente estrecha de productos. S&OP funciona siempre y cuando la cantidad de información que necesita ser transferida entre individuos no sea abrumadoramente grande. Es efectivo si tienes como máximo unas pocas cientos de referencias de productos. Sin embargo, a medida que aumenta la complejidad de tu negocio, o si necesitas coordinar en muchas ubicaciones geográficas para una coordinación a escala mundial, comienza a desmoronarse. Por ejemplo, es posible que solo tengas 100 productos, pero si estás coordinando en 80 países, ahora tienes 8,000 combinaciones de productos-países para considerar. Esto no encaja en la mente de un humano. Si decides organizar tu cadena de suministro en silos con una unidad por país, pierdes la coordinación mundial, lo que puede llevar a ineficiencias, como tener demasiado de un producto en un país y muy poco en otro.
Kieran Chandler: Ahora vivimos en una era tecnológica. ¿No podemos simplemente reemplazar la mente humana con computadoras y seguir utilizando con éxito estos procesos de SNOP (Planificación de Ventas y Operaciones)?
Joannes Vermorel: La esencia de la cadena de suministro consiste en utilizar procesamiento automatizado para cálculos. Sin embargo, no se trata de reemplazar por completo la intervención humana. Podemos automatizar el pronóstico probabilístico en bruto, pero aún necesitamos que las personas lleguen a un acuerdo sobre el estado del mercado, lo cual, para la mayoría de los mercados, es mejor dejarlo a un proceso automatizado. Este proceso es desarrollado por ingenieros que son expertos tanto en software como en estadísticas. No es la máquina trabajando de forma independiente, sino que se trata de diseñar un proceso para ofrecer pronósticos estadísticos a gran escala.
SNOP 2.0, o lo que vemos como el futuro de la cadena de suministro, implica reunir a las personas para llegar a un acuerdo sobre los impulsores económicos, como lo que genera dinero para la empresa y lo que le cuesta a la empresa. Por ejemplo, si inviertes en inventario adicional, es dinero que no puedes usar para otros fines, como expandir tus capacidades logísticas. Esto es un costo a considerar. Otro ejemplo es el costo de no atender a un cliente, o el costo de un faltante de stock. Es difícil evaluarlo, pero debe haber un acuerdo compartido sobre lo que estos costos implican.
Por ejemplo, la división de marketing incluso podría generar un faltante de stock con cierta probabilidad si llevan a cabo operaciones que la cadena de suministro no puede manejar. Por lo tanto, debe haber un acuerdo sobre cuánto cuesta cuando esto sucede. De esta manera, cada división puede equilibrar la relación riesgo-recompensa para cada acción que tomen.
Kieran Chandler: Parece que hay muchas razones para abandonar estos procesos de SNOP desactualizados. Entonces, ¿por qué las empresas siguen implementándolos y usándolos?
Joannes Vermorel: SNOP tiene muchos elementos básicos de sentido común que no deben descartarse. Por ejemplo, buscar una alineación de alto nivel y evitar conflictos internos en tu empresa sigue siendo beneficioso. SNOP también enfatiza que el CEO debe ser quien mantenga unida a la empresa y asegure que haya una visión compartida, lo cual tiene sentido. Hay muchas cosas sobre el sentido común de alto nivel y probablemente las mejores prácticas para las empresas en SNOP que siguen siendo buenas.
Kieran Chandler: Se supone que la información debe fluir entre las personas. ¿Qué tipo de acuerdo deberíamos buscar en este escenario?
Joannes Vermorel: Históricamente, el acuerdo se basaba en predecir el estado futuro de la demanda del mercado. Comienzas con un pronóstico de ventas, estableces tu planificación de demanda y luego tu planificación de suministro. Después de eso, consolidas todos tus planes de fabricación y vuelves a iterar en este ciclo mensualmente. Aquí, la idea es que todos trabajen juntos para establecer una visión compartida de la demanda. Sin embargo, creo que este proceso debería ser completamente automatizado.
Kieran Chandler: ¿Puedes explicar más sobre este proceso de automatización?
Joannes Vermorel: Claro, todavía debe haber alineación, pero el trabajo en progreso se centra en los impulsores económicos. La buena noticia es que pasamos de una situación en la que el tiempo de las personas se consumía para llegar a un acuerdo sobre la demanda de los próximos tres meses. Este proceso debía repetirse mensualmente, lo que básicamente consumía el tiempo de las personas en reuniones que apoyaban el proceso de ensamblaje. Este no es un proceso capitalista, ya que el tiempo de las personas involucradas se consume para apoyar una cadena de suministro sinérgica. En Lokad, tenemos un enfoque diferente.
Kieran Chandler: ¿Cuál es el enfoque de Lokad en este contexto?
Joannes Vermorel: Creemos que cuando las personas se reúnen, debería ser para mejorar los impulsores económicos, que luego se implementan en la tubería de extracción de datos diaria. Esta tubería procesa los datos de principio a fin para generar todas las decisiones, especialmente las decisiones de compra o las decisiones de movimiento de inventario, de forma automática. Por lo tanto, cuando las personas se reúnen, es para desarrollar una mejor estrategia que se convierte de inmediato en lógica de software, que luego se ejecuta automáticamente. Esto asegura que el tiempo de las personas, el recurso más escaso en una empresa, se utilice de una manera altamente capitalista y se capitalice con el tiempo.
Kieran Chandler: Eso suena bastante progresivo. A medida que concluimos, si soy un CEO que busca mejorar mis procesos internos, ¿qué recomendarías? ¿Sugerirías un proceso de S&OP (Planificación de Ventas y Operaciones) combinado con una cadena de suministro cuantitativa? ¿Qué consejo darías?
Joannes Vermorel: Recomendaría comenzar con lo básico. Reflexiona sobre cómo utilizas el tiempo de tu equipo directivo. ¿Pasas tiempo manteniendo el statu quo o mejorándolo? Esta pregunta básica es un buen punto de partida. Luego, considera el papel de las computadoras en el flujo de información. ¿Esperas que la información fluya de persona a persona o de máquina a máquina? Especialmente cuando se trata de información detallada sobre el estado exacto de tu cadena de suministro, cada conteo individual de cuántas unidades o piezas tienes en cada ubicación en todo el mundo, o cuántos gramos de materias primas tienes en cada ubicación.
Kieran Chandler: Entonces, ¿el objetivo es aprovechar la tecnología para ser más eficientes?
Joannes Vermorel: Exactamente. Si esperas que esta información detallada fluya de persona a persona, tienes un problema de escalabilidad. Por lo tanto, replantea qué se puede delegar en máquinas en gran medida. Esto permite que tu equipo ejerza sus habilidades e inteligencia de alto nivel para resolver problemas que realmente requieren inteligencia de alto nivel. En lugar de tener personas realizando tareas de procesamiento de datos semimanuales con hojas de cálculo de Excel, delega estas tareas a máquinas.
Kieran Chandler: Suena como un enfoque progresivo. ¿Algún pensamiento final?
Joannes Vermorel: Creo que cuando sigues este proceso de pensamiento, terminas con algo que se parece mucho a un descendiente de S&OP, algo muy similar a una cadena de suministro cuantitativa. Por supuesto, estos son solo nombres, pero la idea está ahí.
Kieran Chandler: ¡Genial! Esperemos que la discusión de hoy contribuya a resolver algunas disputas dentro de las empresas. Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar y nos vemos la próxima vez. Hasta luego.
