00:00:03 セールス・アンド・オペレーションズ・プランニング（S&OP）
00:00:28 複雑な供給チェーン管理におけるS&OPの役割
00:02:32 S&OPの起源と進化
00:03:19 量的な供給チェーン管理の利点
00:06:18 S&OPと量的管理の利点と欠点
00:08:01 S&OPにおける予測の複雑さ：自動化の必要性
00:08:29 S&OPの連携不足と経済への影響
00:09:02 販売予測とS&OPにおける「サンドバッギング」
00:12:19 成功したS&OPの実装とビジネスの複雑さ
00:14:05 S&OPと量的管理における技術の可能性
00:16:02 在庫管理：財務上の影響と成長
00:17:14 部門間の在庫切れコスト合意の重要性
00:18:14 陳腐化したセールス・アンド・オペレーションズ・プランニングの持続
00:19:03 量的な供給チェーンの効率性
00:21:49 プロセスの改善と自動化の最大化
概要
ロカドの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルは、キーラン・チャンドラとのディスカッションで、セールス・アンド・オペレーションズ・プランニング（S&OP）とその供給チェーンの最適化における重要性について検討しています。ヴェルモレルは、S&OPを内部の業務を外部の市場力と調整するための重要なプロセスとして位置付け、それが20世紀のFMCG企業によって最初に開発されたことを述べています。伝統的なS&OPは管理とコミュニケーションの改善に焦点を当てていますが、ロカドの量的な供給チェーンアプローチはデータ駆動型のソリューションを重視しています。このアプローチは広範な製品範囲の予測を自動化し、効率を向上させる確率的な予測を生成しています。ヴェルモレルはさらにS&OP 2.0の概念を探求し、自動化と経済ドライバーの調整を提唱しています。彼のCEOへのアドバイスは、細かい供給チェーンデータのコンピュータ支援管理と継続的改善を強調しています。
詳細な概要
ホストのキーラン・チャンドラとロカドの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルは、主にセールス・アンド・オペレーションズ・プランニング（S&OP）とロカドの供給チェーン最適化アプローチとの関係について議論しています。
ヴェルモレルによれば、S&OPは、特に広範な供給チェーンを持つ大企業において、効率的なリソース管理を確保するために経営陣が採用する重要なビジネスプロセスです。彼は、市場の需要に合わせて効率的に商品を提供するために、会社のすべての部門の連携を促進することを重視しています。
ヴェルモレルは、20世紀の大規模な高速消費財（FMCG）企業が大衆市場に対応することを目指してS&OPの誕生を特定しました。これらの企業は、後にS&OPに統合されるプロセスを考案し、それが供給チェーン管理のベストプラクティスを表しています。
しかし、ヴェルモレルは、従来のS&OPとLokadの数量的なサプライチェーンアプローチを対比する際に、視点の微妙な変化を強調しています。S&OPは、サプライチェーンの課題を主に管理の改善とコミュニケーションの向上によって解決できるという信念に基づいていますが、Lokadの方法論は数量的および計算的な解決策を優先します。
異なる哲学にもかかわらず、ヴェルモレルは、S&OPが取り組む中心的な課題である連携が、Lokadの数量的なサプライチェーンアプローチでも重要な懸念事項であると認めています。
ヴェルモレルは、大企業が広範な製品カタログを管理する際に直面する困難について言及しました。数千もの製品参照を持つ大企業では、個々の製品参照についての全体像を個人またはグループが把握することは不可能です。そのため、個人はしばしば製品カテゴリレベルなどの集約された情報に集中し、分断が生じます。
ヴェルモレルは、これらの問題に対処するための代替レンズとして数量的なサプライチェーンを紹介しています。数量的なサプライチェーンは予測プロセスを自動化し、会社全体で共有できる確率的な予測を作成します。
ホストのキーラン・チャンドラーは、全ての部門が問題解決に参加し、包括的な視点を提供するSNOPについての話題に移ります。チャンドラーは、数量的なサプライチェーンがサプライチェンバイアスを生み出す可能性があるかどうかを問いました。ヴェルモレルはこれに反論し、市場の将来状態を機械学習アルゴリズムによって生成された既定の状態として扱う数量的なアプローチを強調しました。
議論は、企業内の連携、特に経済ドライバーに関する意見の相違に向かいます。ヴェルモレルは、企業内の異なる派閥がしばしば異なるインセンティブを持っているため、連携の不一致が生じると認めています。
ヴェルモレルは、大規模で複雑なサプライチェーンを航行する際の従来のS&OPの欠点を明確にし、生の計算や予測などのタスクにおいて自動化プロセスへのより大きな依存を提唱しています。
ヴェルモレルは、S&OP 2.0または「数量的なサプライチェーン」を紹介し、会議中の焦点を将来の市場状態や需要を予測しようとするのではなく、経済ドライバーの調整にシフトするべきだと述べています。彼はこれらの予測は自動化されるべきだと信じています。
議論の終盤で、ヴェルモレルは、内部プロセスを向上させようとするCEOにアドバイスを提供します。彼は、現状の改善とコンピュータの効果的な活用に重点を置くことを提案し、サプライチェーンの状態に関する詳細な情報を管理するために高度な知識を活用できるようにすることで、スケーラビリティの問題を回避し、従業員が複雑な問題を解決するために高いレベルの知識を適用できるようにすることができると考えています。
フルトランスクリプト
キーラン・チャンドラー: Lokad TVへようこそ。今週は、セールス＆オペレーションプランニング、通称SNOPについて話し合います。これは、経営陣が企業のリソースを最適に管理するために集まるビジネスプロセスです。それほど新しい概念ではありませんが、理解されていないことが多く、企業にとって実装が非常に困難な場合があります。では、ジョアネスさん、まずはSNOPとは具体的に何でしょうか？もう少し詳しく説明していただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 確かに。SNOPは、大規模なサプライチェーンを持つ大企業における完全な連携の必要性に対する答えです。これは、マーケティング、営業、物流、倉庫、生産、調達など、すべての部門が市場が求める商品を提供するために連携する必要があります。これには、内部の連携だけでなく、外部の力、つまり市場で観察される需要との連携も含まれます。この連携がないと、営業チームが生産できないものを売っていたり、売れないものを生産していたりする状況に陥る可能性があります。したがって、市場の需要に応えるためには、内部および外部の連携が不可欠です。
L4 20世紀において、大規模な消費財企業は、内部の連携と市場の要求に合致する方法で大量市場に対応する方法を考案しました。この業界は、SNOPという名前で結晶化された一連のプロセスを共同で考案しました。これは、この分野におけるベストプラクティスの理想を表しています。
キーラン・チャンドラー: つまり、これは内部の部門間のコミュニケーションを改善する方法ですね。この概念は実際にどこから来たのですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 私は、元幹部でコンサルタントに転身した人々がSNOPの実装に関するバランスの取れたレシピを持っていたことで結晶化されたと考えています。つまり、一部の大企業で設定されたプロセスを他の企業にも導入する方法についてのコンサルティング資料について話しています。結局のところ、これは戦略的なマネジメントの観点からサプライチェーンをより良く管理する方法でした。
キーラン・チャンドラー: それはロカドで行っていることに似ていますね。私たちはビジネスプロセス全体を話し合い、コミュニケーションを改善しています。そして、あなたは「今のところ順調」と言いましたが、何か問題はありますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: それは微妙です。なぜなら、SNOPからロカドで行っている量的なサプライチェーンに移行すると、パラダイムシフトが起こるからです。課題の核心は変わりました。SNOPの核心は、サプライチェーンの問題は基本的にはマネジメントの改善と異なる部門間のコミュニケーションと情報共有の改善によって解決できるということです。
量的なサプライチェーンの視点は非常に異なります。この視点では、情報は主にコンピューターから別のコンピューター、マシンから別のマシンに流れていくものです。人々が関与することはあまりありません。生産・販売している製品が10個ある場合、人々を一つの部屋に集めて管理することができます。しかし、デジタル化の台頭とサプライチェーンの複雑さの増加により、これはより困難になっています。
キーラン・チャンドラー: 特定の製品の需要について最も可能性の高い結果について議論します。たとえば、たった10個の製品しかない小さな会社を考えてみましょう。株主はそれぞれの10個の製品について将来の状況を正確に把握することができます。しかし、現在の大企業の典型的な状況を考えてみましょう。10個の製品ではなく、10万の製品リファレンスがある状況です。突然、それは完全に非人間的なものになります。誰もがそれぞれのリファレンスについて何が起こるのかを頭の中に持つことはできません。
ジョアネス・ヴェルモレル: 確かに、私たちはお互いにコミュニケーションを取るべきプロセスが非常に困難になる状況になります。人々は、製品カテゴリレベルなど、より集約された情報に焦点を当てる傾向があります。しかし、このアプローチは、垂直および水平の断片化の問題を引き起こします。この状況はそれ自体が問題を引き起こします。量的なサプライチェーンは、この問題に対して異なる視点を持つことで対処します。
キーラン・チャンドラー: 分かりました。販売と運用計画（S&OP）プロセスの真の利点は、すべての部門が問題に貢献し、各部門の視点で物事を考えることです。しかし、量的なサプライチェーンの問題は、実際にはサプライチェーンに焦点を当てたものであり、サプライチェーンのバイアスがあるということではないでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はいといいえの両方です。人々を一緒に集めると、何に合意することになるのでしょうか？S&OPの観点からは、人々は市場の将来の状態、提供される需要について合意し、それに対してすべての人々が連携することを望んでいます。量的なサプライチェーンの視点は異なります。市場の状態は機械によって与えられるものであり、ある種の既定のものです。
数万もの異なる製品リファレンスがある場合、完全に自動化された予測を持ちたいと思うでしょう。この予測は、毎日自動的に会社の全員と共有されることができます。したがって、それについて合意する必要はありません。しかし、予測が正確でない場合はどうでしょうか？これは、将来の単一の数値ではなく、すべての可能な結果に対する確率を持つ確率的な予測によって解決される別の問題です。
ジョアネス・ヴェルモレル: 量的なサプライチェーンの観点からは、予測について合意するために人々を一緒に集める意味はありません。予測はあまりにも詳細すぎます。数千万もの数値、何十万もの製品リファレンスについて、1年先までのすべての日に対して確率を持っています。
この膨大な数の確率を予測する必要があり、すべてが自動的に行われなければなりません。したがって、量的なサプライチェーンでは、予測について人々を一緒に集めることはありません。これは機械によって提供される既定のものです。
キーラン・チャンドラー: わかりましたが、量的なサプライチェーンの文脈で経済的なドライバーについて話しましたし、それについて合意することを話しました。S&OPプロセスにおいて既にアライメントが悪い企業では、経済的なドライバーに関してもアライメントが悪くなり、意見の相違が生じるのではないでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、実際に、S&OPを実施するのが非常に困難な理由の1つは、異なる関係者が同じインセンティブを持っていないことです。予測に関しては、彼らは敵対的なインセンティブを持つかもしれません。
キーラン・チャンドラー: 多くの人々と話したことがありますが、大企業でS&OPを導入している人々と話しました。彼らはみな、サンドバッギングと呼ばれる何かを実践しています。サンドバッギングとは何か説明していただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: もし営業チームの一員であれば、あなたの予測は実際にはあなたが目標を達成するために必要な売上ノルマになります。従業員として、あなたのベストな利益は、簡単に目標を超え、期待を上回り、ボーナスを確保するために低い数値を予測することです。元々のアイデアは、営業予測を市場に最も近いと考えられる営業チームから発信することでした。したがって、彼らは予測の作成に責任を持つと見なされました。しかし、彼らは間違えることを望むインセンティブを持っています。これは正確な予測の目的に反します。
キーラン・チャンドラー: サンドバッギングの問題に対処する方法はありますか？営業チームはボーナスによく反応します。正確な予測のためのボーナスを導入することで状況を改善できるでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: それは解決策のように聞こえるかもしれませんが、実際には別の問題を引き起こします。正確な予測を維持する最も簡単な方法は、非常に低い期待値を持つことです。営業担当者は、売上ノルマを超えた場合に正確性ボーナスを失わないようにするため、取引を終了するかもしれません。これは市場の機会を無駄にします。実際には、予測の正確性を報酬とすることは、しばしば平凡さを報酬とします。さらに、良い営業担当者になるためのスキル、つまりクライアントや市場のダイナミクスを理解することは、必ずしも正確な統計的予測に翻訳されるわけではありません。したがって、最も優れた営業担当者が最も優れた予測者であるとは限りません。
キーラン・チャンドラー: S&OPが困難であると合意するなら、これらのプロセスに成功している企業の実際の例はありますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、通常、大規模な日用品メーカーは比較的良いS&OPプロセスを持っています。彼らは比較的狭い範囲の製品を持っています。情報のやり取りが圧倒的に多くない限り、S&OPは効果的です。最大でも数百の製品参照がある場合に機能します。しかし、ビジネスの複雑さが増すか、世界規模の調整のために多くの地理的な場所で調整する必要がある場合、S&OPは崩壊し始めます。たとえば、製品は100個しかないかもしれませんが、80カ国で調整する場合、8,000の製品-国の組み合わせを考慮する必要があります。これは人間の頭には収まりません。もし国ごとに1つのユニットでサプライチェーンをサイロに組織することを決めた場合、世界的な調整が失われ、効率の低下を招く可能性があります。例えば、ある国である製品が過剰になり、別の国では不足しているといった状況です。
キーラン・チャンドラー: 私たちは今、テクノロジーの時代に生きています。人間の思考をコンピューターで置き換え、それでもこれらのSNOP（販売と運用計画）プロセスを成功裏に使用することはできないのでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: サプライチェーンの本質は確かに計算のための自動処理を使用することです。ただし、完全に人間の介入を置き換えることではありません。確率的な予測は自動化できますが、市場の状態について合意するためには人々が必要です。ほとんどの市場においては、これは自動化されたプロセスに任せるべきです。このプロセスは、ソフトウェアと統計の両方に精通したエンジニアによって開発されます。機械が独立して動作するのではなく、統計的な予測を大規模に提供するためのプロセスを設計することになります。
SNOP 2.0、または私たちがサプライチェーンの未来と見なしているものは、人々を一緒に集めて、企業にお金をもたらす要素や企業にお金をかける要素などについて合意することです。たとえば、余分な在庫に投資すると、物流能力の拡大など他の目的に使えないお金が発生します。これは考慮すべきコストです。もう1つの例は、クライアントへのサービスの提供をしないことや、ストックアウトのコストです。これは評価が難しいですが、これらのコストについて共有の合意が必要です。
たとえば、マーケティング部門は、サプライチェーンが処理できない操作を実行することで、ストックアウトを発生させる可能性さえあります。したがって、これが発生した場合のコストについて合意する必要があります。これにより、各部門は自分たちが行うすべての行動のリスクと報酬のバランスを取ることができます。
キーラン・チャンドラー: これらの時代遅れのSNOPプロセスから進む理由はたくさんあるようですね。では、なぜ企業はそれらをまだ実装して使用しているのでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: SNOPには捨ててはならない基本的な常識的な要素がたくさんあります。たとえば、企業内の高いレベルの調整を求め、内部の衝突を避けることは依然として有益です。SNOPはまた、CEOが企業をまとめ、共有のビジョンを確保するべきであると強調しています。これは理にかなっています。SNOPには、企業にとっての高レベルの常識やおそらくベストプラクティスがたくさんあります。
キーラン・チャンドラー: 情報は人々の間で流れるべきです。このシナリオではどのような合意を求めるべきでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 歴史的には、市場需要の将来の状態を予測することに合意していました。営業予測から始めて需要計画を立て、それから供給計画を立てます。その後、すべての製造計画を統合し、このループを毎月繰り返します。ここでは、誰もが一緒に働いて需要の共有ビジョンを確立するために取り組みます。しかし、私はこのプロセスを完全に自動化すべきだと考えています。
キーラン・チャンドラー: この自動化プロセスについて詳しく説明していただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: もちろん、まだ調整が必要ですが、進行中の作業は経済的なドライバーにあります。良いニュースは、次の3ヶ月の需要に合意するために人々の時間が消費される状況から切り替わりました。このプロセスは毎月繰り返す必要があり、基本的にはアセンブリプロセスをサポートするミーティングで人々の時間が消費されていました。これは、関係する人々の時間がシナジスティックなサプライチェーンをサポートするために消費されるという資本主義的なプロセスではありません。Lokadでは、異なるアプローチを取っています。
キーラン・チャンドラー: この文脈でのLokadのアプローチは何ですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 私たちは、人々が出会うときは経済的なドライバーを改善するためであるべきだと考えています。それらはその後、毎日のデータパイプラインに実装されます。このパイプラインはデータを始めから終わりまで処理し、特に購買決定や製造決定、在庫移動の決定を自動的に生成します。したがって、人々が出会うときは、すぐにソフトウェアロジックに変換されるより良い戦略を開発するためです。これにより、会社で最も希少なリソースである人々の時間が、非常に資本主義的かつ時間をかけて資本化される方法で使用されます。
キーラン・チャンドラー: それは非常に進歩的なように聞こえます。まとめると、内部プロセスを改善しようとするCEOの場合、何をお勧めしますか？S&OP（販売と運用計画）プロセスと数量的なサプライチェーンを組み合わせることをお勧めしますか？どのようなアドバイスをいただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 基本から始めることをお勧めします。経営陣の時間の使い方について考えてみてください。マネージャーは現状維持に時間を費やしていますか、それともそれを改善していますか？この基本的な質問は良い出発点です。次に、情報の流れにおけるコンピュータの役割を考えてください。情報は人々から人々に流れることを期待していますか、それとも機械から機械に流れることを期待していますか？特に、供給チェーンの正確な状態に関する詳細な情報については、世界中のすべての場所でのユニット数や部品数、または各場所での原材料のグラム数など、細かい情報を期待していますか。
キーラン・チャンドラー: つまり、効率性のためにテクノロジーを活用することが目標ですね？
ジョアネス・ヴェルモレル: まさにその通りです。この細かい情報が人々から人々に流れることを期待している場合、スケーラビリティの問題が発生します。したがって、大部分を機械に委任できるものを再考してください。これにより、人々は実際に高度な知能を必要とする問題の解決において、自分のスキルと高度な知能を発揮することができます。Excelシートで半自動的なデータ処理を行う人々ではなく、これらのタスクを機械に委任してください。
キーラン・チャンドラー: 進歩的なアプローチのように聞こえますね。最後の思いはありますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: この思考プロセスを続けると、S&OPの子孫に非常に似たものができると思います。もちろん、これらは単なる名前ですが、アイデアはそこにあります。
キーラン・チャンドラー: 素晴らしい！今日のディスカッションが企業内のいくつかの領域争いを解決する手助けになればと思います。それでは今週はこれで終わりです。ご視聴いただきありがとうございました。また次回お会いしましょう。さようなら。
