00:10 Введение
02:23 Как это сделать? Лекции по управлению цепями поставок
04:22 Манифест количественной оптимизации цепи поставок
06:47 Все возможные будущие события
17:01 Все осуществимые решения
21:52 Экономические факторы
30:42 Роботизация
35:41 Ученые по управлению цепями поставок
40:22 От визии к реальности
41:56 Миф о зрелости цепи поставок
45:30 В заключение
46:13 Вопросы от аудитории
Описание
Манифест количественной оптимизации цепи поставок подчеркивает несколько ключевых моментов, чтобы понять, как эта альтернативная теория, предложенная и разработанная компанией Lokad, отличается от основной теории управления цепями поставок. Ее можно суммировать следующим образом: каждое принятое решение оценивается с учетом всех возможных будущих событий в соответствии с экономическими факторами. Эта перспектива постепенно возникла в компании Lokad как основная теория управления цепями поставок, и ее реализация (почти?) всеми поставщиками программного обеспечения остается сложной.
Полный текст
Привет всем, добро пожаловать на лекции по управлению цепями поставок. Я Жоанн Верморель, и сегодня я представлю “Количественную оптимизацию цепи поставок вкратце”. Для тех из вас, кто смотрит прямую трансляцию, вы можете задавать свои вопросы в любой момент через чат YouTube. Я не буду читать вопросы во время лекции, однако в самом конце лекции я вернусь к чату и начну с вопросов сверху, стараясь ответить на них. Итак, продолжим.
Я начну с цитаты одного из бывших президентов Франции, который сказал, что существуют три пути к богатству: самый быстрый - с азартными играми, самый приятный - с женщинами, но самый надежный - с техническими специалистами. Очевидно, в этой серии лекций мы выбираем третий вариант. Я считаю, что в этой цитате есть зерно мудрости. Техника - это мощный способ делать больше определенных вещей, быть лучше в определенных играх, но она также может отвлекать. Под техническими специалистами он подразумевал не только людей, занимающихся техническими вопросами, таких как инженеры, но и тех, кто занимается процессами и рабочими процедурами, типа МВА.
Когда мы решаем проблемы цепочки поставок, мы должны очень внимательно относиться к тому, вносит ли то, что мы предлагаем, вклад в решение основных проблем или является ли это просто отвлечением, которое приятно ощущать.
В своей лекции сегодня я, к сожалению, буду немного опираться на аргументацию. Проблема заключается в том, что если у вас есть постановка проблемы, вы можете доказать, что у вас есть решение, которое является превосходным для этой конкретной проблемы. Однако, можете ли вы доказать, что у вас вообще есть превосходный вид проблемы? Это гораздо более сложно с интеллектуальной точки зрения.
Одна из основных критик, которую я выдвинул во время предыдущей лекции, заключается в том, что цепочка поставок является сложной проблемой по своей сути. Таким образом, мы должны смотреть на нее с трудом. Сегодня я попытаюсь представить набор требований, которые, по моему мнению, являются необходимыми, если мы хотим иметь хоть какую-то надежду на достижение удовлетворительного результата в области цепочки поставок. Однако я не могу действительно доказать, что любой из элементов, которые я предлагаю, действительно необходим. Здесь есть элемент веры, а также элемент высокоуровневого понимания. Еще одним аспектом веры является то, что если у вас нет решения, которое можно представить перед вашими требованиями, все, что у вас есть, - это мечтательное мышление. Поэтому я прошу вас приостановить свои сомнения на одну или две лекции, чтобы мы сосредоточились на самой природе проблемы и элементах, которые являются крайне желательными для того, чтобы решение стало пригодным для хорошей практики в области цепочки поставок.
Итак, продолжим. Несколько лет назад Lokad уже практиковал свой относительно нетипичный способ обслуживания своих клиентов. В конце 2016 года я решил собрать краткую серию ключевых моментов, которые, по моему мнению, значительно отличаются от основной теории цепочки поставок. Я хотел использовать эти пять моментов как способ показать, как количественная цепочка поставок отличается от основной теории цепочки поставок. Я приношу извинения за несчастное использование терминологии, потому что даже основная теория цепочки поставок также является в значительной степени количественной, но я решил добавить еще одно прилагательное, чтобы прояснить различие между количественной теорией цепочки поставок и основной теорией цепочки поставок.
Эти элементы, которые я буду перечислять, не являются именно фундаментальными; они больше похожи на список вещей, которые нам нужно решить, если мы хотим иметь хоть какую-то надежду на успех. Эти элементы включают:
- Все возможные будущие сценарии: Мы должны рассмотреть множество будущих сценариев, а не только один.
- Все возможные решения: Когда я представил определение цепочки поставок как владение опциональностью, эти решения - это опции, на которые я ссылался.
- Экономические факторы: Идея заключается в том, что мы будем учитывать доллары ошибки, а не процент ошибки.
- Роботизация как требование для управления: Это может показаться парадоксальным, потому что вы можете подумать, что роботизация подразумевает потерю контроля, но предположение состоит в том, что это именно наоборот - вам нужна роботизация, если вы хотите, чтобы люди контролировали все, что касается цепочек поставок.
- Ученый в области цепочки поставок: В конце практики должен быть человек, который владеет числовыми результатами цепочки поставок или количественной производительностью цепочки поставок.
Давайте ближе рассмотрим каждый из этих пяти моментов.
Во-первых, идея заключается в том, что нам нужно рассмотреть все возможные будущие сценарии. Зачем нам вообще нужно смотреть в будущее? Мы должны смотреть в будущее, потому что все занимает время. Мы не можем мгновенно создать все в 3D-печати, и даже если бы мы могли, нам все равно пришлось бы транспортировать вещи. Так что все занимает время, что означает, что когда вы принимаете решение по цепочке поставок, такое как решение о производстве или закупке чего-либо, вы делаете это, потому что смотрите вперед и предвидите будущее состояние рынка, где будет некий спрос на эти продукты. Затем вы возвращаетесь назад и делаете своего рода прогноз, оптимизируя свою цепочку поставок соответственно.
Нам нужно иметь этот прогноз и эти прогнозы, которые являются математическим воплощением интуиции. Но о каких прогнозах идет речь? Прогнозы, которые полностью доминировали в практике цепочек поставок в течение 20-го века и первой части 21-го века, - это классические временные ряды, которые, по моему мнению, имеют несколько серьезных недостатков. Первый недостаток заключается в том, что этот подход полностью игнорирует идею неопределенности. Мое предложение состоит в том, что неопределенность полностью несократима, и когда вы имеете дело с цепочками поставок, будущее никогда не может быть предсказано идеально. Идея, что вы можете иметь 99% точность прогнозирования, - это абсурд. Даже при рассмотрении потребления воды или электроэнергии очень сложно достичь прогнозов с такой степенью точности.
Если рассматривать реалистично цепочки поставок и учитывать, например, продукт в магазине, который продает всего одну единицу в неделю для определенного продукта в определенном магазине, нет никакой надежды достичь точности меньше одного процента. Вопрос даже не имеет смысла. Таким образом, неопределенность несократима. Если мы хотели бы иметь большее доказательство этого, просто посмотрите на 2020 год. Мы имели огромную всемирную пандемию, которая нанесла ущерб по всему миру в цепочках поставок. Просто невозможно прогнозировать подобные вещи с классической точки зрения, где у вас есть число и вы говорите: “вот оно, вот будущее”.
Вместо этого вы можете иметь вероятностные прогнозы. Идея заключается в том, что все будущие события возможны, но они просто не равновероятны. Вот суть вероятностного прогнозирования. Это идея о том, что вы можете иметь статистический метод, который, вместо того чтобы притворяться, что у вас есть идеальный прогноз о том, как все будет развиваться в будущем, просто говорит: “У меня есть все эти возможные будущие; некоторые более вероятны, чем другие”. Этот подход принимает несократимую неопределенность. Во многих ситуациях, когда люди говорят мне: “вы не можете прогнозировать это”, ответ такой: “да, я могу”. Я не могу дать вам правильный классический прогноз, но я могу точно сделать вероятностный прогноз.
Экстремальным примером этого являются лотерейные билеты. Я могу определить точные шансы того, что конкретный билет станет выигрышным. Я не знаю, какой именно билет выиграет, но если игра не подтасована, я могу сделать идеальный вероятностный прогноз, отражающий равновероятные возможности для всех билетов. Вот что именно означает вероятностный прогноз; это означает, что вы принимаете тот факт, что, хотя вы не знаете будущее идеально, вы знаете многое о будущем. Когда мы говорим о вероятностях, мы знаем многое. Например, я могу сказать, что в любой момент времени существует риск возникновения массового нарушения на рынке. Я не знаю точно, откуда придет риск; может быть это будет пандемия, крах фондовой биржи, война или новая тарифная пошлина, как та, которую ввел президент Трамп. Это могут быть множество вещей, которые нарушают вашу цепочку поставок, и если мне нужно оценить риск нарушения в любой момент времени для любой цепочки поставок, то это составляет несколько процентов вероятности крупного снижения в следующем квартале. Опять же, это не магия, это просто очень разумное предположение о будущем. С помощью соответствующих статистических инструментов вы можете иметь что-то гораздо более сложное. Все области, которые неопределены, требуют прогноза, и именно вероятностный прогноз. Спрос - не единственная область, которая нуждается в прогнозе. Например, все области, где есть неопределенность, требуют прогноза.
Это может включать прогнозирование будущего спроса, а также будущих сроков поставки, будущих возвратов в электронной коммерции, неопределенных урожаев в первичных источниках производства, таких как горнодобывающая промышленность или фермы, вероятностные отказы или процент брака при контроле качества для биологических процессов и ремонта деталей. Существует множество областей, где есть неопределенность, и все эти области заслуживают прогноза. Хорошая практика в области цепочек поставок - это принять необходимость мыслить о всех возможных будущих событиях с их соответствующими вероятностями, рассматривая все вещи, которые нужно прогнозировать. Это не только спрос.
Например, мы можем рассмотреть такие вещи, как цены на товары. Очевидно, что если бы вы могли точно прогнозировать будущую цену товара, вы бы просто занимались биржей и не управляли реальной цепочкой поставок. Однако некоторые товары гораздо более изменчивы по цене, чем другие, и это означает, что риск, связанный с работой с этими товарами, можно оптимизировать с помощью соответствующих моделей, имея в своем арсенале вероятностные прогнозы.
Еще один элемент заключается в том, что это не только ваши возможные будущие; все эти возможные будущие не являются независимыми. У них есть сильные зависимости, и это также то, чего недостает в основной теории цепочки поставок. Они смотрят на прогноз спроса, как если бы он был полностью независим от всего остального, что происходит в цепочке поставок. Даже до сих пор у нас есть клиенты, которые обращаются ко мне и спрашивают, может ли Lokad сделать прогноз на 12 месяцев вперед для конкретного продукта.
Например, предположим, что мы имеем дело с спортивным брендом, и они просят трекинговый рюкзак. Можем ли мы прогнозировать, сколько будет спроса в течение следующих 12 месяцев? Мой основной ответ - “это зависит”. Если вы просто продаете один рюкзак, то, возможно, у вас будет определенный спрос. Но если вдруг вы решите значительно увеличить ассортимент и представить десять других вариантов того же рюкзака с примерно такой же ценой, размером и характеристиками, плюс-минус несколько карманов и гаджетов, вы не увеличите спрос в десять раз только потому, что вы представили десять новых продуктов, которые очень похожи. Однако, с точки зрения классического прогнозирования, нет ничего, что могло бы помешать прогнозной модели радикально завысить показатели спроса, если вы просто увеличите количество продуктов, которые нужно прогнозировать. Так что это не имеет смысла, и поэтому у нас есть эти будущие события. Они характеризуются не только непредсказуемой неопределенностью, но и зависимостями, которые существуют между ними. Нам нужно иметь инструменты, которые могут охватить все эти изменения.
В заключение, прогнозы являются неотъемлемой частью оптимизации чего-либо, просто потому, что нам нужно смотреть вперед. Однако мы должны помнить, что это просто образованные мнения о будущем.
Они не являются реальными в том смысле, что качество вашего прогноза не имеет прямых последствий для вашей цепочки поставок. Во многих компаниях люди интенсивно сосредотачиваются на улучшении прогноза, но мой вопрос состоит в следующем: к чему это приводит? Если вы думаете, что оптимизация прогноза сразу же приводит к лучшей эффективности цепи поставок, мое предложение для вас состоит в том, что это заблуждение. Это не так, даже отдаленно.
Единственное, что действительно улучшает цепочку поставок, - это решения, которые имеют осязаемое физическое влияние на цепочку поставок. Под решениями я имею в виду такие вещи, как покупка еще одной единицы у поставщика, перемещение одной единицы товара из одного места в другое или повышение или понижение цены на любой продукт, который вы продаете. Эти действия имеют реальные, осязаемые последствия для компании.
Напротив, прогнозы - это просто образованные мнения о будущем. Лучше иметь более детализированное мнение о том, как будет выглядеть будущее, но единственное, что действительно имеет значение, - это решения. Мое предложение состоит в том, что практика управления цепями поставок должна быть полностью ориентирована на принятие этих решений, поскольку это единственное, что имеет значение. Идея о том, что у вас может быть что-то вроде отдела прогнозирования или планирования, в значительной степени ошибочна. Прогнозы существуют только для образования ваших догадок, когда дело доходит до принятия лучших решений.
Очень опасно и ошибочно отделять прогнозирование от оптимизации решений. Кстати, когда я говорю о выполнимых решениях, я имею в виду, что решения должны соответствовать всем физическим ограничениям, присутствующим в цепочке поставок. В любой цепочке поставок есть нелинейности повсюду. Например, у вас могут быть минимальные партии заказа, максимальное пространство на полке в магазине и максимальная вместимость по объему или весу в контейнере или грузовике. Могут быть и более тонкие нелинейности, такие как сроки годности или то, что некоторые детали в авиации имеют налет и циклы полетов, требующие плановых ремонтов.
У вас могут возникнуть различные проблемы, например, с некоторыми товарами, такими как свежие продукты, которые не могут быть перевезены в одном и том же грузовике. Или, по крайней мере, вам понадобятся специальные грузовики, потому что их нельзя перевозить при одной и той же температуре. Вам нужны либо несколько отсеков, либо несколько грузовиков. Существует множество ограничений, которые ограничивают возможные решения.
Что я имею в виду под возможными решениями? Я указываю на этот термин, потому что не имеет смысла говорить, что идеальное количество для пополнения магазина составляет 1,3 единицы товара. Это невозможное решение; это будет либо одна единица, либо две, но не 1,3. Вам нужно иметь что-то, что можно сразу же применить с очень мирской точки зрения, и это то, что подразумевается под возможностью.
Теперь, если мы рассмотрим каждое возможное решение и все возможные будущие сценарии, вопрос в следующем: как мы можем оценить, какое решение является правильным?
Мы должны учитывать экономические факторы. Идея в том, что проценты ошибок не имеют значения; важны только доллары ошибок и вознаграждений. Существует большая иллюзия, что если вы оптимизируете проценты, вы действительно сделаете что-то хорошее для своей компании. Это не так; я считаю, что это глубоко ошибочно.
Если вы хотите пример, давайте посмотрим на уровни обслуживания. Что означает иметь очень высокий уровень обслуживания? Я часто слышу от потенциальных клиентов, что они хотят уровень обслуживания 99%. Мы, конечно, можем обеспечить это, но вам просто нужно запастись товарами, что приведет к огромным списаниям запасов и ужасной прибыльности. Это компромисс, и это не просто любой компромисс - это экономический компромисс. В чем-то таком простом, как уровень обслуживания, есть компромисс между стоимостью запасов с одной стороны и стоимостью дефицита товара с другой.
Идея заключается в том, что если мы отойдем назад и рассмотрим эти экономические факторы для каждого решения, мы сможем оценить результат. Мы можем взять одно решение и, для одного возможного будущего, посмотреть на результат этого решения для этого конкретного будущего. Мы можем оценить его результаты в долларах, рассмотрев экономические факторы.
Что я имею в виду под экономическими факторами? Я имею в виду все факторы, которые формируют результативность вашей компании. Первый круг факторов очень простой - вещи, которые вы найдете в учетных книгах, такие как стоимость материалов, цена продажи, стоимость хранения, транспортные расходы и затраты на трансформацию. Вам нужно сложить все эти затраты, а затем вычесть их из цены продажи, чтобы рассчитать ваш бюджет на затраты. Это первый круг факторов, очень очевидных, которые вы буквально можете найти в своей ERP или программном обеспечении для учета.
Однако эти затраты самостоятельно недостаточны. Если вы просто учитываете их, вы получаете очень краткосрочную финансовую перспективу. Вам нужно включить второй круг экономических факторов, которые не существуют в вашей системе, по крайней мере, неявно. Это обычно вторичные эффекты ваших решений в сфере поставок. Например, большую часть времени, если у вас заканчивается товар, нет штрафа за его отсутствие. Возможно, если вы являетесь крупным брендом, продажи которого осуществляются через крупную розничную сеть, такую как Walmart, у вас есть соглашение об уровне обслуживания и штрафы, если вы не достигаете определенных целей, но это не очень часто. Даже когда есть штрафы, они не отражают естественным образом реальные затраты, которые вы нанесли своим клиентам.
Идея заключается в том, что нам нужны факторы, которые представляют вторичные последствия ваших действий, как положительные, такие как создание дополнительной лояльности клиентов loyalty, так и отрицательные, такие как создание нелояльности и стимулирование ваших клиентов искать альтернативы в другом месте. Это, очевидно, зависит от конкретной проблемы. Например, если вы являетесь модным брендом и предлагаете скидку в конце сезона, это обходится дороже, чем просто немедленная потеря скидочного доллара. Вы создаете привычку для ваших клиентов, которые будут ожидать той же скидки в следующем году. Это иллюстрирует краткосрочное и долгосрочное влияние создания привычек и ожиданий среди вашей клиентской базы, о чем я говорю, когда упоминаю экономические факторы второго круга.
Правильная финансовая оптимизация не является краткосрочной. Однако, если вы делаете наивную финансовую оптимизацию, вы получаете много бессмыслицы, что верно для любого наивного рецепта при работе с цепями поставок. Экономическая оптимизация является неотъемлемой, потому что без нее у вас даже нет цели для оптимизации. Идея оптимизации процентов не работает; вы хотите оптимизировать доллары. Если вы не объединили все эти доллары вознаграждения и затраты под одним зонтом, нет ничего, что можно оптимизировать с количественной точки зрения, что и является интересом в этой серии лекций.
Нам нужны эти доллары, иначе мы даже не сможем начать оптимизацию. Мое предложение для вас состоит в том, что если ваша компания еще не начала иметь унифицированную финансовую структуру для оптимизации цепей поставок, она еще не начала. Если у вас есть десятки команд, занимающихся процентами, уровнями обслуживания и другими нефинансовыми показателями, это иллюзия производительности. Важны только доллары - доллары, евро или йены - но вам нужен денежный счет.
У этих экономических факторов есть еще одна очень важная цель, которая часто упускается из виду. Первая цель - это механическое управление числовой оптимизацией. Вторая цель этих факторов - обеспечить прозрачность, о которой я вернусь в следующей лекции. Идея заключается в том, что для каждого принятого решения мы собираемся рассмотреть все возможные будущие сценарии, присвоить экономическую эффективность решения, усреднить экономическую эффективность решений по всем возможным будущим сценариям, а затем отсортировать все решения от того, которое имеет наибольший возврат инвестиций (ROI), до того, которое имеет наименьший. Очевидно, мы хотим прекратить принимать эти решения, когда они перестают быть прибыльными. Однако нам нужна некоторая прозрачность и понимание того, почему мы выбираем эти решения, а не другие. Здесь эти экономические факторы оказываются очень ценными, потому что они могут рассказать нам “почему” стоит принимать любое решение, которое будет сгенерировано системой, практикой или программным обеспечением.
Идея заключается в том, что с помощью экономических факторов вы сможете рассмотреть каждое принятое решение и иметь несколько ключевых показателей эффективности indicators, выраженных в долларах, объясняющих, почему это решение действительно хорошее. Напротив, для решения, которое не было принято, вы можете посмотреть на факторы и оценить, почему это не хорошее решение.
С помощью этих трех строительных блоков у нас есть все, что нужно для начала практики. Мы рассматриваем все возможные будущие сценарии, все возможные решения и проверяем каждое решение на соответствие всем возможным будущим сценариям, оценивая их в долларах и ранжируя их.
Чтобы это было реальным и эффективным, необходимо полное роботизирование от начала до конца. Причина, по которой вам нужно полное роботизирование от начала до конца, заключается в том, чтобы вернуть управление руководству. Сначала это может показаться странным, потому что если вы роботизируете, как вы можете контролировать? Это связано с характером цепей поставок, которые являются очень сложными, распределенными системами с множеством объектов, продуктов, клиентов, программных компонентов, людей и транспортных средств.
Альтернативой роботизированному процессу, который генерирует все эти решения, которые необходимо принимать ежедневно, является армия клерков, использующих огромное количество таблиц Excel. Проблема заключается в том, что если вы управляете армией клерков, то каждый раз, когда вы хотите что-то изменить в своей цепи поставок, потребуется полгода, чтобы изменения вступили в силу, потому что вам придется иметь дело с множеством людей, которых вам придется переобучить и проверить, что они действительно понимают новую стратегию и правила.
Роботизация - это идея, что если вы можете реализовать числовой рецепт от начала до конца, который генерирует все эти обыденные решения, вы можете избежать этой задержки. Я говорю обо всех обыденных решениях; я не говорю о решениях, таких как открытие нового завода в стране или открытие нового рынка для компании. Эти решения вы принимаете несколько раз в год, и вполне нормально, если много людей думают об этом. Но для каждого отдельного SKU, который у вас есть в цепи поставок, у вас есть полдюжины решений, которые необходимо принимать каждый день. Следует ли мне производить больше? Следует ли мне привезти больше? Следует ли мне переместить запасы, которые у меня есть, в другое место? Следует ли мне повысить или понизить цену? Следует ли мне даже избавиться от этого запаса, который не служит никакой цели и просто занимает место на складе или в магазине? Даже решение ничего не делать, если у вас есть SKU и вы решаете ничего особенного не делать сегодня, уже является решением. Таким образом, учитывая масштаб, на котором работают современные цепи поставок, я считаю, что нам нужно полное роботизирование от начала до конца, если мы хотим иметь хоть какую-то надежду на гибкость.
Есть еще один важный аспект, а именно, что для того, чтобы иметь что-то, что является капиталистическим и точным, необходимо иметь полное роботизирование от начала до конца. Об этом будет речь в моей следующей лекции, но кратко говоря, вы не хотите рассматривать вашу дивизию поставок как операционные расходы (OPEX). Вы хотите рассматривать ваши инвестиции в цепь поставок как капитальные затраты (CAPEX). Все усилия, которые вы прилагаете к цепи поставок, должны быть точными, и вы хотите сделать свою цепь поставок капиталистическим активом компании. Единственный способ сделать это - роботизация; в противном случае, вместо этого у вас будет просто армия клерков, которым вы должны платить каждый день за выполнение одной и той же работы.
Это приводит меня к вопросу о том, кто должен отвечать за роботизацию и программное обеспечение, которое выполняет клерическую работу вместо армии клерков.
Кто должен быть ответственным за эти числовые рецепты? Кто должен взять на себя ответственность за эти результаты? Классический ответ, “у нас есть система, система отвечает за это”, я считаю, что это заблуждение. Программное обеспечение, даже если оно является очень дорогим корпоративным программным обеспечением, никогда не несет ответственности за что-либо. Оно не обладает самосознанием. Несмотря на то, что люди могут говорить о искусственном интеллекте, мы еще не достигли этого. У нас есть преувеличенные модные числовые рецепты, и они уже могут приносить огромную ценность вашей компании.
Кто-то в вашей компании или за ее пределами должен взять на себя ответственность за качество тех числовых результатов, которые будут управлять вашей цепочкой поставок в очень мирном режиме. Практика, которую мы разработали в Lokad, - это идея специалиста по цепочкам поставок. Концепция специалиста по цепочкам поставок родилась из моих ранних неудач, когда я пытался решить проблему с помощью специалистов по данным. Проблема со специалистами по данным заключается в том, что их приверженность лежит в технических аспектах. Помните первую цитату о том, что самый надежный способ разрушить - это с помощью техников? Вот именно моя точка зрения сегодня, когда люди рассказывают мне о попытках специалистов по данным решить проблемы цепочки поставок. Это очень короткий путь, с очень маленькой неопределенностью о том, куда вы на самом деле движетесь, не говоря уже о том, что у вас будут отличные результаты в конце пути. Специалист по цепочкам поставок - это человек, который возьмет на себя ответственность за принятие решений в реальном мире, и этот человек должен обращать внимание на самые мелкие детали вашей цепочки поставок. Например, если один из ваших складов был затоплен в прошлом году, и в течение трех недель через этот склад ничего не поступало, полностью искажая сезонность профиля, вы не можете просто отмахнуться от этого как от детали. Это не оспаривает основную действительность математической модели. Точка зрения специалиста по цепочкам поставок заключается в том, что это имеет значение. Если я принимаю плохие решения для этого склада из-за операционной аварии в прошлом, которая внесла серьезные искажения в мои исторические данные, это имеет значение. Все это имеет значение, независимо от того, генерирует ли это доллары вознаграждения или доллары затрат.
Если мы посмотрим на эту иллюстрацию с двумя типами ученых, Индианой Джонсом, который должен быть ученым и исследователем, и Виндлом Пунсом из произведений Терри Пратчетта, реальность этих двух вымышленных персонажей не может быть более глубокой. Фундаментальная разница между ними вполне отражает разницу между специалистом по цепочкам поставок и специалистом по данным. В качестве литмусового теста вы можете спросить себя, волнует ли это генерального директора? Будет ли генеральный директор компании оспаривать вас в качестве специалиста по цепочкам поставок в том, что вы делаете? Мой опыт работы в Lokad более десяти лет заключается в том, что я регулярно встречаюсь с генеральными директорами и советами директоров моих клиентов, и они оспаривают меня в основах их цепочки поставок и в том, как мы приносим доллары прибыли.
Вопросы не сводятся к тому, используем ли мы машины опорных векторов или градиентные деревья. Вопросы касаются пути, который обеспечивает то, что цепочка поставок является ценным активом, который может превзойти остальной рынок.
Я представил пять пунктов в качестве требований, а не фактического решения проблемы. Это просто список элементов, которые, если не будут должным образом рассмотрены, означают, что вы даже не начали работать над чем-то, что действительно улучшит или оптимизирует цепочку поставок, по крайней мере, не в количественном аспекте. Существует множество не-количественных оптимизаций, таких как лучшее оборудование, лучшие политики найма или продуманные финансовые стимулы для ваших команд.
На веб-сайте Lokad по адресу lokad.com/lectures есть подробный план предстоящих лекций. Нам предстоит рассмотреть множество тем, включая различные точки зрения, концепции и парадигмы, особенно связанные с методами программирования, инструментами и практиками. Есть значительное количество материала, который нужно рассмотреть, и все эти концепции будут представлены, чтобы помочь реализовать пять пунктов, которые я представил ранее. Без них подход просто не сработает.
Теперь, чтобы рассмотреть отклонение, некоторые люди оспаривают меня, говоря, что представленное мной видение настолько отличается от того, что они делают в настоящее время. Они утверждают, что это слишком продвинуто, и им предпочтительнее двигаться медленно, постепенно улучшаясь, прежде чем рассматривать этот количественный подход к цепочке поставок. Однако я считаю, что такой подход “ползти, ходить, бежать” - это заблуждение. Прогресс часто является неинкрементальным и деструктивным. Например, когда Amazon решил стать провайдером облачных вычислений, они сделали значительный скачок от продажи книг онлайн к предоставлению ресурсов облачных вычислений по требованию. Это не был мягкий, пошаговый прогресс; это был деструктивный сдвиг.
Точно так же, есть знаменитая цитата Генри Форда, который сказал, что если бы он спросил своих клиентов, чего они хотят, они бы попросили более быстрых лошадей. Суть в том, что если мы принимаем идею, что перечисленные мной требования необходимы, и большинство компаний даже не начали рассматривать проблему с правильной перспективы, то наша отправная точка с большинством клиентов заключается в том, что практически никто не обладает достаточной зрелостью в этой области. Это иллюзия думать, что крупные компании с большими подразделениями, оптимизирующими неправильные метрики, обладают реальной зрелостью в управлении цепями поставок.
Мое послание аудитории заключается в том, чтобы не считать себя незрелыми только потому, что вы не делаете то, что делают другие компании, особенно в отношении размера их бюрократии. С моей точки зрения, это говорит очень мало о их эффективности. Компании, которые, по моим наблюдениям, обладают наибольшей зрелостью, обычно являются маленькими, гибкими, североамериканскими электронными коммерческими компаниями, сосредоточенными на цифровых технологиях. У них может не быть огромных команд ученых-аналитиков данных, но вместо этого есть несколько человек с правильным мышлением и соответствующими числовыми методами.
В заключение, я рассмотрел аспекты, связанные с необходимостью решения проблемы. В следующей лекции мы начнем рассматривать достаточность решения проблемы, сосредоточившись на нашем утверждении проблемы и решении. Однако важно начать с утверждения проблемы, так как это позволяет нам понять, является ли представленное нами решение ценным или просто решением, ищущим проблему.
Большое спасибо за ваше время сегодня. Теперь я отвечу на вопросы.
Вопрос: Мне понравилась тонкая ссылка на “Дюну”.
Я рад, что вам понравилась ссылка на “Дюну”. Главные герои книги обладают способностью видеть все возможные будущие, что дает им превосходные стратегические возможности. Эта метафора вполне подходит для управления цепями поставок. Если вы можете рассмотреть все возможные будущие события, даже если вы не знаете точно, какое из них произойдет, это дает вам значительное преимущество перед конкурентами, которые рассматривают только один возможный исход.
Вопрос: Можете ли вы подробнее рассказать о вторичных факторах?
Когда я говорю о “вторичных”, я имею в виду вторичные последствия. В управлении цепями поставок мы имеем дело с людьми и сложными системами, а не только с простыми физическими системами с предсказуемыми траекториями. Люди могут адаптироваться, и мы должны учитывать их действия и реакции.
Например, в прошлом у нас был клиент в Lokad, которому мы предложили определенные объемы заказа. Однако мы заметили, что клиент в конечном итоге размещал заказы с значительно большими объемами, чем мы рекомендовали. Оказалось, что когда клиент получал товары, команды, ответственные за приемку, пересчитывали товары, чтобы убедиться, что они соответствуют начальному заказу. Если полученное количество не соответствовало заказу, их система имела особое ограничение: они могли либо отменить весь заказ и вернуть товар, подвергнув свою производственную линию риску, либо изменить количество исходного заказа так, чтобы оно соответствовало полученному количеству. За годы некоторые умные поставщики обнаружили эту уникальную особенность системы ERP. Когда они приближались к концу квартала и не достигали своих целей, они знали, что могут отправить все, что им хочется, этому клиенту, который примет это и оплатит счет без вопросов и жалоб.
Это пример того, что я называю вторичным эффектом. У вас есть кажущийся тривиальным, обыденным аспектом вашей системы ERP, но затем в процессе участвуют умные люди, которые обманывают систему. Это неизбежно происходит, когда вы имеете дело с людьми, так как они могут мыслить и реагировать на все, что вы делаете. Идея вторичных последствий заключается в том, что вы должны учитывать последствия последствий. Это может быть даже четвертый или пятый порядок - вы должны думать о каскадных последствиях. Это сложная интеллектуальная игра, но если вы не учитываете вторичные последствия, вы можете принять неправильные решения.
Что касается вторичных экономических факторов, важно оценить их денежную стоимость, хотя это может быть сложно. Главное - быть примерно правильным, а не точно неправильным. Лучше иметь приблизительную оценку, которая имеет смысл, чем точные расчеты, которые вводят в заблуждение.
Вопрос: Какие техники используются в полной роботизации?
Существует множество техник для полной роботизации, о которых мы расскажем в предстоящих лекциях о парадигмах программирования. Хотя мы говорим о программном обеспечении, нам нужно рассмотреть основные принципы проектирования, которые наиболее желательны для достижения роботизации. Основная цель - создать программное обеспечение, готовое к производству, а не обязательно искусственный интеллект. Вы не можете достичь нулевой ошибки прогнозирования, но можете стремиться к нулевому проценту безумия.
Под “безумием” я имею в виду то, что может поставить под угрозу всю вашу компанию. Например, Target Canada обанкротилась из-за неправильной оптимизации цепочки поставок, а Nike столкнулась с катастрофой в 2004 году, когда одно из их решений для управления цепочкой поставок, конкурирующее с Lokad, чуть не привело к краху компании. Так что сначала мы рассмотрим эту тему на следующей лекции, но нам потребуется некоторое время, чтобы добраться до нее.
Вопрос: Если мы попытаемся охватить такое множество прогрессивных переменных в нашем прогнозе, нам придется разрабатывать модели сами, и это может стать симуляциями. Какие у вас мысли по этому поводу?
Нет четкой разницы между точной симуляцией будущего и вероятностным прогнозом. Это два разных варианта численных методов для понимания будущего. Когда у вас есть вероятностная модель прогнозирования, вы можете генерировать траектории, представляющие будущее. Вы берете свои вероятности, выбираете отклонение, создаете фиктивное наблюдение, переобучаете модель, перестраиваете вероятности и повторяете процесс. Различие между симуляцией и статистическим моделированием становится тонким, особенно для моделей, подходящих для цепочек поставок. Во многом они полностью совпадают.
Вопрос: Разработанные вами решения являются сервисными или комбинированными? Каково ваше мнение об этом подходе для будущего цепочки поставок?
В Lokad мы считаем, что наша цель - обеспечить производительность цепочки поставок, выраженную в долларах. В этой области существует огромное количество сложностей, и, подобно тому, как неопределенность непреодолима в прогнозировании, сложность непреодолима, если вы пытаетесь создать программное обеспечение, которое решает все проблемы сразу. Вам нужно метарешение для проблемы. Подход, выбранный в Lokad, заключается в признании необходимости человеческого интеллекта, в частности ученых по цепочке поставок. Я считаю нереалистичным думать, что искусственный интеллект может понять сложности современной цепочки поставок.
Нам нужны умные, опытные люди с правильными навыками, чтобы быть эффективными в своей работе. Lokad разработала продукт с целью сделать ученых по цепочке поставок продуктивными и чрезвычайно надежными. Проблема заключается в предоставлении правильных инструментов для этих ученых по цепочке поставок. В заключение, Python не является решением, и по мере продвижения в этих лекциях вы увидите, что у большинства общих языков программирования есть серьезные проблемы. Эти проблемы проектирования делают их непригодными для решения проблем цепочки поставок удовлетворительным образом. Нам придется углубиться в детали, потому что в том, что я имею в виду под “производственным качеством” и “готовностью к производству” решения, есть много тонкостей. Помните, что нам нужно нулевое безумие, потому что пока у вас есть безумный робот, который негативно влияет на вашу цепочку поставок, это просто не работает. Это то, с чем мы должны сначала разобраться.
Вопрос: Часто количественные подходы требуют от нас количественной оценки того, что еще не было оценено или что находится в электронных таблицах Excel, а не в системах ERP. Каков самый эффективный способ решить эту проблему? Как можно собрать эту дополнительную информацию так, чтобы она была также надежной, как информация из систем ERP?
Здесь есть две отдельные проблемы. Во-первых, существующая ситуация, когда проблема количественной оценки вознаграждений и ошибок политически очень сложна. Многие люди в крупных организациях имеют сильные стимулы не обсуждать долларовые доходы или вознаграждения, потому что в противном случае компания поймет, что они не приносят никакой добавленной стоимости. Так что многое не оценивается просто из-за сильных политических сил, играющих против этого.
Чтобы сделать это более конкретным, когда Lokad начал работать для розничной сети с целью оптимизации запасов в магазинах, мы поняли, что запасы служат двум совершенно разным целям. Первая цель - обслуживание клиентов должным образом, требующая определенного количества запасов. Другая цель - чтобы магазин выглядел полным и привлекательным, что требует дополнительного количества запасов. У нас было количество запасов, выраженное в евро для этого крупного розничного продавца, и мы сказали, что половина запасов нужна для обслуживания клиентов и должна быть обеспечена цепочкой поставок, в то время как другая половина нужна для мерчандайзинга и должна быть ответственностью маркетинга. Очевидно, маркетинг, который внезапно получил массовую строку запасов в свой бюджет, не был доволен этой идеей.
Итак, во-первых, нам нужно решить тот факт, что очень сложно установить правила для количественной оценки долларов вознаграждения и затрат, и эти правила должны применяться к каждому равным образом. Это сложно достичь, и многие люди в организациях имеют личный интерес в сохранении ситуации такой, какая она есть. У нас есть еще один тип проблемы, который на самом деле намного проще решить: теневая IT. Проблема с ERP-системами и подобным программным обеспечением, как вы можете видеть в базе знаний Lokad по ERP-системам, заключается в том, что очень сложно для поставщиков ERP-систем охватить все ситуации. Например, у вас могут быть минимальные объемы заказа (MOQ). Как вы это представите в ERP-системе? Это действительно зависит. MOQ может быть на уровне продукта, на уровне заказа или иногда комбинацией обоих. Это может быть еще сложнее, например, в текстильной промышленности, где MOQ определяется количеством ткани каждого цвета.
Проблема заключается в том, что для поставщиков ERP-систем это невероятно сложно представить. В результате люди покупают ERP-систему, а затем понимают, что она не позволяет представить все, что им нужно, поэтому они прибегают к использованию электронных таблиц Excel. Я считаю, что именно это роль хорошего IT-отдела: создавать и предоставлять недостающие элементы, чтобы теневая IT не оставалась теневой IT, а становилась небольшими дополнительными элементами внутренних расширений. В каком-то смысле, иметь ERP-систему хорошо, и мой совет - не настраивать свою ERP-систему, а сделать что-то отдельно. Это намного проще поддерживать, чем идти путем “Франкенштейна” поверх ERP-системы.
Большое спасибо всем за просмотр. Следующая лекция состоится в следующую среду, в то же самое время. Увидимся скоро. До свидания.
