00:00:07 Введение в концепцию бионической цепочки поставок и предысторию Стефана Гштеттнера.
00:01:58 Объяснение бионической цепочки поставок и её значения в индустрии.
00:03:39 Подход Lokad к бионической цепочке поставок и роль ученых по цепям поставок.
00:05:36 Проблемы в сотрудничестве человека и машины и необходимость бионической операционной модели.
00:07:50 Четыре элемента бионической операционной модели: руководство, операционная модель, навыки и технологическая платформа.
00:08:29 Подводные камни трансформации цепочек поставок в отрасли.
00:10:47 Руководители, сосредоточенные на повышении ценности и подготовке к будущему.
00:12:41 Работа с комплексностью цепочек поставок и принятие технологий.
00:15:50 Концепция цифрового двойника и его роль в бионической цепочке поставок.
00:17:18 Использование инструментов для усиления человеческого интеллекта в цепочках поставок.
00:19:31 Проблема доступа к талантам и временные затраты на их обучение.
00:20:22 Роль человеческого взаимодействия в будущих цепочках поставок.
00:21:28 Важность изменения контекста для стимулирования изменения поведения в цепочках поставок.
Резюме
Бионическая цепочка поставок, концепция, ориентированная на сотрудничество человека и машины, имеет решающее значение для будущего управления цепями поставок. Стефан Гштеттнер и Йоаннес Верморель обсуждают её значимость и вызовы, подчеркивая необходимость комплексного взгляда и операционных моделей, ориентированных на человека. Гштеттнер предлагает бионическую операционную модель, состоящую из четырех элементов: руководство, операционная модель, навыки и технологическая платформа. Верморель акцентирует внимание на «примерно точных» методах прогнозирования и использовании лучших инструментов для усиления человеческого интеллекта. Оба эксперта признают сложности трансформации цепочек поставок, но соглашаются, что баланс между человеческой интуицией и технологиями необходим для адаптации к меняющемуся ландшафту отрасли.
Расширенное резюме
Они обсуждают концепцию бионической цепочки поставок и её последствия для будущего управления цепями поставок.
Стефан Гштеттнер кратко рассказывает о своём опыте, упоминая, что имеет 25 лет опыта в управлении цепями поставок. Он занимал различные должности в консалтинге, а также руководил операционной деятельностью омниканальной розничной компании в Германии в течение семи лет. Кроме того, он преподаёт управление цепями поставок в MIT, чтобы помочь решить проблему нехватки талантов в отрасли.
По словам Гштеттнера, бионическая цепочка поставок не предназначена для того, чтобы стать очередным модным словечком, а представляет собой серьёзную концепцию. Она возникла из работы аналитического центра BCG над будущей компанией. Бионическая компания основана на сотрудничестве между машинами, искусственным интеллектом, и людьми, с акцентом на оптимальное использование этого сочетания. Эта концепция особенно актуальна для управления цепями поставок, поскольку она во многом зависит от технологий, аналитики и искусственного интеллекта, а также от взаимодействия человека и машины.
Йоаннес Верморель делится своими мыслями о бионической цепочке поставок, подтверждая, что это весьма актуальная концепция. Он объясняет, что компания Lokad, специализирующаяся на оптимизации цепей поставок, работает над идеей бионической цепочки поставок, пусть и случайно. Изначально они сосредоточились на разработке программных инструментов для прогнозной оптимизации цепей поставок, но быстро осознали сложность возникающих проблем. Идея использования алгоритма машинного обучения, который мог бы самостоятельно решать задачи, такие как выбор местоположения магазина, оказалась слишком сложной из-за огромного количества вариантов.
Дискуссия подчеркивает возрастающую значимость концепции бионической цепочки поставок в управлении цепями поставок. Идея заключается в эффективном использовании сотрудничества между людьми, машинами и искусственным интеллектом для оптимизации и улучшения работы цепей поставок. Оба, Гштеттнер и Верморель, акцентируют внимание на важности этой концепции для будущего управления цепями поставок, признавая при этом сложности и вызовы, связанные с её внедрением.
Они исследуют вызовы взаимодействия человека и машины и важность бионической операционной модели для управления цепями поставок.
Верморель делится подходом своей компании, который сосредоточен на роли «учёного по цепям поставок». Этот специалист отвечает за выработку решений и формирование инсайтов, а также является первым контактом для тех, кто ставит под сомнение систему. Он отмечает, что эта роль пока не считается «бионической», но движется в этом направлении.
Гштеттнер подчеркивает, что, несмотря на значительные инвестиции в цифровое управление цепями поставок, полный потенциал еще не реализован. Он считает, что сосредоточенность на отдельных подсистемах привела к утрате комплексного взгляда, который является ключевым для эффективного управления цепями поставок. Чтобы решить эту проблему, Гштеттнер выступает за бионическую операционную модель, состоящую из четырех элементов: руководство, операционная модель, навыки и технологическая платформа.
Оба, Гштеттнер и Верморель, признают трудности в трансформации цепей поставок. Верморель отмечает проблему смещения задач, когда улучшения в одной области могут привести к проблемам в другой. Он также подчеркивает сложность управления комплексными сквозными программными решениями. В свою очередь, Гштеттнер указывает, что руководителей прежде всего интересует увеличение ценности для их компаний и подготовка к будущему. Они сосредоточены на организационных изменениях и базовой IT-поддержке для стимулирования изменений и подготовки компаний к будущему.
Верморель обсуждает важность стремления к «примерной точности» в управлении цепями поставок, в противоположность «точной ошибочности». Он отмечает, что люди приспособлены к этому, тогда как машины часто испытывают трудности. Компания Lokad добилась прогресса в этой области с помощью вероятностного прогнозирования, которое предоставляет более точное представление о будущем, чем классические методы прогнозирования. Однако внедрение этого подхода оказалось сложной задачей для специалистов в области цепей поставок из-за его отличий от традиционных методов.
В наши дни Гштеттнер отмечает, что руководители цепей поставок сосредоточены на будущем и подготовке к нему. Они стремятся понять потенциальные технологические и организационные изменения, которые сформируют их отрасли в ближайшие годы. Руководители сталкиваются с множеством технологических возможностей и пытаются определить лучшие пути для внесения изменений в свои организации.
Это интервью подчеркивает необходимость бионической операционной модели в управлении цепями поставок, которая делает акцент на комплексном взгляде и сотрудничестве человека и машины. Оба, Верморель и Гштеттнер, обсуждают сложности трансформации цепей поставок и важность нахождения баланса между человеческой интуицией и технологическим прогрессом. Руководителям цепей поставок необходимо смотреть в будущее и учитывать, как их организации могут адаптироваться к меняющемуся ландшафту отрасли.
Верморель выражает свою энтузиазм по поводу концепции бионической цепочки поставок, но также признает сложности и фрустрации, возникающие при работе с реалиями цепей поставок. Он объясняет, что из-за хаотичности реального мира управление цепями поставок связано с использованием множества статистических моделей и осложнений, таких как затопленные склады и сроки годности для свежих продуктов. Кроме того, Верморель отмечает, что когда люди сталкиваются с KPI, им бывает сложно принять и адаптироваться к изменениям, затрагивающим их личные интересы.
Чандлер вводит модное слово «цифровой двойник», и Гштеттнер признаёт, что это трудная для определения концепция. Однако он предполагает, что цифровой двойник представляет собой сквозную цепочку поставок, даже если его точность составляет не 100%. Достигнув 80% точности, менеджеры по цепям поставок смогут лучше понять динамику системы и принимать более разумные решения на основе сценарного анализа.
Верморель утверждает, что для того чтобы сделать цепочки поставок более бионическими, нужны лучшие инструменты для усиления человеческого интеллекта. Он приводит Excel в качестве примера инструмента, который позволил людям проводить количественный анализ в нечеловеческих масштабах, но признает, что это не является достаточным решением для моделирования сложных систем. Верморель считает, что программные подходы оказались наиболее успешными в превращении человеческих инсайтов во что-то более автоматизированное, хотя он допускает, что будущие технологические достижения могут его опровергнуть.
Гштеттнер соглашается, что возросшая автоматизация и технологии сыграют большую роль в принятии решений в цепочке поставок, но настаивает на том, что человеческое взаимодействие всегда будет необходимым. Он подчеркивает важность разработки операционной модели, ориентированной на человека, для цепочки поставок будущего, что потребует изменения контекста, в котором люди действуют. Гштеттнер считает, что ключ к изменению человеческого поведения — это изменение контекста, например, создание сбалансированных, хорошо синхронизированных наборов целей для решения конфликтующих задач, таких как управление запасами и доступность продукта.
Полный текст интервью
Kieran Chandler: Привет, слияние различных развивающихся технологий, таких как искусственный интеллект, блокчейн и Интернет вещей, привело к появлению новой концепции, известной как бионическая цепочка поставок. Сегодня на Lokad TV мы рады приветствовать Стефана Гштеттнера, партнера в BCG, который расскажет нам немного подробнее об этой концепции и о том, как она соотносится с существующими методами на рынке. Итак, Стефан, большое спасибо, что присоединился к нам сегодня.
Stefan Gstettner: Спасибо, что пригласили.
Kieran Chandler: Возможно, для начала вы могли бы рассказать нам немного о вашем опыте и о том, чем вы занимаетесь в BCG.
Stefan Gstettner: Безусловно. Как вы уже сказали, я являюсь партнером в BCG, сосредоточенным на сквозном управлении цепями поставок и связанных с этим логистических вопросах. В этой роли я помогаю нашим глобальным клиентам в ключевых отраслях воспользоваться новыми возможностями цифровых технологий и постепенно преобразовывать их цепочки поставок в цифровые цепочки поставок. Для этого у меня есть 25-летний опыт работы в управлении цепями поставок. Я начал с докторской диссертации в то время, когда это даже не называлось управлением цепями поставок. Я занимал различные позиции в консалтинге, а также руководил операционной деятельностью омниканальной розничной компании в Германии в течение семи лет. Кроме того, я являюсь приглашенным профессором в MIT, преподавая молодым талантам управление цепями поставок в их глобальной программе, что мне очень нравится.
Kieran Chandler: Отлично, а сегодняшняя тема — идея бионической цепочки поставок. Это, безусловно, звучит очень футуристично, но, возможно, вы могли бы дать нам небольшой общий обзор.
Stefan Gstettner: Мы не пытаемся ввести еще одно модное слово, ведь и так их много. Мои коллеги из аналитического центра BCG, Bruce Henderson Institute, разработали представление о том, как будет выглядеть компания будущего. Всё сводится к сотрудничеству между машинами, искусственным интеллектом и людьми, и к тому, как компания должна организоваться, чтобы максимально эффективно использовать это сочетание. Они назвали это бионической компанией. Что касается управления цепями поставок, это особенно актуально, потому что цепочка поставок связана с технологиями, аналитикой, искусственным интеллектом, но, возможно, еще важнее — с сотрудничеством между людьми и машинами. Поэтому мы называем это бионической цепочкой поставок, не пытаясь ввести новое модное слово, а как обоснованную тему и хороший заголовок для того, чего мы хотим достичь.
Kieran Chandler: Мы просто обожаем модные слова. Йоаннес, мы уже говорили в прошлом о взаимоотношениях между людьми и машинами, когда обсуждали пользовательские интерфейсы. Какие у вас первые мысли по поводу этой идеи бионической цепочки поставок?
Joannes Vermorel: Я считаю, что это весьма актуально, и это во многом соответствует тому, чем занимается Lokad, пусть и случайно. У нас не было грандиозного мастер-плана или видения. Мы подходили к решению проблем в цепях поставок, разрабатывая программные инструменты для прогнозной оптимизации цепей поставок. Мы быстро поняли, что сложностей оказалось столько, что с ними пришлось справляться. Идея использования алгоритма машинного обучения, который самостоятельно находил бы решение задачи, такой простой, как распределение магазинов, оказалась слишком амбициозной из-за множества крайних случаев. Поэтому нам нужно было что-то…
Kieran Chandler: Итак, Йоаннес, можете ли вы рассказать нам подробнее о Lokad и о том, чем вы занимаетесь?
Joannes Vermorel: Мы начали с идеи оптимизации цепей поставок, где мы могли опираться на человеческие инсайты и преобразовывать проблему во что-то, что машина могла бы использовать для масштабирования этих инсайтов в рамках большой розничной сети. Это была основная идея нашей работы, которая в конечном итоге привела к появлению понятия «учёный по цепям поставок», то есть человека, отвечающего за обработку данных и принятие решений, а также являющегося первым контактом для тех, кто может оспорить происходящее в системе. Так что, да, я думаю, что мы пока еще не можем назвать себя бионическими, но мы движемся в этом направлении. Хотя у нас не было ничего столь чёткого, как «связывающая цепочка поставок», чтобы направлять наш путь, когда мы работали на мировой арене.
Kieran Chandler: Исторически, почему, по вашему мнению, людям так сложно взаимодействовать с машинами?
Stefan Gstettner: Я даже не сказал бы, что это исторически. Возможно, все мы уже писали алгоритмы 20 лет назад, так что это не что-то новое. Но за последние годы в цифровую сферу вложено огромное количество инвестиций, давайте возьмем, к примеру, прогнозирование спроса. В прогнозирование спроса вливается огромное количество интеллектуальных ресурсов, и, конечно же, здесь существует сотрудничество между людьми и алгоритмами. Однако руководители, с которыми я общался, пока не видят, что полная ценность цепочки поставок реализована. По моему мнению, это происходит потому, что люди были настолько заняты попытками понять: как мне сотрудничать с машиной? Это гораздо сложнее, чем работать, скажем, с Excel. Будучи так занятыми этим, теряется суть управления цепочкой поставок от начала до конца. Удивительно, но речь идет не о том, чтобы сосредоточиться на каком-то отдельном участке, а о том, чтобы согласовать и синхронизировать всю цепочку поставок, и, на мой взгляд, этому сейчас уделяется недостаточно внимания. Поэтому нам необходимо внедрять нечто, напоминающее бионический подход, чтобы еще раз подчеркнуть, что люди, разумеется, должны сотрудничать с помощью машин, и этого пока не произошло. Именно поэтому некоторые руководители разочарованы, поскольку инвестиции еще не окупились. Следовательно, нужен бионический операционный модель, которая по сути включает четыре элемента: во-первых, направление в цепочке поставок, то есть старые добрые KPI — чего мы хотим достичь с помощью нашей цепочки поставок? Это скорость, надежность, ориентация на затраты? И как мы сегментируем цепочку поставок, и как определяем для нее целевые значения? Старое доброе управление цепочкой поставок — ничего цифрового без него или с его участием. Затем операционная модель, которая, по нашему мнению, должна быть построена на платформенной основе, объединяющей людей, синхронизирующих цепочку поставок, иногда даже физически собирающихся вместе. Затем, во-вторых, навыки, то есть совершенно другой набор специалистов, способных спроектировать всю цепочку поставок. И, наконец, технологическая платформа, возможно, не самая первая в списке, но, безусловно, фундаментальная, поскольку она нам необходима. И это пока реализовано только в очень немногих компаниях. Поэтому, я думаю, исторически, разочарование в цифровой цепочке поставок отчасти связано с этим.
Kieran Chandler: Итак, Joannes, как, по-твоему, компании сталкиваются с подводными камнями при попытках оптимизировать свою цепочку поставок со стороны программного обеспечения?
Joannes Vermorel: Что ж, как поставщик, если вам не удается охватить цепочку поставок от начала до конца, вы фактически решаете проблему лишь путем её смещения из одного места в другое, и, может быть, ваши KPI для сегмента, за который вы отвечаете, выглядят хорошо, но на самом деле вы создаете побочные проблемы. Таким образом, вы фактически не достигли результата; вы, по сути, разрушили ценности, а это очень, очень плохо. К сожалению, некоторым крупным предприятиям это удается довольно хорошо. И вот в чем проблема: как только вы пытаетесь создать что-то вроде программного обеспечения “от начала до конца”, это становится невероятной задачей, потому что ваше программное обеспечение становится чертовски сложным. И я думаю, большинство согласятся с тем, что средняя система ERP включает в себя тысячи таблиц и сотни экранов. То есть, ого, такая сложность, и мы едва начинаем прикасаться к ее сути. Так что у нас действительно проблема управления сложностью. Вопрос в том, как можно повторить то, что люди делают в Excel? Они делают что-то по-человечески интуитивное, но это очень сложно воспроизвести машинами. Машины, наоборот, очень хорошо умеют быть абсолютно точными в неверности — они могут быть безошибочно неправильными в большом масштабе. Так что, в Lokad у нас произошли некоторые небольшие прорывы, такие как вероятностное прогнозирование, которое приближает нас к идее «приблизительно истинного» состояния работы. Но это процесс постоянных изменений. И дело в том, что, хотя я считаю, что это технологически актуальный ответ, он выглядит весьма неожиданно для тех, кто управляет цепочкой поставок, потому что это совсем не похоже на то, что они делали раньше, особенно в сравнении с классическим прогнозированием. Таким образом, вероятностное прогнозирование — это тоже прогнозирование. Это знание чего-то о будущем, но оно настолько странно по сравнению с классическим подходом, что, действительно, с точки зрения внедрения, это отдельная цепочка проблем.
Kieran Chandler: Хорошо, Stefan, как руководители цепочек поставок подходят к этим проблемам и пытаются внедрять новые технологии?
Stefan Gstettner: Дело в том, что руководители в первую очередь не заинтересованы во внедрении технологий. Их интересует повышение ценности для компании и подготовка к будущему. То, что они все чаще видят и о чем постоянно получают внешние рекомендации, так это то, что, конечно, через десять лет все будет выглядеть кардинально иначе. Моя любимая поговорка, думаю, принадлежит Гейтсу: мы всегда переоцениваем изменения в ближайшие два года и недооцениваем изменения в ближайшие десять лет. И роль руководителей — смотреть вперед на десять лет, а не только на два. Именно это они теперь требуют от своих организаций. Будущее будет совершенно другим. Давайте будем честны: сейчас это не видно, но так оно и будет. Так что, как мы можем измениться, не столько с технической точки зрения, сколько организационно? Вот почему мы придаем такое значение операционной модели. И, разумеется, они также задаются вопросом, какая будет основная платформа или базовая поддержка в части систем, данных и аналитики для стимулирования этих изменений. Они все еще пытаются понять, почему их организация не осуществляет те изменения, которые они бы хотели. Есть определенные препятствия, которые до сих пор не делают компанию готовой к будущему. Вот что сейчас занимает умы руководителей.
Kieran Chandler: Давайте поговорим о бионической цепочке поставок. Звучит как что-то из Железного Человека — очень круто и футуристично. Как это выглядит на самом деле?
Joannes Vermorel: Реальность бионической цепочки поставок одновременно и разочаровывающая, и увлекательная. Разочарование возникает в том, что пытаясь справиться с реальностью цепочки поставок, вы в итоге имеете дело с сотнями таблиц, представляющих цифровой аналог мира. Мир очень запутан, и если вы хотите быть точными, вам приходится справляться с этой сложностью. Вы вынуждены использовать статистические модели для решения таких вопросов, как затопленные склады, странные проблемы совместимости в аэрокосмических деталях или сроки годности на уровне партии для свежих продуктов. Существует множество сложностей, которые нужно учитывать, и это требует огромных усилий. С технологической точки зрения вы не получите что-то столь чистое, как большинство хороших программных продуктов.
Есть еще один аспект. В теории мы хотели бы иметь сверхрациональный подход к оптимизации цепочки поставок, при котором все согласятся, что если что-то улучшает конечный результат, то это хорошо для компании. Если есть внешние эффекты, такие как воздействие на окружающую среду, мы могли бы их учитывать, чтобы оптимизировать систему комплексно, включая внешние факторы. Но в повседневной ситуации, когда люди сталкиваются с KPI, это оказывается для них сложным.
Например, у нас был опыт работы с крупной розничной сетью, где мы обнаружили, что запасы в магазинах выполняют две функции. Одна заключается в обслуживании клиентов, то есть у вас есть определенный запас, чтобы обеспечить достойное обслуживание, когда люди заходят в магазин. Затем вы понимаете, что значительная часть запасов предназначена не для обслуживания, а для мерчендайзинга — для того, чтобы сделать магазин привлекательным. Вы могли бы прийти к выводу, что стоит перенаправить бюджет на запасы, предназначенные для мерчендайзинга, в маркетинг, а не в цепочку поставок. Однако это может привести к интенсивным внутриведомственным политическим конфликтам, когда отделы внезапно сталкиваются с огромным объемом запасов, который теперь ложится на их бюджет. Это может повлиять на бонусы и создать сопротивление изменениям.
Kieran Chandler: Так как нам нравятся модные слова, давайте введем еще одно: концепция цифрового двойника. Как она вписывается в идею бионической цепочки поставок и какое имеет отношение к общей картине?
Stefan Gstettner: По моему опыту, термин «цифровой двойник» может быть проблематичным, потому что у всех разное понимание. Уже и так достаточно сложно понять саму цепочку поставок, а добавление слова «цифровой» делает ее еще более расплывчатой. Когда у вас есть цифровой двойник, кажется, что никто толком не знает, о чем речь. Я не стану пытаться дать определение цифровому двойнику, но суть в том, чтобы иметь представление всей цепочки поставок. Я полностью согласен, что оно никогда не будет 100%-точным, но на данный момент у нас есть лишь 10%-точное представление от начала до конца. Если мы сможем добиться, скажем, 80%-точного представления всей цепочки поставок, мы сможем начать изучать динамику системы. Мы могли бы понять последствия резкого скачка прогноза спроса, как корректировать целевые уровни запасов, как играть с производственными последовательностями и что это значит для поставок. Мы также сможем рассмотреть различные сценарии. В этом смысле цифровой двойник может стать инструментом, позволяющим людям мыслить именно так.
Kieran Chandler: То есть, те, кто управляет цепочкой поставок от начала до конца, чтобы экспериментировать со сценариями и принимать разумные решения, и если это подразумевается под day-to-edit, вы верите, что это является одним из ключевых факторов?
Stefan Gstettner: Да, я действительно считаю, что это один из ключевых факторов для принятия более разумных решений в цепочках поставок.
Kieran Chandler: Joannes, если мы заглянем в будущее и подумаем, что мы можем сделать с нашими цепочками поставок, чтобы сделать их немного более бионическими, нужны ли нам лучшие инструменты для усиления человеческого интеллекта?
Joannes Vermorel: Да, усиление человеческого интеллекта имеет решающее значение для цепочек поставок. Хотя это большое слово, оно может означать нечто простое. Например, Excel позволяет человеку со средними математическими способностями работать с огромным количеством чисел. В девятнадцатом веке было бы невозможно выполнить тысячи базовых операций в день одним клерком, даже если он был бы гением. Таким образом, в определенном смысле, такие инструменты, как Excel, предоставляют количественные данные в масштабе, который можно назвать сверхчеловеческим.
Однако у Excel есть свои ограничения, когда речь идет о моделировании сложных систем, поэтому он не может быть окончательным решением. По моему мнению, самые успешные подходы на данный момент основаны на программировании, поскольку они помогают отделить человеческие инсайты и превратить их во что-то более автоматизированное. Я думаю, эта тенденция сохранится как минимум в ближайшие пару лет, хотя возможно, я недооцениваю сдвиг парадигмы, который может произойти позже.
Я также знаю, что некоторые люди из MIT усердно работают над тем, чтобы обеспечить наличие талантов для области цепочек поставок. Однако я считаю, что доступ ко всем необходимым талантам будет значительным узким местом на многие десятилетия. Требуется много времени, чтобы обучить людей, которые затем смогут обучать других. Именно поэтому Силиконовая долина остается такой успешной; там сложились целые поколения талантливых программистов, которые могут обучать новых программистов и создавать инновационные компании. То же самое касается MIT — многие университеты пытаются повторить его успех, но до этого еще далеко.
Kieran Chandler: Stefan, как, по-твоему, должен выглядеть успешный проект по созданию бионической цепочки поставок?
Stefan Gstettner: Я согласен с тем, что степень автоматизации будет значительно выше, и технологии возьмут на себя большую часть принятия решений в цепочке поставок. Однако я думаю, что всегда будет необходим человеческий фактор. Нам нужно разработать операционную модель, ориентированную на человека, для будущих цепочек поставок, которая включает в себя упомянутые мною элементы.
Одним из важных аспектов является поведение человека. Если мы хотим изменить поведение, нам необходимо понять, как это сделать, так как историческая практика изолированных подразделений не была особенно успешной. Мы считаем, что контекст, в котором люди функционируют, является главным фактором, определяющим их поведение. Если мы не изменим контекст, например, установив сбалансированные и синхронизированные цели, то люди никогда не изменят своего поведения, и мы не сможем достичь успеха и высокой эффективности.
Я думаю, что разумное сочетание того, чем занимаются такие компании, как Lokad, и того, что необходимо приобрести в плане человеческих ресурсов, является ключевым. Эта связь между двумя сторонами, которую можно назвать бионической цепочкой поставок, — это будущее.
Kieran Chandler: Блестяще. На этом мы завершаем. Спасибо вам обоим за ваше время.
Joannes Vermorel: Спасибо.
Stefan Gstettner: Спасибо.
Kieran Chandler: Спасибо, что были с нами на этой неделе, и до встречи в следующий раз. Пока.
