00:00:07 Введение в концепцию бионической цепочки поставок и биография Стефана Гштеттнера.
00:01:58 Объяснение бионической цепочки поставок и ее важности в отрасли.
00:03:39 Подход Lokad к бионической цепочке поставок и роль ученых по цепочке поставок.
00:05:36 Проблемы совместной работы человека и машины и необходимость бионической операционной модели.
00:07:50 Четыре элемента бионической операционной модели: руководство, операционная модель, навыки и технологическая платформа.
00:08:29 Ошибки при преобразовании цепочек поставок в отрасли.
00:10:47 Руководители, сосредоточенные на увеличении стоимости и подготовке к будущему.
00:12:41 Работа с сложностями в цепочках поставок и принятие технологий.
00:15:50 Концепция цифрового двойника и его роль в бионической цепочке поставок.
00:17:18 Использование инструментов для усиления человеческого интеллекта в цепочках поставок.
00:19:31 Проблема доступа к талантам и времени, необходимого для их подготовки.
00:20:22 Роль человеческого взаимодействия в будущих цепочках поставок.
00:21:28 Важность изменения контекста для изменения поведения в цепочках поставок.
Резюме
Бионическая цепочка поставок, концепция, основанная на сотрудничестве человека и машины, является важной для будущего управления цепями поставок. Стефан Гштеттнер и Йоаннес Верморель обсуждают ее важность и проблемы, подчеркивая необходимость комплексного подхода и моделей, ориентированных на человека. Гштеттнер предлагает бионическую операционную модель с четырьмя элементами: руководство, операционная модель, навыки и технологическая платформа. Верморель подчеркивает “приближенно истинные” методы прогнозирования и лучшие инструменты для усиления человеческого интеллекта. Оба эксперта признают сложности преобразования цепочек поставок, но соглашаются в том, что балансирование человеческой интуиции и технологий является необходимым для адаптации к изменяющейся ситуации в отрасли.
Расширенное резюме
Они обсуждают концепцию бионической цепочки поставок и ее последствия для будущего управления цепями поставок.
Стефан Гштеттнер дает обзор своего опыта, отмечая, что у него 25 лет опыта в управлении цепями поставок. Он занимал различные должности в консалтинге и также управлял операциями розничной компании с многоканальной торговлей в Германии в течение семи лет. Кроме того, он преподает управление цепями поставок в Массачусетском технологическом институте, чтобы помочь решить проблему нехватки талантов в отрасли.
Бионическая цепочка поставок, по словам Гштеттнера, не является еще одним модным словом, а серьезной концепцией. Она возникла из работы исследовательского центра BCG над компанией будущего. Бионическая компания сосредоточена на сотрудничестве между машинами, искусственным интеллектом и людьми, с акцентом на оптимальное использование этой комбинации. Эта концепция особенно актуальна для управления цепями поставок, так как она сильно зависит от технологий, аналитики и искусственного интеллекта, а также от сотрудничества между людьми и машинами.
Joannes Vermorel делится своими мыслями о концепции Бионической цепочки поставок, соглашаясь с тем, что это очень актуальная концепция. Он объясняет, что Lokad, компания, специализирующаяся на оптимизации цепочек поставок, случайно работала над идеей Бионической цепочки поставок. Изначально они сосредоточились на разработке программных инструментов для предиктивной оптимизации цепочек поставок, но быстро поняли сложность стоящих перед ними проблем. Идея наличия алгоритма машинного обучения, который мог бы автономно решать проблемы, такие как выбор места для магазина, оказалась слишком сложной из-за огромного количества вариантов использования.
Обсуждение подчеркивает растущую важность концепции Бионической цепочки поставок в управлении цепочками поставок. Идея заключается в эффективном использовании сотрудничества между людьми, машинами и искусственным интеллектом для оптимизации и улучшения операций цепочки поставок. Как Gstettner, так и Vermorel подчеркивают важность этой концепции для будущего управления цепочками поставок, признавая сложности и вызовы, сопутствующие ее внедрению.
Они исследуют проблемы взаимодействия человека и машины и важность бионической модели управления цепочками поставок.
Vermorel рассказывает о подходе своей компании, который сосредоточен на роли “ученого по цепочке поставок”. Этот человек отвечает за принятие решений и получение понимания, а также является первым контактным лицом для людей, вызывающих систему. Он отмечает, что эта роль еще не считается “бионической”, но движется в этом направлении.
Gstettner подчеркивает, что несмотря на значительные инвестиции в цифровое управление цепочками поставок, полная ценность еще не была реализована. Он считает, что фокус на отдельных подфункциях привел к потере всестороннего подхода, который является важным для эффективного управления цепочками поставок. Чтобы решить эту проблему, Gstettner аргументирует за бионическую модель управления, которая состоит из четырех элементов: руководство, модель управления, навыки и технологическая платформа.
Как Gstettner, так и Vermorel признают сложности преобразования цепочек поставок. Vermorel подчеркивает проблему переноса проблем, когда улучшения в одной области могут вызвать проблемы в другой. Он также подчеркивает сложность управления сложными программными решениями от начала до конца. В то же время Gstettner указывает на то, что руководители в первую очередь заинтересованы в увеличении стоимости для своих компаний и подготовке к будущему. Они сосредоточены на организационных изменениях и фундаментальной поддержке информационных технологий для изменений и готовности своих компаний к будущему.
Vermorel обсуждает важность быть “приблизительно правильным” в управлении цепочками поставок, в отличие от “точно неправильного”. Он отмечает, что люди хорошо справляются с этим, но машины часто испытывают трудности. Lokad добилась прогресса в этой области благодаря вероятностному прогнозированию, которое обеспечивает более точное представление будущего по сравнению с классическими методами прогнозирования. Однако принятие такого подхода стало вызовом для тех, кто работает в отрасли цепочек поставок из-за его отличий от традиционных методов.
В настоящее время Gstettner отмечает, что руководители цепочек поставок сосредоточены на взгляде в будущее, чтобы подготовиться к будущему. Их интересует понимание потенциальных технологических и организационных изменений, которые сформируют их отрасли в ближайшие годы. Руководители борются с многочисленными возможностями технологий и пытаются определить наилучшие способы внести изменения в свои организации.
Это интервью подчеркивает необходимость бионической модели управления в управлении цепочками поставок, которая подчеркивает всесторонний подход и сотрудничество между человеком и машиной. Как Vermorel, так и Gstettner обсуждают проблемы преобразования цепочек поставок и важность нахождения баланса между человеческой интуицией и технологическими достижениями. Руководители цепочек поставок должны смотреть в будущее и рассмотреть, как их организации могут адаптироваться к изменяющейся ситуации в их отраслях.
Vermorel выражает свое восторг по поводу концепции бионической цепочки поставок, но также признает фрустрации и сложности, связанные с реальностью управления цепочками поставок. Он объясняет, что из-за хаотичности реального мира управление цепочками поставок включает в себя работу с огромным количеством статистических моделей и сложностей, таких как затопленные склады и сроки годности свежей пищи. Кроме того, Vermorel отмечает, что когда люди сталкиваются с KPI, им может быть сложно принять и адаптироваться к изменениям, которые влияют на их личные интересы.
Chandler представляет модное слово “цифровой двойник”, и Gstettner признает, что это сложное понятие. Однако он предлагает, что цифровой двойник представляет собой всестороннюю цепочку поставок, даже если она не является 100% точной. Достигая 80% точного представления, менеджеры цепочек поставок могут лучше понимать динамику системы и принимать более умные решения на основе сценарного анализа.
Vermorel утверждает, что для создания более бионических цепочек поставок необходимы лучшие инструменты для усиления человеческого интеллекта. Он приводит в пример Excel как инструмент, который позволяет людям выполнять количественный анализ в нечеловеческом масштабе, но признает, что это недостаточное решение для моделирования сложных систем. Vermorel считает, что программные подходы были наиболее успешными в превращении человеческих идей в нечто более автоматизированное, хотя он признает, что будущие технологические достижения могут опровергнуть его.
Gstettner соглашается с тем, что повышенная автоматизация и технологии будут играть все более важную роль в принятии решений в цепочке поставок, но настаивает на том, что взаимодействие с людьми всегда будет необходимо. Он подчеркивает важность разработки модели управления, ориентированной на человека, для цепочки поставок будущего, что потребует изменения контекста, в котором люди ведут себя. Gstettner считает, что ключом к изменению человеческого поведения является изменение контекста, такое как создание сбалансированных, хорошо синхронизированных наборов целей для решения противоречивых задач, таких как управление запасами и наличие товара.
Полный текст
Kieran Chandler: Привет, слияние ряда развивающихся технологий, таких как искусственный интеллект, блокчейн и интернет вещей, привело к возникновению новой концепции, известной как бионическая цепочка поставок. Сегодня на Lokad TV мы рады приветствовать Стефана Гштеттнера, партнера BCG, который расскажет нам немного больше об этой концепции и о том, как она сравнивается с некоторыми существующими методиками на рынке. Итак, Стефан, спасибо большое за то, что присоединились к нам сегодня.
Stefan Gstettner: Спасибо, что пригласили меня.
Kieran Chandler: Возможно, в качестве первого вопроса вы могли бы рассказать нам немного больше о вашем опыте и о том, чем вы занимаетесь в BCG.
Stefan Gstettner: Конечно. Как вы сказали, я являюсь партнером в BCG, специализирующимся на управлении цепочками поставок от начала до конца и связанными с ними вопросами логистики. В этой роли я помогаю нашим глобальным клиентам в основных отраслях использовать новые возможности цифровых технологий и постепенно превращать свои цепочки поставок в цифровые цепочки поставок. Для этого у меня есть 25-летний опыт работы в управлении цепочками поставок. Я начал с докторской степени в то время, когда это даже не называлось управлением цепочками поставок. У меня были различные роли в консалтинге, но я также управлял операциями розничной компании с многоканальной торговлей в Германии в течение семи лет. Кроме того, я являюсь преподавателем-профессором в Массачусетском технологическом институте, где я преподаю молодым талантам в области управления цепочками поставок в их глобальной программе, что мне очень нравится.
Kieran Chandler: Прекрасно, а сегодня наша тема - это идея бионической цепочки поставок. Она звучит очень футуристически, но, возможно, вы могли бы дать нам небольшой обзор.
Stefan Gstettner: Мы не пытаемся внести еще одно модное слово в игру, потому что уже есть много модных слов. Мои коллеги из исследовательского центра BCG, Института Брюса Хендерсона, разработали видение того, как будет выглядеть компания будущего. Это в значительной степени связано с сотрудничеством между машинами, искусственным интеллектом и людьми, а также с тем, как компания должна организовываться, чтобы наилучшим образом использовать эту комбинацию. Они назвали это бионической компанией. Для управления цепочкой поставок это особенно актуально, потому что цепочка поставок связана с технологиями, аналитикой, искусственным интеллектом, но, возможно, еще более важно, это в значительной степени сотрудничество между людьми и машинами. Поэтому мы называем это бионической цепочкой поставок, не пытаясь внести новое модное слово, но как разумную тему и хороший заголовок для того, чего мы хотим достичь.
Kieran Chandler: Мы обожаем модные слова. Йоаннес, мы ранее говорили о взаимоотношении между людьми и машинами, когда рассматривали пользовательские интерфейсы. Каковы ваши первоначальные мысли об этой идее бионической цепочки поставок?
Joannes Vermorel: Я считаю, что это очень актуально, и это довольно сильно соответствует тому, чем занимается Lokad, хотя и немного случайно. У нас не было большого мастер-плана или видения. Мы подошли к решению проблем цепочки поставок путем разработки программных инструментов для предиктивной оптимизации цепочек поставок. Мы быстро поняли, что нам приходится иметь дело с такой сложностью. Идея использования алгоритма машинного обучения, который самостоятельно находил бы решение проблемы, даже такой простой, как распределение товаров по магазинам, была слишком сложной из-за слишком большого количества крайних случаев. Поэтому нам нужно было иметь что-то…
Kieran Chandler: Итак, Йоаннес, расскажите нам больше о Lokad и о том, чем вы занимаетесь.
Joannes Vermorel: Мы начали с идеи оптимизации цепочки поставок, где мы могли исходить из человеческого понимания и формировать проблему так, чтобы машина могла использовать это для масштабирования понимания на уровне большой розничной сети. Это была идея того, что мы делали, и в конечном итоге это стало своего рода идеей, которую мы называем в Lokad “ученым по цепочке поставок”, то есть человеком, который является фронтально ответственным за обработку данных и принятие решений и выводов, а также первым контактом для реальных людей, которые могут оспорить все, что происходит в этой системе. Так что, да, я думаю, что мы, возможно, еще не можем быть квалифицированы как бионические, но это путь в этом направлении. Хотя у меня не было чего-то такого резкого, как “бионическая цепочка поставок”, чтобы направить наш путь, когда мы работали для мира.
Kieran Chandler: Исторически, почему, по вашему мнению, так сложно было людям взаимодействовать с машинами?
Stefan Gstettner: Я бы даже не сказал, что это исторически. Возможно, мы все уже кодировали алгоритмы 20 лет назад, так что это не ново. Но в последние годы было сделано много инвестиций в цифровизацию, возьмем, к примеру, прогнозирование спроса. В прогнозирование спроса вливается огромное количество интеллекта, и здесь, очевидно, также есть сотрудничество между людьми и алгоритмами. Однако руководители, с которыми я разговаривал, еще не видят, что полная ценность цепи поставок уже достигнута. По моему мнению, это происходит потому, что люди были заняты попытками понять, как я могу сотрудничать с машиной? Это гораздо более требовательно, чем работа с Excel, например. Будучи так занятыми этим, я думаю, что было потеряно то, что управление цепью поставок от начала до конца - это управление от начала до конца. Удивительно, но это не о фокусировке на подфункции. Это о согласовании и синхронизации цепи поставок от начала до конца, и, по моему мнению, это немного потеряло актуальность. Так что теперь нам нужно войти в бионическую модель, чтобы подчеркнуть, что люди должны сотрудничать, конечно же, с помощью машин, и это еще не произошло. И вот почему некоторые руководители разочарованы, потому что инвестиции не окупились. И поэтому мы говорим, что это требует бионической операционной модели, которая включает в себя четыре элемента: во-первых, руководство в цепи поставок, такие старые КПЭ, что мы хотим достичь с нашей цепью поставок? Это скорость, надежность, фокус на стоимость? И как мы сегментируем цепь поставок и устанавливаем для нее целевые значения? Хорошее старое управление цепью поставок, ни одной цифровой без него или в нем. Затем операционная модель, которая, на наш взгляд, является моделью, основанной на платформе, чтобы объединить людей, синхронизирующих цепь поставок, даже физически иногда. Во-вторых, навыки, конечно, я имею в виду, совершенно другой набор людей, способных разработать всю цепь поставок. И затем технологическая платформа, но, возможно, не в первую очередь, а как основа, конечно, нам это нужно. И это пока что установлено в очень немногих компаниях. И поэтому, исторически, это некоторое разочарование в цифровой цепи поставок.
Kieran Chandler: Итак, Йоаннес, как поставщик программного обеспечения, что, по вашему мнению, является преградами, с которыми сталкиваются компании, пытающиеся оптимизировать свою цепь поставок?
Joannes Vermorel: Ну, как поставщик, если вы не сможете полностью охватить эту цепочку, то фактически вы просто переносите проблему с одного места на другое, и, возможно, ваши KPI на силосе, который вы берете на себя, выглядят хорошо, но на самом деле вы создаете проблемы в сторону. Таким образом, вы на самом деле не достигли намного лучших результатов. Вы на самом деле уничтожили ценности, что очень плохо. К сожалению, некоторые крупные предприятия довольно хороши в этом. И тогда проблема заключается в том, что как только вы хотите сделать что-то подобное программно от начала до конца, это становится невероятным вызовом, потому что ваше программное обеспечение становится невероятно сложным. И я думаю, что большинство людей согласятся с тем, что среднее ERP - это тысячи таблиц, сотни экранов. Так что это, вау, такая сложность, и мы едва ли касаемся поверхности. Итак, у нас действительно проблема управления сложностью. Вопрос в том, как вы можете сделать то, что люди делают в Excel? Они делают что-то очень человеческое, но это очень, очень сложно воспроизвести с помощью машин. Это быть приблизительно правильным, а не точно неправильным. Машины очень, очень хороши в том, чтобы быть точно неправильными в большом масштабе. Итак, в Lokad у нас были некоторые прорывы, например, вероятностный прогноз, чтобы приблизиться к этой идее приблизительно правильного состояния операций. Но это продолжающееся изменение. И дело в том, что, хотя я считаю, что это технологически очень актуальный ответ, это также очень удивительный ответ для людей, которые управляют цепочкой поставок, потому что это совсем не то, что они делали раньше, особенно по сравнению с классическим прогнозированием. Таким образом, вероятностный прогноз - это прогнозирование. Это о том, чтобы знать вещи о будущем, но это такое странное по сравнению с классическим способом, что, действительно, в плане принятия, это целая цепь сама по себе.
Kieran Chandler: Хорошо, Стефан, как руководители цепи поставок подходят к этим проблемам и пытаются внедрить новые технологии?
Stefan Gstettner: Ну, руководители в первую очередь не заинтересованы во внедрении технологий. Итак, их интересует увеличение стоимости для компании и подготовка к будущему. Они все больше видят и получают внешние рекомендации о том, что, конечно же, через десять лет все будет выглядеть совершенно иначе. Так что моя любимая фраза, я думаю, это сказал Гейтс, мы всегда переоцениваем изменения в следующие два года и недооцениваем изменения в следующие десять лет. И роль руководителей - смотреть вперед на десять лет, а не только на два. И это то, что они сейчас требуют от своих организаций. Будущее будет выглядеть совершенно иначе. Давайте с этим смиримся. Мы этого не видим сейчас, но это будет так. Так как мы можем измениться, не только в технологическом плане, но и в организационном плане? Вот почему мы больше акцентируем внимание на операционной модели. И, конечно, они также спрашивают, какова будет основная платформа или основная поддержка на стороне системы, данных и аналитики для осуществления этого изменения? И им все еще трудно понять, почему моя организация не осуществляет изменения, которые я хочу. Есть некоторые препятствия, которые все еще не делают компанию готовой к будущему. Вот что занимает главное место в мыслях руководителей.
Kieran Chandler: Давайте поговорим о бионической цепи поставок. Звучит как что-то из фильма “Железный человек” - очень круто и футуристично. Как она на самом деле выглядит в реальности?
Joannes Vermorel: Реальность бионической цепи поставок одновременно разочаровывает и увлекает. Разочаровывает то, что, сталкиваясь с реальностью цепи поставок, вы оказываетесь перед сотнями таблиц, которые представляют цифровой аналог мира. Мир очень беспорядочен, и если вы хотите быть точными, вам нужно справиться с этой сложностью. Вам приходится иметь дело со статистическими моделями, чтобы решать такие вещи, как затопленные склады, странные проблемы совместимости в авиационных деталях или сроки годности на уровне партии свежей пищи. Так что есть много сложностей, с которыми нужно справиться, и это требует много усилий. С точки зрения технологий, вы не получаете нечто такое чистое и чистое, как большинство хороших программных продуктов.
Есть еще один аспект. В теории мы хотели бы иметь суперрациональный подход к оптимизации цепи поставок, где люди согласились бы, что если это улучшает финансовые показатели, это хорошо для компании. Если есть внешние эффекты, такие как экологическое воздействие, мы бы учли это, чтобы правильно оптимизировать, включая внешние эффекты. Но в очень мирном смысле, когда люди сталкиваются с ключевыми показателями эффективности, это тяжело для них.
Например, у нас был опыт с крупной розничной сетью, где мы выяснили, что запасы в магазинах выполняют две функции. Одна - обслуживать клиентов, поэтому у вас есть некоторые запасы, чтобы гарантировать, что когда люди заходят в магазин, их могут должным образом обслужить. Затем вы понимаете, что значительная часть запасов не предназначена для этой цели, а для целей мерчандайзинга - чтобы сделать магазин привлекательным. Вы можете прийти к выводу, что вы должны переместить бюджет для запасов, предназначенных для целей мерчандайзинга, на маркетинг вместо цепи поставок. Однако это может привести к ожесточенным политическим борьбам в отделах, которые внезапно столкнулись с огромным количеством запасов, которые переносятся на их бюджет. Это иногда может повлиять на премии и вызвать сопротивление изменениям.
Kieran Chandler: Поскольку мы любим модные слова, давайте введем еще одно: концепцию цифрового двойника. Как она сочетается с идеей бионической цепи поставок и где она вступает в игру?
Stefan Gstettner: По моему опыту термин “цифровой двойник” может быть сложным, потому что у каждого свое понимание. Уже сложно понять цепь поставок, а добавление слова “цифровой” делает ее еще более неясной. Когда у вас есть цифровой двойник, кажется, что никто не знает, о чем речь. Я не буду пытаться определить цифровой двойник, но идея заключается в том, чтобы иметь представление о всей цепи поставок. Я полностью согласен, что оно никогда не будет на 100% точным, но сейчас у нас есть только 10% точное представление о цепи поставок от начала до конца. Если мы сможем достичь чего-то вроде 80% точного представления о цепи поставок от начала до конца, мы сможем начать изучать динамику системы. Мы сможем понять последствия всплеска прогноза спроса, как корректировать целевые запасы, как играть с последовательностями производства и что это означает для стороны поставок. Мы также можем исследовать различные сценарии. В этом смысле цифровой двойник может быть средством, позволяющим людям мыслить таким образом.
Kieran Chandler: Кто управляет цепью поставок от начала до конца, чтобы экспериментировать со сценариями и принимать умные решения, и если это предполагается с помощью цифрового двойника, вы согласны с этим как одним из ключевых факторов?
Stefan Gstettner: Да, я считаю, что это один из ключевых факторов для принятия более умных решений в цепях поставок.
Kieran Chandler: Джоаннес, если мы заглянем в будущее и зададимся вопросом, что мы можем сделать с нашими цепями поставок, чтобы сделать их немного бионическими, нам нужны лучшие классы инструментов для расширения человеческого интеллекта?
Joannes Vermorel: Да, расширение человеческого интеллекта крайне важно для цепей поставок. Несмотря на то, что это большое слово, это может быть нечто простое. Например, Excel позволяет человеку со средними математическими способностями работать с большим количеством чисел. В XIX веке было бы невозможно выполнять тысячи базовых операций в день только с помощью клерка, даже если он был гениальным. Таким образом, инструменты, такие как Excel, дают людям количественные представления на относительно негуманном масштабе.
Однако у Excel есть свои ограничения, когда речь идет о моделировании сложных систем, поэтому он не может быть конечным ответом. По моему мнению, наиболее успешные подходы до сих пор были основаны на программировании, так как они помогают отделить человеческие идеи и превратить их в нечто автоматизированное. Я думаю, что эта тенденция будет продолжаться как минимум в ближайшие несколько лет, но возможно, я недооцениваю какой-то парадигматический сдвиг, который может произойти позже.
Я также знаю, что некоторые люди в Массачусетском технологическом институте (MIT) усердно работают над тем, чтобы предоставить умные таланты в области цепей поставок. Однако я считаю, что получение доступа ко всем необходимым талантам будет значительным узким местом в течение нескольких десятилетий. Требуется много времени, чтобы обучить людей, которые в свою очередь могут обучать других. Вот почему Силиконовая долина остается настолько успешной; у них есть поколения талантливых программистов, которые могут обучать других программистов и создавать инновационные компании. То же самое относится и к MIT - многие университеты пытаются повторить его успех, но это займет десятилетия, чтобы достичь такого уровня.
Kieran Chandler: Стефан, как, по вашему мнению, должна выглядеть успешная инициатива по созданию бионической цепи поставок?
Stefan Gstettner: Я согласен, что автоматизация будет иметь гораздо больший уровень и технологии возьмут на себя значительную часть принятия решений в цепи поставок. Однако я считаю, что всегда будет необходимость в человеческом взаимодействии. Нам нужно разработать модель управления, ориентированную на человека, для цепей поставок будущего, которая включает в себя элементы, о которых я рассказал ранее.
Один из аспектов, который следует учесть, - это человеческое поведение. Если мы хотим изменить поведение, нам нужно понять, как это сделать, так как историческое силовое поведение не было особенно успешным. Мы считаем, что контекст, в котором люди ведут себя, является наиболее важной движущей силой поведения. Если мы не изменяем контекст, например, устанавливая сбалансированные и синхронизированные цели, то люди никогда не изменят свое поведение, и мы никогда не достигнем успеха и высокой производительности.
Я думаю, что умное сочетание того, что делают компании, подобные Lokad, и того, что компаниям нужно приобрести на стороне людей, является ключом. Эта связь между ними, которую мы можем назвать бионической цепью поставок, - это будущее.
Kieran Chandler: Великолепно. Мы закончим здесь. Спасибо за ваше время, вам обоим.
Joannes Vermorel: Спасибо.
Stefan Gstettner: Спасибо.
Kieran Chandler: Спасибо за то, что нас слушали на этой неделе, и увидимся в следующий раз. Пока пока.
