00:00:07 Introducción al concepto de cadena de suministro biónica y antecedentes de Stefan Gstettner.
00:01:58 Explicación de la cadena de suministro biónica y su importancia en la industria.
00:03:39 El enfoque de Lokad en la cadena de suministro biónica y el papel de los científicos de la cadena de suministro.
00:05:36 Desafíos en la colaboración entre humanos y máquinas y la necesidad de un modelo operativo biónico.
00:07:50 Los cuatro elementos de un modelo operativo biónico: orientación, modelo operativo, habilidades y plataforma tecnológica.
00:08:29 Obstáculos en la transformación de las cadenas de suministro en la industria.
00:10:47 Ejecutivos enfocados en aumentar el valor y prepararse para el futuro.
00:12:41 Manejo de las complejidades en las cadenas de suministro y adopción de la tecnología.
00:15:50 El concepto de un “gemelo digital” y su papel en una cadena de suministro biónica.
00:17:18 Utilización de herramientas para potenciar la inteligencia humana en las cadenas de suministro.
00:19:31 El desafío de acceder a talento y el tiempo que lleva capacitarlos.
00:20:22 El papel de la interacción humana en las futuras cadenas de suministro.
00:21:28 La importancia de cambiar el contexto para impulsar el cambio de comportamiento en las cadenas de suministro.
Resumen
La cadena de suministro biónica, un concepto centrado en la colaboración entre humanos y máquinas, es crucial para el futuro de la gestión de la cadena de suministro. Stefan Gstettner y Joannes Vermorel discuten su importancia y desafíos, destacando la necesidad de perspectivas integrales y modelos operativos centrados en el ser humano. Gstettner propone un modelo operativo biónico con cuatro elementos: orientación, modelo operativo, habilidades y plataforma tecnológica. Vermorel enfatiza los métodos de pronóstico “aproximadamente verdaderos” y mejores herramientas para potenciar la inteligencia humana. Ambos expertos reconocen las dificultades en la transformación de las cadenas de suministro, pero coinciden en que equilibrar la intuición humana y la tecnología es esencial para adaptarse al panorama cambiante de la industria.
Resumen Extendido
Discuten el concepto de la cadena de suministro biónica y sus implicaciones para el futuro de la gestión de la cadena de suministro.
Stefan Gstettner proporciona una descripción general de su experiencia, afirmando que tiene 25 años de experiencia en la gestión de la cadena de suministro. Ha ocupado diversos cargos en consultoría y también ha dirigido las operaciones de una empresa minorista omnicanal en Alemania durante siete años. Además, imparte clases de gestión de la cadena de suministro en el MIT para ayudar a abordar el cuello de botella de talento en la industria.
Según Gstettner, la cadena de suministro biónica no pretende ser otra palabra de moda, sino más bien un concepto serio. Surgió del trabajo del think tank de BCG sobre la empresa del futuro. La empresa biónica se centra en la colaboración entre máquinas, inteligencia artificial y humanos, centrándose en cómo utilizar mejor esta combinación. Este concepto es particularmente relevante para la gestión de la cadena de suministro, ya que depende en gran medida de la tecnología, el análisis y la inteligencia artificial, así como de la colaboración entre humanos y máquinas.
Joannes Vermorel comparte sus reflexiones sobre la cadena de suministro biónica, coincidiendo en que es un concepto muy relevante. Explica que Lokad, una empresa de software especializada en optimización de la cadena de suministro, ha estado trabajando en la idea de una cadena de suministro biónica, aunque de manera accidental. Inicialmente se enfocaron en desarrollar herramientas de software para la optimización predictiva de las cadenas de suministro, pero rápidamente se dieron cuenta de la complejidad de los problemas a los que se enfrentaban. La idea de tener un algoritmo de aprendizaje automático que pudiera resolver problemas de forma autónoma, como la ubicación de tiendas, resultó ser demasiado difícil debido a la gran cantidad de casos de uso.
La discusión destaca la creciente importancia del concepto de cadena de suministro biónica en la gestión de la cadena de suministro. La idea gira en torno a aprovechar de manera efectiva la colaboración entre humanos, máquinas e inteligencia artificial para optimizar y mejorar las operaciones de la cadena de suministro. Tanto Gstettner como Vermorel enfatizan la importancia de este concepto para el futuro de la gestión de la cadena de suministro, al tiempo que reconocen las complejidades y desafíos que conlleva su implementación.
Exploran los desafíos de la interacción entre humanos y máquinas y la importancia de un modelo operativo biónico para la gestión de la cadena de suministro.
Vermorel comparte el enfoque de su empresa, que se centra en el papel de un “científico de la cadena de suministro”. Esta persona es responsable de generar decisiones e ideas, al tiempo que es el primer punto de contacto para las personas que desafían el sistema. Señala que este rol aún no se considera “biónico”, pero se está moviendo en esa dirección.
Gstettner enfatiza que si bien ha habido una inversión significativa en la gestión digital de la cadena de suministro, aún no se ha realizado todo su valor. Él cree que el enfoque en subfunciones individuales ha llevado a una pérdida de la perspectiva de extremo a extremo, que es crucial para una gestión efectiva de la cadena de suministro. Para abordar esto, Gstettner aboga por un modelo operativo biónico que consta de cuatro elementos: orientación, modelo operativo, habilidades y plataforma tecnológica.
Tanto Gstettner como Vermorel reconocen las dificultades para transformar las cadenas de suministro. Vermorel destaca el problema del desplazamiento de problemas, donde las mejoras en una área pueden causar problemas en otra. También enfatiza el desafío de gestionar la complejidad en soluciones de software de extremo a extremo. En contraste, Gstettner señala que los ejecutivos están principalmente interesados en aumentar el valor para sus empresas y prepararse para el futuro. Se centran en los cambios organizativos y el soporte de TI fundamental para impulsar el cambio y hacer que sus empresas estén preparadas para el futuro.
Vermorel habla sobre la importancia de ser “aproximadamente cierto” en la gestión de la cadena de suministro, en lugar de ser “exactamente incorrecto”. Señala que los humanos son buenos en esto, pero las máquinas a menudo tienen dificultades. Lokad ha avanzado en esta área a través del pronóstico probabilístico, que proporciona una representación más precisa del futuro que los métodos de pronóstico clásicos. Sin embargo, adoptar este enfoque ha sido un desafío para quienes trabajan en la industria de la cadena de suministro debido a sus diferencias con los métodos tradicionales.
En la actualidad, Gstettner observa que los ejecutivos de la cadena de suministro se centran en mirar hacia el futuro para prepararse. Están interesados en comprender los posibles cambios tecnológicos y organizativos que darán forma a sus industrias en los próximos años. Los ejecutivos están lidiando con las numerosas oportunidades tecnológicas disponibles e intentando identificar las mejores formas de impulsar el cambio en sus organizaciones.
Esta entrevista destaca la necesidad de un modelo operativo biónico en la gestión de la cadena de suministro, que enfatiza las perspectivas de extremo a extremo y la colaboración entre humanos y máquinas. Tanto Vermorel como Gstettner discuten los desafíos de transformar las cadenas de suministro y la importancia de encontrar un equilibrio entre la intuición humana y los avances tecnológicos. Los ejecutivos de la cadena de suministro deben mirar hacia el futuro y considerar cómo sus organizaciones pueden adaptarse al cambiante panorama de sus industrias.
Vermorel expresa su entusiasmo por el concepto de una cadena de suministro biónica, pero también reconoce las frustraciones y complejidades involucradas en lidiar con las realidades de la cadena de suministro. Explica que, debido a la complejidad del mundo real, la gestión de la cadena de suministro implica lidiar con una amplia variedad de modelos estadísticos y complicaciones, como almacenes inundados y fechas de vencimiento de alimentos frescos. Además, Vermorel señala que cuando las personas se enfrentan a indicadores clave de rendimiento, puede ser difícil para ellas aceptar y adaptarse a los cambios que afectan sus intereses personales.
Chandler introduce el término de moda “gemelo digital”, y Gstettner admite que es un concepto difícil de definir. Sin embargo, sugiere que un gemelo digital representa una cadena de suministro de extremo a extremo, incluso si no es 100% preciso. Al lograr una representación precisa del 80%, los gerentes de la cadena de suministro pueden comprender mejor la dinámica del sistema y tomar decisiones más inteligentes basadas en el análisis de escenarios.
Vermorel argumenta que para hacer que las cadenas de suministro sean más biónicas, se necesitan mejores herramientas para aumentar la inteligencia humana. Cita a Excel como ejemplo de una herramienta que ha permitido a los humanos realizar análisis cuantitativos a una escala inhumana, pero reconoce que no es una solución suficiente para modelar sistemas complejos. Vermorel cree que los enfoques de programación han sido los más exitosos en convertir las ideas humanas en algo más automatizado, aunque reconoce que los avances tecnológicos futuros podrían demostrar que está equivocado.
Gstettner coincide en que la automatización y la tecnología desempeñarán un papel más importante en la toma de decisiones de la cadena de suministro, pero insiste en que la interacción humana siempre será necesaria. Enfatiza la importancia de diseñar un modelo operativo centrado en el ser humano para la cadena de suministro del futuro, lo que requeriría cambiar el contexto en el que los humanos se comportan. Gstettner cree que la clave para cambiar el comportamiento humano es alterar el contexto, como crear conjuntos equilibrados y bien sincronizados de objetivos para abordar metas conflictivas como la gestión de inventario y la disponibilidad de productos.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hola, la convergencia de una serie de tecnologías en evolución, como la inteligencia artificial, el blockchain y el Internet de las cosas, ha llevado a la evolución de un nuevo concepto conocido como la cadena de suministro biónica. Hoy en Lokad TV, nos complace contar con la presencia de Stefan Gstettner, socio de BCG, quien nos contará un poco más sobre este concepto y cómo se compara con algunas de las técnicas existentes en el mercado. Así que Stefan, muchas gracias por unirte a nosotros hoy.
Stefan Gstettner: Gracias por invitarme.
Kieran Chandler: Tal vez como primera pregunta, podrías contarnos un poco más sobre tu experiencia y también sobre lo que haces en BCG.
Stefan Gstettner: Absolutamente. Como dijiste, soy socio en BCG y me enfoco en la gestión de la cadena de suministro de extremo a extremo y en las preguntas logísticas asociadas. En este rol, ayudo a nuestros clientes globales en industrias clave a aprovechar las nuevas oportunidades en tecnologías digitales y transformar gradualmente sus cadenas de suministro en cadenas de suministro digitales. Para poder hacer esto, tengo una experiencia de 25 años en gestión de la cadena de suministro. Comencé con un doctorado en un momento en que ni siquiera se llamaba gestión de la cadena de suministro. He tenido varios roles en consultoría, pero también dirigí las operaciones de una empresa minorista omnicanal en Alemania durante siete años. Además, soy profesor adjunto en el MIT, donde enseño a jóvenes talentos en gestión de la cadena de suministro en su programa a escala global, lo cual disfruto mucho.
Kieran Chandler: Genial, y hoy nuestro tema es esta idea de una cadena de suministro biónica. Sin duda suena muy futurista, pero tal vez podrías darnos una visión general inicial.
Stefan Gstettner: No estamos tratando de introducir otra palabra de moda en el juego porque ya hay muchas palabras de moda. Mis colegas del think tank de BCG, el Instituto Bruce Henderson, han desarrollado una visión de cómo será la empresa del futuro. Se trata mucho de la colaboración entre máquinas, inteligencia artificial y humanos, y de cómo la empresa debe organizarse para aprovechar al máximo esta combinación. Lo llamaron la empresa biónica. Ahora, para la gestión de la cadena de suministro, es particularmente relevante porque la cadena de suministro se trata de tecnología, análisis, inteligencia artificial, pero tal vez aún más importante, se trata mucho de la colaboración entre humanos y máquinas. Así que lo llamamos cadena de suministro biónica, sin tratar de introducir una nueva palabra de moda, sino como un tema razonable y un buen titular para lo que queremos lograr.
Kieran Chandler: Nos encanta una palabra de moda. Joannes, hemos hablado en el pasado sobre la relación entre humanos y máquinas cuando analizamos las interfaces de usuario. ¿Cuáles son tus primeras impresiones sobre esta idea de una cadena de suministro biónica?
Joannes Vermorel: Creo que es muy relevante y en realidad se ajusta bastante a lo que Lokad ha estado haciendo, aunque un poco accidentalmente. No teníamos este gran plan maestro o visión. La forma en que abordamos la resolución de problemas de la cadena de suministro es desarrollando herramientas de software para la optimización predictiva de las cadenas de suministro. Rápidamente nos dimos cuenta de que había tanta complejidad con la que teníamos que lidiar. La idea de tener un algoritmo de aprendizaje automático que descubriera por sí mismo cómo resolver un problema, tan simple como la asignación de tiendas, era demasiado porque hay demasiados casos particulares. Así que necesitábamos tener algo…
Kieran Chandler: Entonces Joannes, ¿puedes contarnos más sobre Lokad y lo que haces?
Joannes Vermorel: Comenzamos con la idea de optimización de la cadena de suministro donde podríamos partir de la perspicacia humana y dar forma al problema en algo que la máquina pudiera utilizar para ampliar las ideas a la escala de una gran red minorista. Esa fue la idea detrás de lo que hicimos y finalmente se convirtió en esta especie de idea de lo que llamamos en Lokad el “científico de la cadena de suministro”, que es literalmente alguien que es responsable frontalmente de procesar los datos y generar decisiones e ideas, al mismo tiempo que es el primer punto de contacto para las personas reales que pueden desafiar lo que está sucediendo en este sistema. Entonces, sí, creo que tal vez aún no calificamos como biónicos, pero es un camino en esta dirección. Aunque no tenía algo tan definido como “cadena de suministro biónica” para guiar nuestro camino cuando estábamos trabajando para el mundo.
Kieran Chandler: Históricamente, ¿por qué dirías que ha sido tan difícil para los humanos interactuar con las máquinas?
Stefan Gstettner: No diría ni siquiera que es histórico. Probablemente todos ya hemos codificado algoritmos hace 20 años también, así que eso no es nuevo. Pero, en los últimos años, ha habido muchas inversiones en lo digital, tomemos como ejemplo el pronóstico de la demanda. Hay una gran cantidad de inteligencia fluyendo hacia el pronóstico de la demanda, y obviamente también hay colaboración entre humanos y algoritmos aquí. Sin embargo, los ejecutivos con los que he hablado aún no ven que se haya obtenido el valor completo de la cadena de suministro. Desde mi punto de vista, es porque los humanos estaban bastante ocupados tratando de entender cómo pueden colaborar con una máquina. Es mucho más exigente hacerlo con algoritmos que hacerlo con Excel, por ejemplo. Ahora, al estar tan ocupados haciendo eso, creo que se ha perdido de vista que la gestión de la cadena de suministro de extremo a extremo se trata de extremo a extremo. Sorprendentemente, no se trata de centrarse en una subfunción. Se trata de alinear y sincronizar la cadena de suministro de extremo a extremo, y eso, a mi parecer, se ha perdido un poco de enfoque. Entonces, ahora tenemos que entrar en el tipo de cosa biónica para volver a enfatizar que los humanos necesitan colaborar, obviamente con la ayuda de las máquinas, y eso es lo que aún no ha sucedido. Y es por eso que algunos ejecutivos están frustrados porque las inversiones no han dado resultados. Y luego, por lo tanto, decimos que se necesita un modelo operativo biónico que es esencialmente cuatro elementos: en primer lugar, la guía en la cadena de suministro, es decir, los buenos y viejos KPI, ¿qué queremos lograr con nuestra cadena de suministro? ¿Es velocidad, es confiabilidad, es enfoque en costos? Y ¿cómo segmentamos la cadena de suministro y cómo le asignamos valores objetivo? La buena y vieja gestión de la cadena de suministro, nada digital sin ella o en ella. Luego, el modelo operativo, que en nuestra creencia es un modelo operativo muy impulsado por plataformas para reunir a las personas que están sincronizando la cadena de suministro, incluso físicamente juntas a veces. En segundo lugar, habilidades, por supuesto, me refiero a un conjunto totalmente diferente de personas capaces de diseñar toda la cadena de suministro. Y luego, la plataforma tecnológica, pero tal vez no como la primera, sino como la base, por supuesto, la necesitamos. Y eso en muy pocas empresas se ha establecido hasta ahora. Y por eso, creo que históricamente, eso es un poco de la decepción sobre la cadena de suministro digital.
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, como proveedor de software, ¿cuáles crees que son las dificultades a las que se enfrentan las empresas al intentar optimizar su cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Bueno, como proveedor, si no logras abordar esto de principio a fin, lo que realmente entregas es simplemente el desplazamiento del problema. Desplazas un problema de un lugar a otro, y tal vez tus KPI en el silo que estás asumiendo se ven bien, pero en realidad has creado problemas en otros lugares. Entonces, en realidad, no has entregado habilidades mucho peores. De hecho, has destruido valores, lo cual es muy, muy malo. Desafortunadamente, algunas grandes empresas son bastante buenas haciendo eso. Y luego el desafío es que tan pronto como quieres hacer algo como un software de extremo a extremo, se convierte en un desafío increíble porque tu software se vuelve increíblemente complicado. Y creo que la mayoría de las personas estarían de acuerdo en que el promedio de ERP son miles de tablas, cientos de pantallas. Entonces, es como, wow, tanta complejidad, y apenas estamos rascando la superficie. Entonces, realmente tenemos un problema de gestión de la complejidad. La pregunta es, ¿cómo puedes lograr lo que las personas hacen en Excel? Están haciendo algo que es muy humano, pero que es muy, muy difícil de replicar con máquinas. Es ser aproximadamente cierto en lugar de ser exactamente incorrecto. Las máquinas son muy, muy buenas para ser exactamente incorrectas a gran escala. Entonces, en Lokad, hemos tenido algunos avances, como el pronóstico probabilístico, para acercarnos a esta idea de un estado de operación aproximadamente cierto. Pero es un cambio continuo. Y lo que sucede es que, aunque creo que es una respuesta tecnológicamente muy relevante, también es una respuesta muy sorprendente para las personas que están gestionando la cadena de suministro porque no se parece en absoluto a lo que estaban haciendo antes, especialmente en comparación con el pronóstico clásico. Entonces, el pronóstico probabilístico es un pronóstico. Se trata de conocer cosas sobre el futuro, pero es tan extraño en comparación con la forma clásica que, de hecho, en términos de adopción, es una cadena importante por sí misma.
Kieran Chandler: Muy bien, Stefan, ¿cómo están abordando estos problemas los ejecutivos de la cadena de suministro y tratando de implementar nuevas tecnologías?
Stefan Gstettner: Bueno, los ejecutivos no están principalmente interesados en implementar tecnologías. Están interesados en aumentar el valor para la empresa y prepararse para el futuro. Lo que están viendo cada vez más y en lo que reciben aportes externos todo el tiempo es que, por supuesto, dentro de diez años, todo se verá muy diferente. Entonces, mi frase favorita, creo que fue Gates quien dijo esto, siempre estamos sobreestimando el cambio en los próximos dos años y subestimando el cambio en los próximos diez años. Y el papel de los ejecutivos es mirar diez años hacia adelante y no solo dos años. Y esto es lo que ahora están pidiendo a sus organizaciones que hagan. El futuro se verá totalmente diferente. Aceptémoslo. No lo vemos ahora, pero así será. Entonces, ¿cómo podemos cambiar, no principalmente en términos de tecnología, sino también en términos de organización? Por eso estamos enfatizando más en el modelo operativo. Y luego, por supuesto, también están preguntando, ¿cuál será la plataforma o el soporte fundamental en el lado del sistema, los datos y el análisis para impulsar este cambio? Y todavía están luchando por entender por qué mi organización no impulsa el cambio que quiero que cambie. Hay algunos inhibidores que aún no hacen que la empresa esté lista para el futuro. Eso es lo que está en la mente de los ejecutivos.
Kieran Chandler: Hablemos de una cadena de suministro biónica. Suena como algo sacado de Ironman, muy genial y futurista. ¿Cómo se ve realmente en la realidad?
Joannes Vermorel: La realidad de una cadena de suministro biónica es tanto frustrante como fascinante. La parte frustrante es cuando quieres lidiar con la realidad de la cadena de suministro, terminas lidiando con cientos de tablas que representan una contraparte digital del mundo. El mundo es muy caótico y, si quieres ser preciso, necesitas lidiar con esta complejidad. Terminas teniendo que lidiar con modelos estadísticos para abordar cosas como almacenes inundados, problemas de compatibilidad extraños en piezas aeroespaciales o fechas de vencimiento a nivel de lote para alimentos frescos. Entonces, hay muchas complejidades que deben ser abordadas y requiere mucho esfuerzo. En términos tecnológicos, no terminas con algo tan puro o limpio como la mayoría de los buenos productos de software pueden ser.
También hay otro aspecto. En teoría, nos gustaría tener un enfoque súper racional para la optimización de la cadena de suministro, donde las personas estén de acuerdo en que si mejora el resultado final, es bueno para la empresa. Si hay externalidades como impactos ambientales, las tendríamos en cuenta para optimizar adecuadamente, incluyendo las externalidades. Pero de una manera muy mundana, cuando las personas se enfrentan a los KPI, les resulta difícil.
Por ejemplo, tuvimos una experiencia con una gran red minorista donde diagnosticamos que el stock en las tiendas cumplía dos roles. Uno es servir a los clientes, por lo que tienes un inventario para asegurarte de que cuando las personas entren a la tienda, puedan ser atendidas correctamente. Luego te das cuenta de que una parte significativa del stock no está allí con este propósito, sino con fines de merchandising, para hacer que la tienda sea atractiva. Podrías concluir que deberías mover el presupuesto para el stock destinado a fines de merchandising al marketing en lugar de la cadena de suministro. Sin embargo, esto puede generar intensas luchas políticas dentro de los departamentos que de repente se enfrentan a una gran cantidad de stock que se les asigna a su presupuesto. Esto a veces puede afectar los bonos y crear resistencia al cambio.
Kieran Chandler: Como nos encantan las palabras de moda, introduzcamos una más: el concepto de un “digital twin” (gemelo digital). ¿Cómo encaja eso con la idea de una cadena de suministro biónica y dónde entra en escena?
Stefan Gstettner: En mi experiencia, el término “gemelo digital” puede ser difícil porque cada persona tiene una comprensión diferente. Ya es desafiante entender la cadena de suministro, pero agregar la palabra “digital” lo vuelve aún más confuso. Cuando tienes un gemelo digital, parece que nadie sabe de qué se trata. No intentaré definir un gemelo digital, pero la idea es tener una representación de toda la cadena de suministro. Estoy completamente de acuerdo en que nunca será 100% precisa, pero en este momento solo tenemos una representación de extremo a extremo precisa en un 10%. Si podemos lograr una representación precisa de aproximadamente un 80% de la cadena de suministro de extremo a extremo, podemos comenzar a aprender sobre la dinámica del sistema. Podríamos comprender las implicaciones de un aumento en la previsión de la demanda, cómo ajustar el inventario objetivo, cómo jugar con las secuencias de producción y qué significa para el lado del suministro. También podemos explorar diferentes escenarios. En este sentido, un gemelo digital puede ser el vehículo para permitir a las personas pensar de esta manera.
Kieran Chandler: ¿Quiénes son los que manejan la cadena de suministro de extremo a extremo para jugar con escenarios y tomar decisiones inteligentes, y si eso se entiende como un viento de edición diario, ¿estás de acuerdo en que esto es uno de los impulsores clave?
Stefan Gstettner: Sí, creo que esto es uno de los impulsores clave para la toma de decisiones más inteligentes en las cadenas de suministro.
Kieran Chandler: Joannes, si miramos hacia el futuro y lo que hacemos con nuestras cadenas de suministro para hacerlas un poco más biónicas, ¿necesitamos mejores clases de herramientas para aumentar la inteligencia humana?
Joannes Vermorel: Sí, aumentar la inteligencia humana es crucial para las cadenas de suministro. Aunque es una palabra grande, puede ser algo simple. Por ejemplo, Excel permite que una persona con capacidades matemáticas promedio maneje una gran cantidad de números. En el siglo XIX, hubiera sido imposible realizar miles de operaciones básicas al día con solo un empleado, incluso si fuera brillante. Entonces, de alguna manera, herramientas como Excel brindan a las personas información cuantitativa a una escala relativamente inhumana.
Sin embargo, Excel tiene sus limitaciones cuando se trata de modelar sistemas complejos, por lo que no puede ser la respuesta final. En mi opinión, los enfoques más exitosos hasta ahora han sido basados en la programación, ya que ayudan a desacoplar las ideas humanas y convertirlas en algo más automatizado. Creo que esta tendencia continuará al menos durante los próximos años, pero es posible que esté subestimando algún cambio de paradigma que pueda ocurrir más adelante.
También sé que algunas personas en el MIT están trabajando arduamente para brindar talentos inteligentes al campo de la cadena de suministro. Sin embargo, creo que acceder a todo el talento necesario será un cuello de botella significativo durante varias décadas. Se necesita mucho tiempo para capacitar a personas que puedan, a su vez, capacitar a otros. Esa es una de las razones por las que Silicon Valley sigue siendo tan exitoso; han tenido generaciones de talentosos ingenieros de software que pueden capacitar a más ingenieros de software y producir más empresas innovadoras. Lo mismo ocurre con el MIT: muchas universidades están tratando de replicar su éxito, pero llevará décadas llegar allí.
Kieran Chandler: Stefan, en tu opinión, ¿cómo se vería una iniciativa exitosa de cadena de suministro biónica?
Stefan Gstettner: Estoy de acuerdo en que habrá un grado mucho mayor de automatización y la tecnología se hará cargo de un gran porcentaje de la toma de decisiones en la cadena de suministro. Sin embargo, creo que siempre habrá una necesidad de interacción humana. Necesitamos diseñar un modelo operativo centrado en el ser humano para las cadenas de suministro del futuro, que incluya los elementos que describí anteriormente.
Un aspecto a considerar es el comportamiento humano. Si queremos cambiar el comportamiento, necesitamos entender cómo hacerlo, ya que el comportamiento histórico en silos no ha sido particularmente exitoso. Creemos que el contexto en el que los humanos se comportan es la fuerza impulsora más importante del comportamiento. Si no cambiamos el contexto, por ejemplo, estableciendo objetivos equilibrados y sincronizados, entonces los humanos nunca cambiarán su comportamiento y nunca lograremos el éxito y el rendimiento.
Creo que la combinación inteligente de lo que empresas como Lokad están haciendo y lo que las empresas necesitan adquirir en el lado humano es la clave. Esta conexión entre los dos, que podríamos llamar la cadena de suministro biónica, es el futuro.
Kieran Chandler: Brillante. Vamos a terminar aquí. Gracias por su tiempo, a ambos.
Joannes Vermorel: Gracias.
Stefan Gstettner: Gracias.
Kieran Chandler: Gracias por sintonizar esta semana y nos vemos la próxima vez. Hasta luego.
