00:00:07 Введение в Седрика Эрве и Стефана Гштеттнера и влияние COVID-19 на цепи поставок.
00:00:33 Анализ нехватки средств индивидуальной защиты, особенно масок, и проблем масштабирования производства.
00:02:24 Зависимость от зарубежной торговли, особенно с Китаем, в свете пандемии.
00:04:12 Исследование того, как бизнесы, особенно логистические компании, пришлось адаптироваться к пандемии.
00:06:23 Критика готовности компаний к пандемии и обсуждение накопления необходимых товаров.
00:08:00 Зависимость от основных торговых партнеров и проблемы перемещения операций обратно в Европу или США.
00:08:46 Преодоление узких мест во время кризиса, выявление роли регулирования и производительности технологии.
00:10:59 Вопрос о недостаточной видимости цепи поставок, ее последствиях и потенциальных улучшениях.
00:12:36 Важность видимости, анализа влияния и предсказуемости в управлении будущими кризисами.
00:13:51 Влияние домашнего заключения на доставку, изменение спроса.
00:15:02 Влияние изменения спроса на услуги доставки на дом.
00:15:49 Важность и проблемы качества данных для операторов последней мили.
00:17:35 Роль технологии и вероятностных прогнозов в управлении неопределенностью.
00:19:00 Концепция всеобъемлющего прогнозирования и примеры непредсказуемых событий.
00:21:02 Практические трудности и узкие места в цепях поставок на примере масок.
00:21:59 Подготовка к событиям с высоким воздействием и низкой вероятностью и концепция единого источника.
00:23:00 Важность управления рисками и оценки сценариев в бизнесе с редкими, но имеющими высокий воздействие событиями.
00:24:12 “Хвостовой риск” и экономические наказания за игнорирование таких рисков.
00:25:27 Анализ долгосрочного стратегического планирования Amazon и его положительного влияния в кризисных ситуациях.
00:26:00 Исследование положительных последствий кризиса и того, как компании, такие как Zoom и Netflix, процветали в этот период.
00:27:11 Как кризис может стать глазным открывателем для слабостей цепей поставок и необходимости сосредоточиться на устойчивости и гибкости.
00:28:31 Потенциальные долгосрочные последствия кризиса.
00:31:02 Извлечение уроков из неудач предкризисных прогнозов.
00:31:37 Потенциал текущего кризиса для разбирательства с модными словами в цепи поставок.
00:32:14 Модные слова, такие как контрольная башня, цифровой двойник и сценарный анализ на основе ИИ.
00:33:56 Как компании должны готовиться к сокращению мировой экономики.
00:36:26 Важность долгосрочной подготовки к кризисным событиям.
00:39:15 Заключительные мысли.
Резюме
Докладчики обсудили влияние пандемии COVID-19 на цепи поставок. Верморель связал дефицит средств индивидуальной защиты (СИЗ) с нарушениями в производстве в Азии и подчеркнул сложность быстрого масштабирования цепей поставок. Гштеттнер предупредил о нежелательности сокращения зарубежных связей, вместо этого выступая за акцент на гибкости и устойчивости цепей поставок. Эрве отметил, что переход к удаленной работе был сложным для менее цифровизированных секторов. Верморель выступил против критики компаний, которые накопили необходимое оборудование, и подчеркнул регуляторные препятствия в реагировании на кризис. Гштеттнер подчеркнул важность видимости в цепях поставок и предвидения будущего, а Эрве обсудил трансформацию доставки на последнем километре. Докладчики подчеркнули необходимость принятия решений на основе данных, долгосрочного планирования и инвестирования в основы для создания устойчивости.
Расширенное резюме
Ведущий эпизода Lokad TV, Киран Чандлер, начинает обсуждение, сосредотачиваясь на влиянии пандемии COVID-19, особенно на практиков в области цепей поставок. В беседе принимают участие Жоанн Верморель, основатель Lokad, Седрик Эрве, сооснователь и руководитель отдела исследований и разработок в Kardinal, и Штефан Гштеттнер, партнер и ассоциированный директор в Boston Consulting Group.
Верморельу задают вопрос о всемирном дефиците средств индивидуальной защиты (СИЗ), особенно масок. Он объясняет нехватку начальным ударом пандемии в Азии, где находилась большая часть производства. В результате, когда вирус распространился по всему миру, не было достаточного количества средств защиты. Верморель подчеркивает, что, несмотря на относительную простоту производства этих предметов, быстрое масштабирование цепей поставок оказалось сложной задачей. Эта сложность была дополнительно усугублена годами, в течение которых производство было передано за рубеж, что замедлило и удорожало возвращение производства на родину.
Гштеттнеру, находящемуся в Германии, задают вопрос о чрезмерной зависимости от зарубежной торговли, особенно с Китаем. Он предупреждает от простого взгляда на сокращение связей из-за текущих проблем. Гштеттнер подчеркивает, что Китай является и рынком снабжения, и значительным рынком сбыта для многих отраслей. Он предвидит естественную переоценку после пандемии, с переходом от чисто стоимостной ориентации к большему акценту на гибкости и устойчивости.
Эрве, выступая из Парижа, рассказывает об организационных изменениях, которые произошли в бизнесе во время карантина. Он отмечает, что для технологических компаний, таких как Kardinal, переход к удаленной работе был относительно легким благодаря уже существующей знакомству с цифровыми инструментами. Однако отрасли, такие как логистика, особенно компании, занимающиеся доставкой на последнем километре, столкнулись с гораздо большими трудностями из-за их зависимости от физического взаимодействия и менее цифровизированных операций.
Затем Верморелю задают вопрос о критике компаний за отсутствие запасов товаров для таких чрезвычайных ситуаций, как эта пандемия. Он утверждает, что компании, которые накопили необходимое оборудование, не должны быть критикованы, а должны быть похвалены за осторожное планирование. Верморель также подчеркивает, что переносить определенные операции обратно в Европу или США не реалистично или целесообразно, учитывая сложности глобальной торговли. Он выделяет регуляторные препятствия как одну из главных проблем в реагировании на кризис, приводя в пример ограничения на преобразование пассажирских самолетов в грузовые. Несмотря на сложности, он отмечает, что технологические компании, такие как Zoom и Microsoft Teams, смогли быстро масштабироваться, чтобы удовлетворить увеличенный спрос, подчеркивая разницу между успешным реагированием в сфере технологий и менее успешными областями.
Штефан Гштеттнер подчеркивает исторические проблемы видимости в цепях поставок, проблему, которая стала очевидной во время текущего кризиса. Он указывает на то, что хотя иметь более детальную видимость цепей поставок желательно, это может привести к перегрузке данных и путанице в выборе приоритетов. Поэтому критически важен анализ влияния, процесс, который становится еще более сложным при работе с миллиардами комбинаций в цепи поставок.
Штефан Гштеттнер также подчеркивает важность краткосрочного предвидения будущего, задачу, которая особенно сложна в свете текущей непредсказуемости. Автоматизированные процессы, основанные на исторических данных о спросе, больше не являются надежными предикторами, что усложняет задачу улучшения возможностей прогнозирования будущего.
Седрик Эрве обращает внимание на драматическое изменение в секторе доставки на последней миле из-за домашнего изоляции. Паттерны спроса радикально изменились, снизился спрос B2B, а спрос B2C увеличился. Эрве подчеркивает сложности этого изменения: обслуживание разных географических зон, разные ограничения и разные обязательства по качеству обслуживания. Он также упоминает важную роль данных в управлении этими изменениями, подчеркивая необходимость в лучшем качестве данных и эффективных способах их операционализации. К сожалению, большинство операторов на последней миле не обладают этой возможностью, что приводит к значительному накоплению ошибок.
Йоанн Верморель затем обсуждает потенциал технологий для помощи в этих трудных временах. Он предлагает, что вероятностное прогнозирование предлагает способ подготовиться к нарушениям без необходимости знать точные причины их возникновения. Распределяя небольшую вероятность возникновения массового нарушения в любом квартале, компании могут принять рискованный подход к управлению цепями поставок.
Верморель подчеркивает, что целью не является прогнозирование вещей, которые никогда не наблюдались, а скорее признание того, что неопределенность существует. Он приводит примеры того, как неожиданные события, начиная от цунами и геополитических ситуаций и заканчивая террористическими атаками, могут нарушить цепи поставок. Вероятностное прогнозирование позволяет внести определенный уровень риска в модель, оптимизируя решения с учетом этого риска.
Верморель также упоминает о текущей проблеме с масками. Он предполагает, что узким местом является не производство масок, а возможность проверки их качества, в частности, фильтрационного тестирования. Этот конкретный пример демонстрирует важность высокого уровня детализации в понимании и реагировании на нарушения в цепи поставок.
В ходе беседы была подчеркнута необходимость для фирм готовиться к непредвиденным потрясениям в цепях поставок, таким как текущая пандемия, с помощью методов, таких как военные игры. Была подчеркнута важность рассмотрения редких, но имеющих высокий воздействие сценариев, причем потенциальные негативные последствия иногда превышают общую прибыль компании.
Компании были призваны отказаться от модели поставщика из одного источника для снижения риска, несмотря на воспринимаемые выгоды в стоимости. Панель также обсудила роль долгосрочного планирования, приведя в пример успешные инвестиции в инфраструктуру Amazon. Они признали, что хотя некоторые компании, такие как Amazon, Zoom и Netflix, процветают в текущей среде, экономическое влияние будет негативным для большинства бизнесов.
Важным моментом обсуждения было переход к более устойчивой перспективе на цепи поставок, признание того, что снижение затрат и устойчивость могут сосуществовать. Долгосрочной проблемой является то, что уроки, извлеченные из этого кризиса, могут быть забыты или неправильно применены, например, принудительное возвращение производства на родину без понимания первоначальных причин его оффшоризации.
Гости подчеркнули важность использования данных и инструментов машинного обучения для повышения устойчивости и гибкости на быстро меняющемся рынке. Они предложили, что компании должны сосредоточиться на получении видимости в свои внутренние операции и использовать оптимизацию данных для достижения нескольких целей. Например, доставка на последней миле может быть улучшена с помощью этих инструментов, позволяя моделировать различные организационные подходы. Это может привести к более динамичной системе, способной перекалибровываться ежедневно в зависимости от непосредственных вызовов. Они также подчеркнули необходимость долгосрочной подготовки, советуя компаниям инвестировать в свои основы, даже в ущерб мгновенному ROI, чтобы обеспечить надежность в случае будущих кризисов. Особое внимание они уделили масштабируемости IT и инфраструктуры.
Полный текст
Киран Чандлер: Сегодня к нам присоединились пара знакомых лиц, Седрик Эрве и Штефан Гштеттнер, которые обсудят со мной влияние эпидемии коронавируса и, в частности, то, что могут сделать практики поставочных цепей, чтобы преодолеть, вероятно, несколько бурные месяцы. Так что, ребята, большое спасибо, что присоединились ко мне сегодня.
Йоаннес, если мы начнем с вас, одной из главных тем поставочной цепи за последние несколько месяцев были средства индивидуальной защиты (СИЗ), а в частности, нехватка масок по всему миру. Почему это стало такой проблемой?
Йоаннес Верморель: Это проблема, потому что, очевидно, возникла нехватка относительно базового и критического оборудования. СИЗ, в частности маски, в основном производились в Азии. Когда эпидемия началась в Азии, они должны были обслуживать свое население в первую очередь. Когда эпидемия распространилась по остальному миру, возникла проблема, потому что у нас не было достаточного количества средств индивидуальной защиты. Интересно то, что производство большего количества этих масок не является сложной задачей, но масштабирование поставочных цепей быстро, даже для базового оборудования, такого как обычные маски, представляет собой большой вызов. Люди начали понимать, что производство перемещалось в другие части мира на протяжении последних нескольких десятилетий, и очень сложно и дорого вернуть его обратно. Мы сейчас видим последствия этого.
Киран Чандлер: Штефан, большое спасибо, что присоединились к нам прямо из Германии сегодня. Одной из вещей, которые коронавирус действительно подчеркнул, является зависимость от зарубежной торговли, особенно с Китаем. Вы считаете, что мы слишком зависимы от этого?
Штефан Гштеттнер: Может быть, сначала можно было бы сказать да, мы слишком зависимы, но я думаю, что это немного упрощенный ответ. То, что у нас есть проблема в этой конкретной ситуации, не означает, что все неправильно. Я бы не сказал, что мы слишком зависимы от Китая и должны разорвать все отношения. Это требует более тонкого взгляда. Прежде всего, Китай - это не только рынок снабжения; это также рынок потребления, один из самых крупных для многих отраслей, поэтому существуют естественные зависимости с Китаем. Набор критериев для ведения бизнеса с Китаем был определен до коронавируса, и теперь с коронавирусом вес критериев изменился. Будет естественная переоценка, с отказом от чистой фокусировки на стоимости и, возможно, с переоценкой целей гибкости и устойчивости. Тогда решения могут оказаться другими, и я уверен, что для многих отраслей они окажутся другими. Но я бы не сказал, что есть общее заявление, которое можно сделать о том, что мы слишком зависимы от Китая.
Киран Чандлер: Седрик, вы находитесь совсем рядом здесь, в Париже, так что жаль, что мы не можем встретиться лично. Одно из наблюдений, которое мы сделали во время этого периода изоляции, заключается в том, что компании должны были адаптироваться, и многие люди работают из дома. Что вы заметили в изменении бизнеса для реагирования на такую ситуацию?
Седрик Эрве: Ну, мы не совсем равны в этом отношении. Как и многие другие технологические компании, в Kardinal нам было довольно легко перейти от обычного рабочего места к удаленной работе.
Для нас это было довольно легко, мы привыкли использовать современные цифровые инструменты, поэтому переключение было довольно простым. Однако для компаний, таких как логистические компании, особенно компании последней мили, для них цифровизация - нечто сложное. В большинстве случаев они все еще полагаются на старые методы, чтобы действительно осуществлять свою деятельность. Для них это гораздо сложнее. Кроме того, это не так, как у нас. Им нужно иметь людей на месте, взаимодействующих друг с другом, передающих посылки из рук в руки, заправляющих грузовики перед отправкой на дорогу и взаимодействующих с другими людьми. Так что для них меры по ограничению означают гораздо больше, чем для нас. Я думаю, что технологии действительно являются ключом для помощи им лучше адаптироваться. Мы видели, что те, кто смогли добиться успеха или по крайней мере не слишком плохо пережили этот переход, были те, кто уже инвестировал в эту цифровую культуру и новые технологии.
Кирен Чандлер: Да, конечно. Мы, безусловно, очень повезло, что можем работать из дома, и с помощью технологий мы можем работать почти как обычно. Но, Йоаннес, вокруг было много критики в адрес того, как некоторые компании справляются с этими вызовами, и того, что они не имели запасов или резервов для таких случаев и крупных чрезвычайных ситуаций. Таким образом, следовало ли компаниям иметь больше запасов, и, возможно, если нет, то какой подход был бы лучше?
Йоаннес Верморель: Интересно, что я наблюдаю, это то, что некоторые компании были критикованы за то, что, например, у них были средства индивидуальной защиты, но они их имели. Они были более осторожными в своем планировании и, таким образом, у них были запасы вещей, которые считались необходимыми. По сути, мы начали обвинять компании в том, что они тщательно планировали против неопределенного будущего, что является очень неправильным подходом к проблеме. Если у компании был внутренний запас необходимого оборудования, это замечательно. Это означает, что они были умными и заранее сделали правильное дело. Мы не должны путать тот факт, что эти компании не приобрели это оборудование таким образом, чтобы поставить других актеров в опасность. Они сделали это в то время, когда на рынке не было конкретной напряженности. Это первая часть ответа.
Вторая часть заключается в том, что интересно наблюдать, как я полностью согласен с ответом Стефана о том, что мы не можем просто разрывать отношения с основным торговым партнером только потому, что кажется, что мы слишком зависим от них. Реальность имеет очень высокий уровень детализации. Есть много вещей, которые мы просто не производим в Европе, включая некоторые материалы, которые иногда добываются только в Китае, а не в Европе. Очень сложно сказать, что мы собираемся переместить некоторые операции обратно в Европу или США по чисто физическим причинам.
Интересно также отметить, что для меня узким местом не была технология в этом кризисе. Большинство узких мест были регуляторными, с множеством проблем, которые иногда были очень мелкими, но очень сложными для компаний, чтобы реагировать таким образом, который был бы разумным, просто потому что существовало множество искусственных барьеров. Приведу один пример. Самолеты по всему миру, особенно во Франции, но не только в этой стране, летали с установленными сиденьями для перевозки грузов. Был огромный спрос на грузовые самолеты, и в такой ситуации, и поскольку больше нет пассажиров, очевидно, что нужно просто убрать сиденья из самолета, чтобы увеличить его грузоподъемность и потребление топлива.
Кирен Чандлер: У вас есть самолеты, но во всем мире некоторые страны, включая Францию, решили, что в настоящий момент это все еще действует. Гражданским самолетам не было права просто убирать сиденья для перевозки грузов. Я вижу много случайных узких мест в цепях поставок, где, да, технология является большим фактором. Интересно то, что в этом кризисе, на мой взгляд, технология работала довольно хорошо. Компании, такие как Zoom или Microsoft с Microsoft Teams, смогли поглотить невероятные всплески потребления. Они смогли почти мгновенно увеличить свою мощность в 20 раз, что довольно безумно, если подумать об этом. В отличие от этого, узкие места действительно не были связаны с технологией. Если посмотреть на другие области, они столкнулись с очень глупыми узкими местами во всех областях, большинство из которых были регуляторными. Если мы возьмем это примером, то, возможно, технология не была узким местом, а узким местом могла быть коммуникация. Одной из вещей, которую мы видели, является то, что правительства имели плохую видимость того, сколько масок они могут получить из-за рубежа. Стефан, скажите, была ли плохая видимость цепей поставок, и как мы можем улучшить эту видимость в будущем?
Стефан Гштеттнер: Я думаю, что видимость является одной из исторических проблем в цепях поставок. Это удивляет всех нас, кто является экспертами в управлении цепями поставок, почему так важно достичь хорошей видимости от начала до конца. Но реальность заключается в том, что многим компаниям это еще не удалось полностью. Это не на 100% просто на том детализированном уровне, который вам нужен. Да, видимость важна, и было бы желательно иметь гораздо большую видимость. С другой стороны, я думаю, что недостаточно иметь только эту видимость, потому что проблема заключается в том, что с более детализированной видимостью вы внезапно сталкиваетесь с таким количеством данных. Не всегда ясно, на что смотреть. Маски - хороший пример, но наша экономика гораздо сложнее, чем производство и доставка масок. Мы говорим о миллиардах и миллиардах комбинаций, которые нужно рассмотреть. Поэтому требуется анализ высокого качества на основе этих данных о видимости. Это еще более сложно понять. Где мне смотреть? Где наибольшее влияние нарушения в моей цепи поставок? Это второй шаг. Третий шаг - это антиципация. Чистая видимость в реальном времени смотрит на настоящее, но сейчас нас очень интересует краткосрочное будущее и подготовка к некоторым событиям. Легко ли прогнозировать это в данный момент? Конечно, нет. Например, мы вели хорошую дискуссию с нашими розничными клиентами о том, должны ли они отключить свои алгоритмы автоматического пополнения товаров в магазинах, потому что они основаны на прогнозировании на основе исторического спроса в магазинах. История совсем не является хорошим предиктором будущего в текущие времена. Важно, как мы сможем превзойти наши возможности предсказывать будущее в такие нестабильные времена. К сожалению, это тоже не просто решить. Эти три элемента, я думаю - видимость, анализ влияния и предсказуемость - если они объединятся для следующего кризиса, я думаю, что мы будем гораздо лучше подготовлены к противодействию кризису.
Киран Чандлер: Конечно, и Седрик, одна из самых интересных вещей за последние несколько месяцев - это то, что все были прикованы к дому. Так что они были чрезвычайно зависимы и чрезвычайно зависимы от доставки на дом. В частности, последние километры перевозчиков столкнулись с огромным всплеском спроса и огромной вариацией ожидаемого спроса. Как это домашнее заключение повлияло на доставку?
Седрик Эрве: Да, вы правы. Это было довольно сильное изменение для них.
Как мы все знаем, последний километр цепи поставок, вероятно, является одним из самых затратных и, возможно, самым сложным для работы. С таким количеством вещей, с которыми нужно иметь дело, цепь поставок становится довольно сложной. Изменения, которые мы наблюдаем, огромны, особенно в терминах спроса. Это не только объемы спроса, которые меняются, но и его характер.
Для большинства компаний, которые фактически полагались на доставку для своей деятельности, когда они закрылись, их объемы также снизились. Напротив, доставка на дом увеличивается, так как люди используют ее для пищи или других товаров. Этот сдвиг может привести к значительному увеличению активности или полному прекращению.
Во Франции, например, многие полностью прекратили свою деятельность, потому что они полагались на своих партнеров. В то же время Amazon пытается нанять еще 100 000 человек, чтобы справиться с вызовами этого нового спроса.
Когда у вас меньше спроса на основе B2B и больше на основе B2C, вы посещаете не те же самые районы или не сталкиваетесь с теми же ограничениями. Изменяется качество обслуживания, что может полностью изменить вашу работу.
Чтобы действительно справиться с таким вызовом, вам нужны данные. Но больше, чем просто данные, вам нужны способы работать и активировать данные, чтобы принимать правильные решения.
К сожалению, большинство операторов последнего километра не полностью оборудованы такими инструментами. Их данные часто имеют низкое качество, потому что это конец линии, где все ошибки, накопленные по пути, имеют огромное влияние. Без хороших данных вы не можете сделать много, и даже с надежными данными вы ограничены, если у вас нет правильных инструментов в области искусственного интеллекта, датчиков и т. д.
Если добавить ограничения социального дистанцирования, которые нужно учитывать для защиты водителей, или факт, что в складе не может быть столько людей, чтобы обрабатывать посылки, все становится гораздо сложнее.
Киран Чандлер: Давайте продолжим эту идею о данных. Мы видим крайние статистические выбросы, ситуации, которые крайне сложно предсказать. Джоаннес, может ли технология действительно помочь в такое время?
Джоаннес Верморель: Я думаю, что да. И это удивительно гораздо проще, чем люди ожидают. Красота вероятностных прогнозов заключается в том, что вам не нужно знать точно, что сможет нарушить вас. Разумно предположить, что в течение каждого трехмесячного периода есть 1% шанса, что вы столкнетесь с массовой потерей спроса или массовым всплеском спроса.
Суть всеохватывающего прогнозирования, стратегии управления цепями поставок, основанной на риске, которую Lokad пропагандирует уже много лет, заключается не в том, чтобы знать будущее идеально. Мы даже не пытаемся прогнозировать вещи, которые никогда не наблюдались. С этой точки зрения подойти к проблеме практически невозможно.
Но если мы посмотрим на это с другой стороны, понимая, что существует неопределенность и множество вещей, которые могут произойти, тогда мы можем лучше подготовиться. Например, мы пропагандируем вероятностные прогнозы как спроса, так и сроков поставки. Это учитывает возможность того, что по какой-либо причине все ваши отправки могут задержаться.
Может быть на пару месяцев, вам не нужно знать точно, почему это происходит. Это может быть геополитическая ситуация, цунами, нарушение работы хабов в Южной Азии, эпидемия, террористическая атака… существует десятки сценариев. Каждый из них довольно маловероятен, но когда они суммируются, такие события происходят каждые пару лет.
В 2004 году произошло мощное цунами в Азии, в 2001 году был атакован Всемирный торговый центр. Таким образом, каждые пару лет происходит мощное нарушение, которое может быть очень случайным и по самым разным причинам. Например, в Калифорнии существует риск мощного землетрясения, которое может полностью нарушить цепь поставок на всем Западном побережье США.
Есть множество причин, и идея баллистического прогнозирования заключается в том, что вам не нужно знать все детали, чтобы внести риск в вашу модель. Вы можете просто принять, что существует определенная степень риска и включить ее в свою модель. Затем все принимаемые вами решения оптимизируются с учетом определенного уровня риска.
Но даже делая это, и я хотел бы вернуться к Стефану по этому поводу, реальность имеет высокую степень тонкости. Например, в случае с масками, даже с чем-то таким простым, как маски, мое диагностирование ситуации заключается в том, что узким местом является уже не производство масок, а испытания на фильтрацию. В Европе и США учреждения, которые могут оценить качество и производительность масок, особенно N95 в США и FFP2 в Европе, являются редкостью. В настоящее время они полностью перегружены тестированием китайских импортов.
Таким образом, вы можете столкнуться с неожиданными узкими местами, которые не были учтены в вашей видимости цепи поставок. Вы даже можете обнаружить новые узкие места, что делает практическую реализацию довольно сложной.
Киран Чандлер: Стефан, мне было бы очень интересно узнать, что вы делаете в BCG. Джоаннес упомянул несколько примеров этих редких сценариев, которые происходят, таких как цунами или 11 сентября, когда происходит настоящий шок для всей цепи поставок. Так как вы готовите своих клиентов к таким сценариям?
Стефан Гштеттнер: Мы призываем наших клиентов обдумать эти события. Как сказал Джоаннес, они очень маловероятны, но вероятность не равна нулю. Поэтому мы часто используем подходы военных игр с их текущей системой поставщиков или настоятельно рекомендуем нашим клиентам это сделать.
Примером этого является поиск сигналов. Есть очень наивное обоснование для одиночного поставщика, потому что если вы помещаете все свои объемы на одного поставщика и находите дешевого поставщика, коммерчески нацеленного, это может быть хорошей сделкой. Но очевидно, с учетом других критериев это может быть не выгодной сделкой. Это важно для оценки сценариев военных игр или сценариев редких, но имеющих высокий эффект.
Иногда это немного неудобно, потому что немедленное воздействие на стоимость или наличие возврата от таких усилий через полгода или что-то в этом роде не применимо. Но времена, подобные этому, такие как кризис COVID, показывают нам, что невозможно не пройти этот путь и не смоделировать эти определенные события.
Я бы добавил, что это вопрос выживания для компаний. Если вы этого не делаете, то это не вопрос о возврате инвестиций, потому что если вы обанкротитесь из-за полного игнорирования класса риска, то не имеет значения, был ли у вас возврат инвестиций или что-либо еще. Речь идет о выживании.
Киран Чандлер: Многие компании восстанавливаются после банкротства. Это увлекательно, потому что хвостовые риски, хотя и маловероятные, иногда могут нести экономические потери, превышающие все прибыли, которые компания когда-либо получала. Теперь люди начинают осознавать это. Были случаи с лекарствами, которые имели негативные эффекты и привели к огромным убыткам по сравнению с предполагаемыми выгодами. Это произошло в истории фармацевтики и авиации, с некоторыми самолетами, которые считались очень небезопасными, например, 737 max. Были кризисы, приведшие к прекращению деятельности некоторых компаний в этих областях. Я считаю, что важно думать о долгосрочной перспективе. Одной из компаний, которая в этом отлично справляется, является Amazon. Джефф Безос играет долгую игру, наращивая свою инфраструктуру на десятилетия вперед. Это подготовка означает, что в кризисные ситуации, когда многие компании идут на спад, те, которые готовились десятилетиями вперед, как Amazon, получают большую долю рынка, что очень впечатляет.
Седрик, Жоанн упомянул Amazon. Мы также видим, что компании, такие как Zoom и Netflix, отлично справляются с этим периодом трудностей. Есть ли какие-либо положительные эффекты, на которые мы можем сосредоточиться? Какие компании показали особенно хорошие результаты?
Седрик Эрве: В этой игре были победители. Однако важно помнить, что большинство компаний будут бороться, потому что экономическое воздействие будет огромным. Большинство компаний не будут хорошо справляться в ближайшие месяцы. Тем не менее, есть некоторые победители, вероятно, добивающиеся успеха, как предложили Жоанн и Стефан, предвидя хвостовые риски и защищая себя от них. Если есть положительный результат от этого кризиса, то, возможно, он показал слабые места в наших практиках поставочной цепи. Стефан привел хороший пример этого. Когда вы слишком сосредоточены на коммерческих сделках и сокращении затрат для максимизации возврата инвестиций, вы делаете свою поставочную цепь более хрупкой, добавляя слабые места на пути. Во времена кризиса это не выдерживает. Возможно, это изменит акцент с чистого возврата инвестиций на устойчивость и гибкость в поставочной цепи. Это может потребовать больше усилий, но это не означает несовместимости с сокращением затрат. Большая устойчивость и гибкость в долгосрочной перспективе также могут привести к значительному сокращению затрат.
Киран Чандлер: Жоанн, надеюсь, мы скоро дойдем до конца этого. Вы считаете, что мы движемся к некоторой нормальности? Или есть какие-то долгосрочные последствия, которые, по вашему мнению, навсегда изменят нашу деятельность?
Жоанн Верморель: История показывает, что вещи возвращаются к нормальному состоянию, даже после катастрофических событий. Поэтому я уверен, что мы восстановимся.
Киран Чандлер: Вещи вернутся к нормальному. Если посмотреть назад, даже сто лет назад, мир смог вернуться к нормальности даже после невероятно травматических событий, таких как войны. Это вопрос времени. Я не знаю, займет ли это месяцы или несколько лет, но определенная степень нормальности вернется.
Жоанн Верморель: Что меня беспокоит, так это то, что, вероятно, будут запомнены неправильные уроки. Я смотрю на проблему с очень конкретной точки зрения. Мы обсуждали в одном из наших предыдущих видео, что гибкие резервные запасы небезопасны. Это одна из предыдущих серий, которые мы сделали. Есть классы практик в цепях поставок, которые небезопасны по своей природе, даже если они называются таким образом, чтобы казаться безопасными. Я надеюсь, что практики в области цепей поставок поймут, что некоторые практики, такие как резервные запасы или уровни обслуживания, очень плохо справляются с тем, что изначально задумывалось. Но я совсем не уверен, что это действительно произойдет таким образом.
Я верю, что мы можем получить все неправильные уроки. Например, идея о том, чтобы производство стало местным, может совершенно упустить суть того, почему вещи были перемещены. С точки зрения цепей поставок, совершенно очевидно, что проще производить на месте, если у вас есть такая возможность. Все проще и дешевле. Поэтому, когда люди решают иметь производство в 10 000 километрах от места фактического потребления, обычно есть очень веские причины. Я надеюсь, что практики в области цепей поставок и, возможно, их правительства начнут задаваться вопросом, почему многие из этих производств ушли. Ответ на эти вопросы, вероятно, намного надежнее подготовит мир к следующему кризису, чем установление высоких тарифов, чтобы обеспечить меньшую торговлю с другими странами.
Киран Чандлер: Стефан, ты хотел добавить что-то здесь? Ты думаешь, что мы движемся к некоторой нормальности или ты видишь некоторые очень долгосрочные последствия?
Стефан Гштеттнер: Фактически, я хотел продолжить то, что сказал Жоанн. Я думаю, что текущий кризис может стать хорошим триггером для разбора некоторых модных слов, которые мы видим в цепях поставок. Мы должны спросить, какие базовые возможности в среднесрочной и долгосрочной перспективе необходимы цепям поставок, чтобы продолжать развиваться и быть лучше подготовленными к следующему кризису.
Первое модное слово, очевидно, - это “контрольная башня”. Это не инструмент или решение, а возможность иметь хорошую видимость в цепи поставок. Второе модное слово - “цифровой двойник”. Он предоставляет возможность навигации в следующие 12 недель для проведения некоторых краткосрочных сценарных игр, вероятностных симуляций и всего этого, чтобы быть гораздо более гибкими и гибкими в реагировании на краткосрочное развитие. Третье - это сценарные игры на основе искусственного интеллекта в интегрированном бизнес-планировании. Это возможность, которая позволяет компаниям планировать на протяжении следующих 18 месяцев в их циклах ИБП. Они готовятся к долгосрочному восстановлению после кризиса. Таким образом, временной горизонт от настоящего момента до 18 месяцев в будущем будет покрыт классными возможностями, а не модными словами и не технологиями, а именно возможностями. Четвертое - это гибкий способ работы в межфункциональных командах, которые также являются критическими для ускорения циклов принятия решений и использования.
Киран Чандлер: Все эти концепции планирования, чтобы принимать быстрые и качественные решения, являются важными в этом кризисе. Это станет триггером для наших будущих обсуждений с лидерами цепей поставок о том, следует ли ускорить развитие этих возможностей во многих компаниях. Хорошо, Седрик и Жоанн, давайте начнем завершать. МВФ говорит, что мировая экономика сокращается с самой быстрой скоростью за десятилетия. Как вы считаете, как компании должны готовиться к этому?
Седрик Эрве: Я считаю, что компании должны работать над получением видимости в то, что происходит внутри них. Важно, чтобы у них были сильные и реальные возможности для работы с данными, о которых говорил Стефан. Это поможет им реагировать правильным образом, чтобы достичь нескольких целей. Возьмем в качестве примера доставку на последней миле, у них не было инструментов для решения проблем, возникших из-за кризиса. С помощью правильной комбинации оптимизации данных и инструментов машинного обучения, которые мы предоставляем, вы можете проводить краткосрочные симуляции и исследовать новые способы организации.
Когда вы решите, какую организацию выбрать, эти инструменты могут реализовать эту новую организацию для вас. Они могут помочь вашим операторам и сделать вашу организацию более надежной и гибкой. Это происходит путем перехода от статического способа организации к чему-то гораздо более динамичному, где вы способны пересчитывать все каждый день, чтобы справиться с вызовами дня.
Подготовка к следующей эпохе включает в себя поиск наилучшего способа выйти из кризиса сильнее и устойчивее. Мы должны быть готовы к следующему кризису, потому что он обязательно случится. Мы не знаем, что его вызовет или когда это произойдет, но это произойдет, безусловно.
Киран Чандлер: Абсолютно, и Жоанн, я оставлю последнее слово вам. Нам, очевидно, предстоят несколько трудных месяцев, так что каковы ваши рекомендации для компании, чтобы лучше подготовиться к этому?
Жоанн Верморель: Я считаю, что единственный способ быть готовым к такому кризису, как этот, как и у Amazon, - это иметь десятилетие подготовки. Если у вас этого нет, то вам следует начать сейчас. Ошибка заключается в том, чтобы сократить все то, что сделало бы нас более готовыми к следующей проблеме, потому что мы сталкиваемся с ужасной ситуацией прямо сейчас.
Иногда это очень обыденные вещи. Например, во Франции я заметил, что многие электронные коммерческие сайты крупных компаний не могли справиться с нагрузкой. Я не говорю о чем-то сложном для масштабирования, например, о поисковой системе в Интернете, такой как Google, или о видеотрафике, например, Zoom. С точки зрения масштабирования IT, сайт корзины для покупок в Интернете является тривиальным. Многие компании откладывали инвестиции и улучшения, и им следует серьезно задуматься, было ли это разумным.
Доступ к финансированию на самом деле не так сложен во многих странах, даже в этот период. Мое предложение состоит в том, чтобы инвестировать в то, что сделает вас более устойчивыми к следующему кризису, даже если это произойдет через 10 лет, даже если доход от инвестиций сейчас не очевиден. Инвестируйте в основы с осознанием рискового видения, а не стремитесь к мгновенному доходу, который очень уязвим к изменяющимся условиям.
Киран Чандлер: Великолепно. Мы должны закончить здесь, но, джентльмены, спасибо вам большое за ваше время и будьте в безопасности в ближайшие недели.
Седрик Эрве и Жоанн Верморель: Спасибо.
Киран Чандлер: Это все на этой неделе. Большое спасибо за внимание, будьте в безопасности и, надеюсь, увидимся в следующем эпизоде. Пока пока.
