00:00:07 Introducción a Cedric Hervet y Stefan Gstettner y el impacto de COVID-19 en las cadenas de suministro.
00:00:33 Análisis de la escasez de equipos de protección personal, especialmente mascarillas, y los desafíos para aumentar la producción.
00:02:24 Dependencia del comercio en el extranjero, especialmente con China, a raíz de la pandemia.
00:04:12 Examen de cómo las empresas, especialmente las compañías de logística, han tenido que adaptarse a la pandemia.
00:06:23 Crítica a la preparación de las empresas para la pandemia y discusiones sobre el almacenamiento de suministros esenciales.
00:08:00 Dependencia de los principales socios comerciales y los desafíos para trasladar las operaciones de vuelta a Europa o Estados Unidos.
00:08:46 Cuellos de botella enfrentados durante la crisis, destacando el papel de las regulaciones y el rendimiento de la tecnología.
00:10:59 Pregunta sobre la baja visibilidad de la cadena de suministro, sus implicaciones y posibles mejoras.
00:12:36 Importancia de la visibilidad, el análisis de impacto y la previsibilidad en la gestión de futuras crisis.
00:13:51 Impacto del confinamiento en el hogar en las entregas y los cambios en la demanda.
00:15:02 Impacto del cambio en la demanda en los servicios de entrega a domicilio.
00:15:49 La importancia y los desafíos de la calidad de los datos para los operadores de última milla.
00:17:35 El papel de la tecnología y los pronósticos probabilísticos en la gestión de las incertidumbres.
00:19:00 Concepto de pronóstico generalizado y ejemplos de eventos impredecibles.
00:21:02 Dificultades prácticas y cuellos de botella en las cadenas de suministro, utilizando las mascarillas como ejemplo.
00:21:59 Preparación para eventos de alto impacto y baja probabilidad y el concepto de abastecimiento único.
00:23:00 Importancia de la gestión de riesgos y la evaluación de escenarios frente a escenarios raros pero de alto impacto en los negocios.
00:24:12 “Riesgo de cola” y las penalizaciones económicas de ignorar tales riesgos.
00:25:27 Análisis de la planificación estratégica a largo plazo de Amazon y su impacto beneficioso durante situaciones de crisis.
00:26:00 Examen de los impactos positivos de la crisis y cómo empresas como Zoom y Netflix han prosperado durante este período.
00:27:11 Cómo la crisis podría ser una revelación de las debilidades de la cadena de suministro y la necesidad de una perspectiva centrada en la resiliencia y la agilidad.
00:28:31 Posibles impactos duraderos de la crisis.
00:31:02 Aprendiendo de los fracasos de las predicciones previas a la crisis.
00:31:37 El potencial de la crisis actual para aclarar los términos de moda en la cadena de suministro.
00:32:14 Términos de moda como torre de control, gemelo digital y juego de escenarios basado en IA.
00:33:56 Cómo las empresas deben prepararse para una economía mundial en contracción.
00:36:26 Importancia de la preparación a largo plazo para eventos de crisis.
00:39:15 Reflexiones finales.
Resumen
Los ponentes discutieron los impactos de la pandemia de COVID-19 en las cadenas de suministro. Vermorel atribuyó la escasez de equipos de protección personal (EPP) a las interrupciones en la producción asiática y destacó la dificultad de escalar rápidamente las cadenas de suministro. Gstettner advirtió contra la ruptura de los lazos en el extranjero, abogando en cambio por un enfoque en la agilidad y la resiliencia de la cadena de suministro. Hervet señaló que la transición al trabajo remoto fue un desafío para los sectores menos digitalizados. Vermorel argumentó en contra de criticar a las empresas que habían almacenado equipos esenciales y destacó los obstáculos regulatorios en la respuesta a la crisis. Gstettner enfatizó la importancia de la visibilidad en las cadenas de suministro y la anticipación futura, mientras que Hervet habló sobre la transformación de la entrega en la última milla. Los ponentes enfatizaron la necesidad de decisiones basadas en datos, planificación a largo plazo e inversión en fundamentos para construir resiliencia.
Resumen Extendido
Kieran Chandler, el presentador del episodio de Lokad TV, inicia la discusión centrándose en el impacto de la pandemia de COVID-19, especialmente en los profesionales de la cadena de suministro. La conversación incluye a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, Cédric Hervet, cofundador y jefe de I+D de Kardinal, y Stefan Gstettner, socio y director asociado de Boston Consulting Group.
Se le pide a Vermorel que aborde la escasez mundial de Equipos de Protección Personal (EPP), especialmente las mascarillas. Atribuye la escasez al impacto inicial de la pandemia en Asia, donde se basaba gran parte de la producción. Como resultado, cuando el virus se propagó a nivel mundial, había suministros de protección inadecuados. Vermorel enfatiza que, a pesar de la relativa simplicidad de producir estos artículos, escalar rápidamente las cadenas de suministro resultó ser un desafío. Esta dificultad se vio exacerbada aún más debido a años de externalización de la producción en el extranjero, lo que hizo lento y costoso repatriarla.
Gstettner, con sede en Alemania, se le pregunta sobre la dependencia excesiva del comercio en el extranjero, especialmente con China. Advierte contra una perspectiva simplista de cortar lazos debido a los desafíos actuales. Gstettner destaca que China sirve tanto como mercado de abastecimiento como mercado de clientes significativo para muchas industrias. Anticipa una reevaluación natural después de la pandemia, pasando de un enfoque puramente en costos a un mayor énfasis en la agilidad y la resiliencia.
Hervet, desde París, aborda los cambios organizativos que las empresas experimentaron durante el confinamiento. Señala que para empresas tecnológicas como Kardinal, la transición al trabajo remoto fue relativamente sencilla debido a la familiaridad existente con las herramientas digitales. Sin embargo, las industrias como la logística, especialmente las empresas de última milla, encontraron significativamente más desafíos debido a su dependencia de las interacciones físicas y las operaciones menos digitalizadas.
Luego se le pregunta a Vermorel sobre las críticas a las empresas por no haber almacenado bienes para emergencias como esta pandemia. Él argumenta que no se debe criticar a las empresas que habían almacenado equipos esenciales, sino que se les debe aplaudir por una planificación cuidadosa. Vermorel también enfatiza que no es realista ni factible reubicar ciertas operaciones de vuelta a Europa o Estados Unidos, dadas las complejidades del comercio global. Identifica los cuellos de botella regulatorios como un desafío clave para responder a la crisis, citando ejemplos como restricciones para convertir aviones de pasajeros en uso de carga. A pesar de los desafíos, señala que las empresas tecnológicas como Zoom y Microsoft Teams pudieron escalar rápidamente para satisfacer la demanda creciente, destacando la diferencia entre la respuesta exitosa de la tecnología y las áreas menos exitosas.
Stefan Gstettner enfatiza los desafíos históricos de visibilidad en las cadenas de suministro, un problema que ha salido a la luz en medio de la crisis actual. Señala que si bien tener una visibilidad más detallada de las cadenas de suministro es deseable, puede llevar a una sobrecarga de datos y confusión sobre dónde enfocarse. Por lo tanto, el análisis de impacto es fundamental, un proceso que se vuelve aún más desafiante al tratar con miles de millones de combinaciones en la cadena de suministro.
Gstettner también destaca la importancia de la anticipación a corto plazo en el futuro, una tarea que es particularmente desafiante dada la imprevisibilidad actual. Los procesos automatizados basados en datos de demanda histórica ya no son predictores confiables, lo que agrega complejidad a la tarea de mejorar las capacidades de pronóstico futuras.
Cédric Hervet se centra en el cambio drástico en el sector de la entrega de última milla debido al confinamiento en el hogar. Los patrones de demanda han cambiado radicalmente, con una disminución de la demanda B2B y un aumento de la demanda B2C. Hervet destaca los desafíos de este cambio: diferentes áreas geográficas para atender, diferentes restricciones y diferentes compromisos de calidad de servicio. También menciona el papel vital de los datos para navegar estos cambios, enfatizando la necesidad de una mejor calidad de datos y formas efectivas de operacionalizarlos. Desafortunadamente, la mayoría de los operadores de última milla carecen de esta capacidad, lo que lleva a una acumulación significativa de errores.
Joannes Vermorel luego analiza el potencial de la tecnología para ayudar en estos tiempos turbulentos. Sugiere que el pronóstico probabilístico ofrece una forma de prepararse para las interrupciones sin necesidad de saber exactamente qué las causará. Al asignar una pequeña probabilidad a la ocurrencia de una interrupción masiva en cualquier trimestre dado, las empresas pueden adoptar un enfoque impulsado por el riesgo para la gestión de la cadena de suministro.
Vermorel enfatiza que el objetivo no es pronosticar cosas que nunca se han observado, sino aceptar que existe incertidumbre. Da ejemplos de cómo eventos inesperados, desde tsunamis hasta situaciones geopolíticas y ataques terroristas, pueden interrumpir las cadenas de suministro. El pronóstico probabilístico permite inyectar un cierto nivel de riesgo en el modelo, optimizando las decisiones contra este riesgo.
Vermorel también menciona un problema en curso con respecto a las mascarillas. Sugiere que el cuello de botella no es la producción de mascarillas, sino la capacidad para probar las mascarillas en cuanto a calidad, específicamente las pruebas de filtración. Este ejemplo específico demuestra la importancia de un alto nivel de detalle para comprender y responder a las interrupciones en la cadena de suministro.
La conversación destacó la necesidad de que las empresas se preparen para los golpes imprevistos a las cadenas de suministro, como la pandemia actual, a través de métodos como los juegos de guerra. Se enfatizó la importancia de considerar escenarios raros pero de alto impacto, con la posible desventaja a veces superando las ganancias totales de una empresa.
Se alentó a las empresas a alejarse de un modelo de proveedor único para mitigar el riesgo, a pesar de los beneficios percibidos en costos. El panel también discutió el papel de la planificación a largo plazo, citando la exitosa inversión en infraestructura de Amazon como ejemplo. Reconocieron que si bien algunas empresas, como Amazon, Zoom y Netflix, están prosperando en el entorno actual, el impacto económico será negativo para la mayoría de los negocios.
Un punto importante de discusión fue el cambio hacia una perspectiva más centrada en la resiliencia en las cadenas de suministro, reconociendo que la reducción de costos y la resiliencia pueden coexistir. Una preocupación a largo plazo fue que las lecciones aprendidas de esta crisis podrían olvidarse o aplicarse incorrectamente, por ejemplo, obligando a la producción a regresar al país de origen sin comprender las razones originales de su deslocalización.
Los invitados enfatizaron la importancia de que las empresas aprovechen los datos y las herramientas de machine learning para aumentar la resiliencia y la agilidad en un mercado en constante cambio. Sugirieron que las empresas deberían centrarse en obtener visibilidad de sus operaciones internas y utilizar la optimización de datos para cumplir múltiples objetivos. Por ejemplo, las entregas de última milla podrían mejorarse utilizando estas herramientas, lo que permitiría la simulación de diferentes enfoques organizativos. Esto podría llevar a un sistema más dinámico capaz de recalibrarse diariamente en función de los desafíos inmediatos. También hicieron hincapié en la necesidad de una preparación a largo plazo, aconsejando a las empresas que inviertan en sus fundamentos, incluso a riesgo de un retorno de la inversión inmediato, para garantizar la solidez frente a futuras crisis. En particular, mencionaron la importancia de la escalabilidad y la infraestructura de TI.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy tenemos la suerte de contar con un par de caras conocidas, Cédric Hervet y Stefan Gstettner, quienes van a discutir conmigo el impacto de la epidemia de coronavirus y, en particular, lo que los profesionales de la cadena de suministro pueden hacer para navegar por lo que probablemente serán unos meses turbulentos. Así que chicos, muchas gracias por unirse a mí hoy.
Joannes, si comenzamos contigo, uno de los grandes temas de la cadena de suministro en los últimos meses ha sido el EPP, y en particular, la escasez de mascarillas en todo el mundo. ¿Por qué ha sido un problema tan grande?
Joannes Vermorel: Es un problema porque obviamente ha habido escasez de equipos relativamente básicos y críticos. El EPP, en particular, las mascarillas, se producían principalmente en Asia. Cuando la epidemia comenzó en Asia, tuvieron que atender primero a su propia población. Cuando la epidemia llegó al resto del mundo, fue un problema porque no teníamos suficiente equipo de protección. Es interesante porque producir más de estas mascarillas no es inherentemente difícil, pero es muy difícil y costoso escalar rápidamente las cadenas de suministro, incluso para equipos básicos como las mascarillas regulares. La gente comenzó a darse cuenta de que la producción se ha estado trasladando a otras partes del mundo en las últimas décadas, y es muy difícil y costoso traerlas de vuelta. Ahora estamos viendo las consecuencias de eso.
Kieran Chandler: Stefan, muchas gracias por unirte a nosotros en directo desde Alemania hoy. Una de las cosas que el coronavirus realmente destacó es esta dependencia del comercio en el extranjero, particularmente en China. ¿Crees que dependemos demasiado de eso?
Stefan Gstettner: Podría haber un reflejo inicial de decir que sí, dependemos demasiado, pero creo que esta es una respuesta un poco simplista. Solo porque tenemos un problema en esta situación específica no significa necesariamente que todo esté mal. No diría que dependemos demasiado de China y que deberíamos cortar todas las relaciones. Requiere una visión más matizada. En primer lugar, China no es solo un mercado de abastecimiento; también es un mercado de clientes, uno de los más grandes para muchas industrias, por lo que hay dependencias naturales con China. El conjunto de criterios para hacer negocios con China se definió antes de la era del coronavirus, y ahora, con el coronavirus, el peso de los criterios ha cambiado. Habrá una reevaluación natural, alejándose del enfoque puramente de costos y tal vez sobreponderando los objetivos de agilidad y resiliencia. Luego, las decisiones podrían resultar diferentes, y estoy muy seguro de que para muchas industrias serán diferentes. Pero no diría que se permite una declaración general de que dependemos demasiado de China.
Kieran Chandler: Cédric, estás justo aquí en París también, así que es una lástima que no podamos encontrarnos en persona. Una de las cosas que hemos observado durante este tiempo de confinamiento es que las empresas han tenido que adaptarse, con muchas personas trabajando desde casa. ¿Qué has observado en la forma en que las empresas están cambiando para reaccionar a este tipo de situaciones?
Cédric Hervet: Bueno, no somos totalmente iguales en ese sentido. Como muchas otras empresas de tecnología, en Kardinal nos resultó bastante fácil hacer la transición del lugar de trabajo normal al trabajo remoto.
Bastante fácil para nosotros, estábamos acostumbrados a usar las herramientas digitales de hoy, por lo que el cambio fue bastante fácil. Sin embargo, cuando se trata de empresas como empresas de logística, especialmente empresas de última milla, para ellas, la digitalización no es algo fácil de lograr. La mayor parte del tiempo, todavía dependen de cosas más tradicionales para operar realmente su actividad. Para ellos, es mucho más difícil. Además, no es como nosotros. Necesitan tener personas en el campo, interactuando entre sí, entregando paquetes de una mano a otra, repostando camiones para finalmente partir a la carretera e interactuar con otras personas. Entonces, para ellos, las medidas de contención significan mucho más que para nosotros. Creo que la tecnología es realmente la clave para ayudarlos a hacer una transición mejor. Lo que hemos visto es que aquellos que tuvieron éxito, o al menos no hicieron una transición demasiado mala, fueron aquellos que ya habían invertido en esta cultura digital y en nuevas tecnologías.
Kieran Chandler: Sí, claro. Quiero decir, ciertamente somos muy afortunados de poder trabajar desde casa y con la tecnología, podemos trabajar casi normalmente. Pero, Joannes, ha habido muchas críticas con respecto a la forma en que ciertas empresas han respondido a estos desafíos y la forma en que no tenían los productos almacenados o apartados para situaciones como esta y escenarios de emergencia importantes. Entonces, ¿las empresas deberían haber almacenado más y tal vez, si no, cuál habría sido un enfoque mejor?
Joannes Vermorel: Es interesante lo que observo es que ciertas empresas han sido criticadas por, por ejemplo, tener equipos de protección personal, pero los tenían. Habían sido más cuidadosas en su planificación y, por lo tanto, tenían reservas de cosas que se consideraban esenciales. Básicamente, comenzamos a culpar a las empresas por planificar cuidadosamente frente a un futuro incierto, lo cual es una forma muy equivocada de ver el problema. Si una empresa tenía un stock interno de equipos esenciales, está bien por ellos. Significa que fueron inteligentes y hicieron lo correcto con anticipación. No debemos confundir el hecho de que esas empresas no adquirieron esos equipos de una manera que pusiera en riesgo a otros actores. Lo hicieron en un momento en que no había tensión específica en el mercado. Esa es la primera parte de la respuesta.
La segunda parte es interesante cuando ves, como realmente estoy de acuerdo con la respuesta de Stefan sobre cómo no podemos romper relaciones con un socio comercial importante solo porque parece que dependemos demasiado de ellos. La realidad tiene un nivel de detalle muy alto. Hay muchas cosas que simplemente no producimos en Europa, incluidos algunos materiales que a veces solo se extraen en China y no en Europa. Es muy difícil decir que vamos a trasladar ciertas operaciones de vuelta a Europa o a los Estados Unidos, por razones físicas puras.
También es interesante ver que, para mí, el cuello de botella no ha sido la tecnología para esta crisis. La mayoría de los cuellos de botella fueron regulatorios, con muchos problemas que a veces eran muy mundanos pero muy difíciles para que las empresas reaccionaran de manera sensata simplemente porque había muchas barreras artificiales en su lugar. Solo como evidencia anecdótica, los aviones de todo el mundo, especialmente en Francia, pero no es el único país, han estado volando con los asientos puestos para transportar carga aérea. Ha habido un aumento masivo en la demanda de carga aérea y en este tipo de situaciones, y debido a que ya no hay pasajeros volando, lo obvio es simplemente quitar los asientos del avión para que el avión vuele con una mayor capacidad y consuma menos combustible.
Kieran Chandler: Los aviones que tienes, pero en todo el mundo, algunos países, incluida Francia, han decidido que, en este momento, sigue en vigor. Los aviones civiles no tenían derecho a simplemente quitar los asientos para transportar carga. Veo muchos cuellos de botella accidentales en las cadenas de suministro donde sí, la tecnología es un gran facilitador. Lo interesante de esta crisis, creo, es que la tecnología ha funcionado bastante bien. Empresas como Zoom o Microsoft, con Microsoft Teams, han podido absorber increíbles aumentos en el consumo. Han podido multiplicar casi de la noche a la mañana la capacidad por un factor de 20, lo cual es algo increíble si lo piensas. En cambio, los cuellos de botella realmente no estaban relacionados con la tecnología. Si miras otras áreas, se han enfrentado a cuellos de botella muy tontos en todo tipo de áreas, la mayoría de ellos eran regulatorios. Si tomamos ese ejemplo, tal vez la tecnología no fue un cuello de botella, donde podría haber otros cuellos de botella podría ser la comunicación. Una de las cosas que hemos visto es que ha habido poca visibilidad para los gobiernos para saber exactamente cuántas máscaras pueden obtener realmente del extranjero. Stefan, ¿dirías que ha habido poca visibilidad de las cadenas de suministro y cómo podemos mejorar esa visibilidad en el futuro?
Stefan Gstettner: Creo que la visibilidad es uno de los desafíos históricos en las cadenas de suministro. Sorprende a todos nosotros, que somos expertos en gestión de la cadena de suministro, por qué es tan crítico lograr una buena visibilidad de extremo a extremo. Pero la realidad es que muchas empresas no lo han logrado completamente. No es 100% fácil a nivel granular como se necesita. Sí, la visibilidad es importante y hubiera sido deseable tener una visibilidad mucho mayor. Por otro lado, creo que no es suficiente tener esta visibilidad porque el problema es que con una visibilidad mucho más granular, de repente te enfrentas a tantos datos. No siempre está claro dónde mirar. Las mascarillas son un buen ejemplo, pero nuestra economía es más compleja que producir y enviar mascarillas. Estamos hablando de miles de millones y miles de millones de combinaciones que deben ser analizadas. Por lo tanto, se necesita un análisis de impacto de alta calidad basado en esos datos de visibilidad. Eso es aún más difícil de entender. ¿Dónde debo mirar? ¿Dónde está el mayor impacto de una interrupción en mi cadena de suministro? Ese es el segundo paso. El tercer paso es la anticipación. La visibilidad pura en tiempo real se centra en el presente, pero ahora estamos muy interesados en el futuro a corto plazo y en prepararnos para algunos desarrollos. ¿Es fácil predecir eso en este momento? Por supuesto que no. Por ejemplo, tuvimos una buena discusión con nuestros clientes minoristas sobre si deberían desactivar sus algoritmos de reposición automática en las tiendas porque se basan en pronósticos basados en la tienda, que se basan en la demanda histórica. La historia no es en absoluto un buen predictor para el futuro en los tiempos actuales. La pregunta de cómo sobresalir en nuestras capacidades para predecir el futuro en tiempos tan volátiles es importante. Desafortunadamente, tampoco es fácil de resolver. Esos tres elementos, creo -visibilidad, análisis de impacto y previsibilidad- si se unen para la próxima crisis, creo que estamos mucho mejor preparados para contrarrestar la crisis.
Kieran Chandler: Claro, y Cédric, una de las cosas realmente interesantes en los últimos meses es que todos han estado atrapados en casa. Por lo tanto, han dependido enormemente de la entrega a domicilio. En particular, los actores de la última milla han experimentado enormes aumentos en la demanda y una gran variación en la demanda esperada. ¿Cómo ha afectado este confinamiento en el hogar a las entregas?
Cédric Hervet: Sí, tienes razón. Ha sido un gran cambio para ellos.
Como todos sabemos, la última milla de la cadena de suministro es probablemente una de las más costosas y quizás una de las más complejas de operar. Con tantas cosas con las que lidiar, la cadena de suministro se vuelve bastante compleja. Los cambios que estamos presenciando son enormes, especialmente en términos de demanda. No solo están cambiando los volúmenes de demanda, sino también su naturaleza.
Para la mayoría de las empresas que realmente dependían de las entregas para operar, una vez que cerraron, sus volúmenes también disminuyeron. Por el contrario, las entregas a domicilio están aumentando ya que las personas las utilizan para alimentos u otros productos. Este cambio podría llevar a un aumento significativo en términos de actividad o un cierre completo.
En Francia, por ejemplo, muchas empresas han cerrado completamente su actividad porque dependían de sus socios. Al mismo tiempo, Amazon está tratando de contratar a 100,000 personas más para enfrentar los desafíos de esta nueva demanda.
Cuando tienes menos demanda basada en B2B para atender y más demanda basada en B2C, no visitas las mismas áreas ni tienes las mismas restricciones. La calidad del servicio cambia, lo que puede alterar por completo la forma en que trabajas.
Para enfrentar realmente este tipo de desafío, necesitas datos. Pero más que solo datos, necesitas formas de operar y activar los datos para tomar las decisiones correctas.
Desafortunadamente, la mayoría de los operadores de última milla no están completamente equipados con este tipo de herramientas. Sus datos suelen ser de baja calidad porque es el final de la línea donde todos los errores acumulados a lo largo del camino tienen un gran impacto. Sin buenos datos, no puedes hacer mucho, e incluso con datos confiables, estás limitado si no tienes las herramientas adecuadas en términos de inteligencia artificial, sensores, etc.
Si agregamos las restricciones de distanciamiento social que deben tenerse en cuenta para proteger a los conductores, o el hecho de que no puede haber tantas personas en el almacén para manejar los paquetes, todo se vuelve mucho más complejo.
Kieran Chandler: Construyamos sobre esa idea de los datos. Lo que estamos viendo son valores atípicos estadísticos extremos, situaciones que son increíblemente difíciles de predecir. Joannes, ¿realmente la tecnología todavía puede ayudar en momentos como este?
Joannes Vermorel: Creo que sí. Y sorprendentemente es mucho más fácil de lo que la gente esperaría. La belleza de los pronósticos probabilísticos es que no necesitas saber exactamente qué te va a interrumpir. Es razonable asignar una probabilidad del 1% para cada período de 3 meses, por ejemplo, de que experimentarás una pérdida masiva de demanda o un aumento masivo de la demanda.
La esencia del pronóstico generalizado, una estrategia de gestión de la cadena de suministro impulsada por el riesgo que Lokad ha estado defendiendo durante años, no se trata de conocer el futuro perfectamente. Ni siquiera intentamos pronosticar cosas que nunca se han observado. Es casi imposible abordar el problema desde este ángulo.
Pero si lo miramos desde otro ángulo, entendiendo que existe incertidumbre y que hay toneladas de cosas que podrían suceder, entonces podemos prepararnos mejor. Por ejemplo, hemos estado abogando por pronósticos probabilísticos tanto de la demanda como de los tiempos de entrega. Lo que esto hace es tener en cuenta la posibilidad de que, por cualquier motivo, todos tus envíos puedan retrasarse.
Tal vez un par de meses tarde, no necesitas saber exactamente por qué está sucediendo. Podría ser una situación geopolítica, un tsunami que interrumpe los centros en el sur de Asia, una epidemia, un ataque terrorista… hay docenas de escenarios. Cada uno de ellos es bastante improbable, pero cuando se agregan, este tipo de eventos ocurren cada par de años.
En 2004, hubo un tsunami masivo en Asia; en 2001, el World Trade Center fue atacado. Entonces, cada par de años, hay una interrupción masiva que puede ser muy aleatoria y por razones completamente diversas. California, por ejemplo, corre el riesgo de tener un terremoto masivo que podría interrumpir por completo toda la cadena de suministro de la costa oeste de los Estados Unidos.
Hay muchas razones, y la idea con el pronóstico balístico es que no necesitas conocer los detalles para inyectar riesgo en tu modelo. Simplemente puedes aceptar que hay cierto grado inherente de riesgo e incorporarlo a tu modelo. Luego, todas las decisiones que tomes se optimizarán en función de cierto nivel de riesgo.
Pero incluso haciendo eso, y me gustaría volver a Stefan sobre esto, la realidad tiene un alto grado de sutileza. Por ejemplo, para las mascarillas, incluso algo tan básico como las mascarillas, mi diagnóstico de la situación es que el cuello de botella ya no es ni siquiera la producción de mascarillas, son las pruebas de filtración. En Europa y Estados Unidos, las instalaciones que pueden evaluar la calidad y el rendimiento de las mascarillas, especialmente las N95 en Estados Unidos y las FFP2 en Europa, son pocas y distantes entre sí. En este momento, están completamente abrumadas solo probando las importaciones chinas.
Entonces, puedes encontrarte con cuellos de botella inesperados que no estaban en tu espectro de visibilidad de la cadena de suministro. Incluso puedes descubrir nuevos cuellos de botella, lo que lo hace bastante difícil en la práctica.
Kieran Chandler: Stefan, me gustaría mucho escuchar lo que haces en BCG. Joannes mencionó algunos ejemplos de estos escenarios raros que ocurren, como el tsunami o el 9/11, donde hay un verdadero impacto en toda la cadena de suministro. Entonces, ¿cómo preparas a tus clientes para este tipo de escenarios?
Stefan Gstettner: Alentamos a nuestros clientes a pensar en estos eventos. Como dijo Joannes, son muy improbables, pero la probabilidad no es 0%. Por lo tanto, con frecuencia utilizamos enfoques de simulación con su configuración actual de proveedores o alentamos a nuestros clientes a hacerlo.
La obtención de señales es un buen ejemplo de esto. Existe una lógica muy ingenua para hacer una sola fuente de suministro porque si pones todo tu volumen en un proveedor y encuentras un proveedor barato, comercialmente centrado en un solo objetivo, eso podría ser un buen trato. Pero obviamente, con respecto a otros criterios, podría no ser un buen trato. Esta simulación o evaluación de escenarios contra escenarios raros pero de alto impacto es importante.
A veces es un poco engorroso hacerlo porque el impacto de valor inmediato, o si tengo un retorno de inversión de este tipo de esfuerzos en medio año o algo así, no se aplica. Pero momentos como este, como la crisis de COVID, nos muestran que es inevitable seguir este camino para simular esos eventos específicos.
Agregaría que es una cuestión de supervivencia para las empresas. Si no lo haces, no se trata de un retorno de inversión, porque si te declaras en bancarrota porque has ignorado por completo una clase de riesgo, si dejas de estar en el negocio, no importa si tenías un retorno de inversión o lo que sea. Se trata de la supervivencia.
Kieran Chandler: Muchas veces, las empresas se recuperan de la bancarrota. Es fascinante porque los riesgos extremos, aunque improbables, a veces pueden acarrear sanciones económicas mayores que todas las ganancias que una empresa haya obtenido. Ahora, la gente está empezando a darse cuenta de esto. Ha habido casos públicos con medicamentos que tuvieron efectos negativos, lo que resultó en pérdidas netas enormes en comparación con los beneficios previstos. Esto ha sucedido en la historia de la industria farmacéutica y en la aviación, con algunos aviones considerados muy inseguros, como el 737 Max. Ha habido crisis que llevaron a la terminación de algunas empresas en estas áreas. Creo que es esencial pensar a largo plazo. Una empresa que ha sido excepcionalmente buena en esto es Amazon. Jeff Bezos ha estado jugando a largo plazo, aumentando su infraestructura décadas antes. Esta preparación significa que en situaciones de crisis, mientras muchas empresas están en declive, aquellas que se han estado preparando décadas antes, como Amazon, están ganando mucho cuota de mercado, lo cual es muy impresionante.
Cedric, Joannes mencionó a Amazon. También estamos viendo que empresas como Zoom y Netflix están teniendo un gran éxito en este período de dificultad. ¿Hay algún efecto positivo en el que podamos enfocarnos? ¿Qué empresas lo han hecho particularmente bien?
Cédric Hervet: Ha habido algunos ganadores en este juego. Sin embargo, es importante recordar que la mayoría de las empresas tendrán dificultades debido al impacto económico que será inmenso. La mayoría de las empresas no se desempeñarán bien en los próximos meses. Sin embargo, hay algunos ganadores, probablemente teniendo éxito, como Joannes y Stefan sugirieron, al anticipar riesgos de cola larga y protegerse contra ellos. Si hay un resultado positivo de esta crisis, podría ser que ha revelado debilidades en nuestras prácticas de supply chain. Stefan dio un buen ejemplo de esto. Cuando te enfocas demasiado en acuerdos comerciales y en reducir costos para maximizar el ROI, inherentemente haces que tu supply chain sea más frágil, agregando puntos débiles en el camino. En tiempos de crisis, esto no se sostendrá. Quizás esto cambie el enfoque de un ROI puro a la resiliencia y agilidad en la supply chain. Esto puede demandar más esfuerzo, pero no significa que sea incompatible con la reducción de costos. Ser más resiliente y ágil a largo plazo también puede llevar a reducciones significativas de costos.
Kieran Chandler: Joannes, con suerte, llegaremos al final de esto pronto. ¿Crees que nos dirigimos hacia alguna forma de normalidad? ¿O hay alguna consecuencia duradera que creas que cambiará permanentemente la forma en que operamos?
Joannes Vermorel: La historia ha demostrado que las cosas vuelven a la normalidad, incluso después de eventos disruptivos dramáticos. Así que tengo confianza en que nos recuperaremos.
Kieran Chandler: Las cosas volverán a la normalidad. Si miras atrás, incluso hace un siglo, el mundo logró volver a la normalidad incluso después de eventos increíblemente traumáticos como las guerras. Es cuestión de tiempo. No sé si tomará meses o unos pocos años, pero cierto grado de normalidad volverá.
Joannes Vermorel: Lo que me preocupa es que probablemente se recordarán las lecciones equivocadas. Para mí, estoy mirando el problema desde un ángulo muy específico. Discutimos en uno de nuestros videos anteriores que los stocks de seguridad flexibles no son seguros. Ese es uno de los episodios anteriores que hicimos. Hay clases de prácticas de supply chain que son inseguras por diseño, incluso si se les nombra de una manera que las hace parecer seguras. Espero que los profesionales de la supply chain se den cuenta de que ciertas prácticas, como los stocks de seguridad o los niveles de servicio, hacen un trabajo muy deficiente en la entrega de lo que se pretendía originalmente. Pero no estoy seguro de que realmente suceda de esta manera.
Lo que creo es que podemos terminar con todas las lecciones equivocadas. Por ejemplo, la idea de hacer que la producción sea local puede pasar por completo por alto el motivo por el cual las cosas se trasladaron. Desde una perspectiva de supply chain, es completamente obvio que es más fácil producir localmente si tienes la opción. Todo es más simple y más barato. Entonces, cuando las personas deciden tener la producción a 10,000 kilómetros de distancia de donde se consume en realidad, generalmente hay muy buenas razones. Espero que los profesionales de la supply chain y tal vez sus gobiernos comiencen a preguntarse por qué muchas de estas producciones se fueron. Responder a esas preguntas probablemente sea mucho más confiable para preparar al mundo contra la próxima crisis en lugar de establecer aranceles fuertes para asegurar que haya menos comercio con otros países.
Kieran Chandler: Stefan, ¿quieres agregar algo aquí? ¿Crees que nos dirigiremos hacia alguna forma de normalidad o puedes ver algunas consecuencias duraderas?
Stefan Gstettner: De hecho, quería basarme en lo que dijo Joannes. Creo que la crisis actual puede ser un buen detonante para resolver algunos de los términos de moda que vemos en la supply chain. Deberíamos preguntarnos cuáles son las capacidades subyacentes a medio y largo plazo que las supply chains necesitan seguir desarrollando para estar mejor preparadas para la próxima crisis.
La primera palabra de moda obviamente es “control tower” (torre de control). No es una herramienta o una solución, sino una capacidad para tener una buena visibilidad en la supply chain. La segunda palabra de moda es “digital twin” (gemelo digital). Proporciona la capacidad de navegar en las próximas 12 semanas para realizar algún tipo de escenario a corto plazo, simulación probabilística y todo eso para ser mucho más flexibles y ágiles para reaccionar al desarrollo a corto plazo. La tercera es el juego de escenarios basado en IA en la planificación integrada de negocios. Esta es la capacidad que equipa a las empresas para planificar los próximos 18 meses en sus ciclos de IBP. Se están preparando para la recuperación a largo plazo después de la crisis. Con eso, el horizonte temporal desde ahora hasta 18 meses en el futuro estaría cubierto por capacidades de clase mundial, no por palabras de moda y no por tecnología, sino realmente por capacidades. La cuarta es la forma ágil de trabajar en equipos multifuncionales, que también son críticos para acelerar los ciclos de decisión y utilizar.
Kieran Chandler: Todos estos conceptos de planificación para tomar decisiones rápidas y de alta calidad son cruciales en esta crisis. Será un detonante en nuestras futuras discusiones con los líderes de la supply chain sobre si esas capacidades deben acelerarse en muchas empresas. Ok, Cédric y Joannes, vamos a terminar. El FMI dice que la economía mundial se está contrayendo a la tasa más rápida en décadas. ¿Cómo creen que las empresas deberían prepararse para esto?
Cédric Hervet: Creo que las empresas deberían trabajar en adquirir visibilidad sobre lo que está sucediendo dentro de ellas. El punto de Stefan sobre construir capacidades sólidas y reales para operar los datos es crucial. Esto les ayudará a reaccionar de la manera correcta para cumplir múltiples objetivos. Tomemos como ejemplo las entregas de última milla, no tenían las herramientas para enfrentar los desafíos presentados por la crisis. Con la combinación adecuada de optimización de datos y herramientas de aprendizaje automático, que proporcionamos, se pueden realizar simulaciones a corto plazo y explorar nuevas formas de organización.
Una vez que hayas decidido un tipo de organización, estas herramientas pueden implementar esta nueva organización por ti. Pueden ayudar a tus operadores y hacer que tu organización sea más sólida y ágil. Esto se logra pasando de una forma estática de organización a algo mucho más dinámico donde eres capaz de recalcular las cosas todos los días para enfrentar el desafío del día.
Prepararse para la próxima era implica encontrar la mejor manera de salir de la crisis más fuertes y resilientes. Tenemos que prepararnos para la próxima crisis, porque habrá una próxima crisis. No sabemos qué la causará ni cuándo sucederá, pero sucederá seguro.
Kieran Chandler: Absolutamente, y Joannes, te dejo la última palabra a ti. Obviamente nos enfrentamos a unos meses turbulentos por delante, así que ¿cuál es tu consejo para que una empresa se prepare mejor para eso?
Joannes Vermorel: Creo que la única forma de estar preparado para una crisis como esta, al igual que Amazon lo estuvo, es tener una década de preparación. Si no tienes eso, deberías empezar ahora. El error sería recortar todas las cosas que nos harían estar más preparados para el próximo problema porque estamos enfrentando una situación terrible en este momento.
A veces son cosas muy mundanas. Por ejemplo, en Francia, he notado que muchos sitios web de comercio electrónico de grandes empresas no podían manejar la carga. No estoy hablando de algo difícil de escalar, como un motor de búsqueda web como Google o tráfico de video como Zoom. En términos de escalabilidad de TI, un carrito de compras de comercio electrónico es trivial. Muchas empresas han estado posponiendo inversiones y mejoras y realmente deberían cuestionarse si eso fue inteligente.
Acceder a financiamiento en realidad no es tan difícil en muchos países, incluso durante este período. Mi sugerencia sería invertir en cosas que te hagan más robusto para la próxima crisis, incluso si es dentro de 10 años, incluso si el retorno de la inversión no es obvio en este momento. Invierte en los fundamentos con una visión consciente del riesgo en lugar de buscar un retorno de inversión inmediato que sea muy frágil ante las condiciones cambiantes.
Kieran Chandler: Genial. Tendremos que terminar aquí, pero caballeros, muchas gracias por su tiempo y manténganse seguros en las próximas semanas.
Cédric Hervet y Joannes Vermorel: Gracias.
Kieran Chandler: Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, manténganse seguros y esperamos verlos en el próximo episodio. Hasta luego por ahora.
