00:00:07 Einführung von Cedric Hervet und Stefan Gstettner und die Auswirkungen von COVID-19 auf Lieferketten.
00:00:33 Analyse des Mangels an persönlicher Schutzausrüstung, insbesondere Masken, und Herausforderungen bei der Skalierung der Produktion.
00:02:24 Abhängigkeit vom Überseehandel, insbesondere mit China, angesichts der Pandemie.
00:04:12 Untersuchung, wie Unternehmen, insbesondere Logistikunternehmen, sich an die Pandemie anpassen mussten.
00:06:23 Kritik an der Vorbereitung der Unternehmen auf die Pandemie und Diskussionen über das Anlegen von Vorräten.
00:08:00 Abhängigkeit von wichtigen Handelspartnern und Herausforderungen bei der Verlagerung von Betriebsstätten nach Europa oder in die USA.
00:08:46 Engpässe während der Krise, Hervorhebung der Rolle von Vorschriften und der Leistung der Technologie.
00:10:59 Frage nach der schlechten Sichtbarkeit der Lieferkette, ihren Auswirkungen und möglichen Verbesserungen.
00:12:36 Bedeutung von Sichtbarkeit, Auswirkungsanalyse und Vorhersagbarkeit bei der Bewältigung zukünftiger Krisen.
00:13:51 Auswirkungen der häuslichen Isolation auf Lieferungen, die Veränderungen in der Nachfrage.
00:15:02 Auswirkungen der veränderten Nachfrage auf den Lieferservice nach Hause.
00:15:49 Bedeutung und Herausforderungen der Datenqualität für Last-Mile-Betreiber.
00:17:35 Rolle von Technologie und probabilistischen Prognosen bei der Bewältigung von Unsicherheiten.
00:19:00 Konzept der allgegenwärtigen Prognose und Beispiele für unvorhersehbare Ereignisse.
00:21:02 Praktische Schwierigkeiten und Engpässe in Lieferketten am Beispiel von Masken.
00:21:59 Vorbereitung auf hochwirksame, unwahrscheinliche Ereignisse und das Konzept der Einzelbeschaffung.
00:23:00 Bedeutung des Risikomanagements und der Szenariobewertung gegen seltene, aber hochwirksame Szenarien im Geschäftsbereich.
00:24:12 “Tail Risk” und die wirtschaftlichen Strafen, die mit der Ignorierung solcher Risiken einhergehen.
00:25:27 Analyse der langfristigen strategischen Planung von Amazon und ihrer vorteilhaften Auswirkung während Krisensituationen.
00:26:00 Untersuchung der positiven Auswirkungen der Krise und wie Unternehmen wie Zoom und Netflix in dieser Zeit florieren.
00:27:11 Wie die Krise als Augenöffner für Schwachstellen in der Lieferkette wirken kann und die Notwendigkeit einer resilienz- und agilitätsorientierten Perspektive.
00:28:31 Potenzielle langfristige Auswirkungen der Krise.
00:31:02 Lernen aus den Fehlern der Vorhersagen vor der Krise.
00:31:37 Das Potenzial der aktuellen Krise, Buzzwords in der Lieferkette zu klären.
00:32:14 Buzzwords wie Kontrollturm, digitales Zwilling und KI-basiertes Szenariospiel.
00:33:56 Wie Unternehmen sich auf eine schrumpfende Weltwirtschaft vorbereiten sollten.
00:36:26 Bedeutung langfristiger Vorbereitung auf Krisenereignisse.
00:39:15 Schlussgedanken.
Zusammenfassung
Die Referenten diskutierten die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie auf Lieferketten. Vermorel führte Engpässe bei persönlicher Schutzausrüstung (PSA) auf Störungen in der asiatischen Produktion zurück und betonte die Schwierigkeit, Lieferketten schnell zu skalieren. Gstettner warnte davor, Überseeverbindungen abzubrechen, und plädierte stattdessen für einen Fokus auf Agilität und Resilienz. Hervet wies darauf hin, dass die Umstellung auf Remote-Arbeit für weniger digitalisierte Branchen eine Herausforderung darstellte. Vermorel argumentierte gegen Kritik an Unternehmen, die wesentliche Ausrüstung bevorratet hatten, und hob regulatorische Engpässe in der Krisenbewältigung hervor. Gstettner betonte die Bedeutung von Transparenz in Lieferketten und zukünftiger Antizipation, während Hervet die Transformation der letzten Meile diskutierte. Die Referenten betonten die Notwendigkeit datenbasierter Entscheidungen, langfristiger Planung und Investitionen in Grundlagen zur Stärkung der Widerstandsfähigkeit.
Erweiterte Zusammenfassung
Kieran Chandler, der Moderator der Lokad TV-Episode, leitet die Diskussion ein und konzentriert sich auf die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie, insbesondere auf Lieferkettenpraktiker. Das Gespräch umfasst Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, Cédric Hervet, Mitbegründer und Leiter der Forschung und Entwicklung bei Kardinal, und Stefan Gstettner, Partner & Associate Director bei der Boston Consulting Group.
Vermorel wird gebeten, den weltweiten Mangel an persönlicher Schutzausrüstung (PSA), insbesondere Masken, anzusprechen. Er führt die Knappheit auf den anfänglichen Ausbruch der Pandemie in Asien zurück, wo ein Großteil der Produktion stattfand. Als das Virus sich weltweit verbreitete, gab es daher unzureichende Schutzausrüstung. Vermorel betont, dass trotz der relativen Einfachheit der Produktion dieser Artikel die Skalierung der Lieferketten schnell eine Herausforderung darstellte. Diese Schwierigkeit wurde durch Jahre der Auslagerung der Produktion ins Ausland weiter verschärft, was eine Rückführung langsam und kostspielig machte.
Gstettner, der in Deutschland ansässig ist, wird nach der übermäßigen Abhängigkeit vom Überseehandel, insbesondere mit China, gefragt. Er warnt vor einer simplen Perspektive des Abbruchs von Verbindungen aufgrund aktueller Herausforderungen. Gstettner hebt hervor, dass China sowohl ein Beschaffungsmarkt als auch ein bedeutender Kundenmarkt für viele Branchen ist. Er erwartet eine natürliche Neubewertung nach der Pandemie, die sich von einem reinen Kostenfokus auf eine größere Betonung von Agilität und Resilienz verlagert.
Hervet, der aus Paris spricht, geht auf die organisatorischen Veränderungen ein, die Unternehmen während der Ausgangsbeschränkungen durchgemacht haben. Er stellt fest, dass für Technologieunternehmen wie Kardinal der Übergang zur Remote-Arbeit aufgrund der bereits bestehenden Vertrautheit mit digitalen Tools relativ reibungslos verlief. Branchen wie die Logistik, insbesondere Unternehmen der letzten Meile, fanden dies jedoch aufgrund ihrer Abhängigkeit von physischen Interaktionen und weniger digitalisierten Abläufen erheblich herausfordernder.
Vermorel wird dann nach Kritik an Unternehmen gefragt, die keine Waren für Notfälle wie diese Pandemie bevorratet haben. Er argumentiert, dass Unternehmen, die wesentliche Ausrüstung bevorratet hatten, nicht kritisiert, sondern für ihre sorgfältige Planung gelobt werden sollten. Vermorel betont auch, dass es angesichts der Komplexität des globalen Handels nicht realistisch oder machbar ist, bestimmte Operationen nach Europa oder in die USA zurückzuverlagern. Er identifiziert regulatorische Engpässe als eine zentrale Herausforderung bei der Bewältigung der Krise und nennt Beispiele wie Beschränkungen bei der Umrüstung von Passagierflugzeugen für den Frachttransport. Trotz der Herausforderungen stellt er fest, dass Technologieunternehmen wie Zoom und Microsoft Teams in der Lage waren, sich schnell zu skalieren, um die gestiegene Nachfrage zu erfüllen, und hebt den Kontrast zwischen dem erfolgreichen Einsatz von Technologie und weniger erfolgreichen Bereichen hervor.
Stefan Gstettner betont die historischen Herausforderungen der Sichtbarkeit in Lieferketten, ein Problem, das angesichts der aktuellen Krise ans Licht gekommen ist. Er weist darauf hin, dass eine detailliertere Sichtbarkeit der Lieferketten zwar wünschenswert ist, aber zu einer Überlastung der Daten und Verwirrung darüber führen kann, worauf man sich konzentrieren soll. Daher ist eine Auswirkungsanalyse entscheidend, ein Prozess, der noch herausfordernder wird, wenn es um Milliarden von Kombinationen in der Lieferkette geht.
Gstettner betont auch die Bedeutung der kurzfristigen Zukunftsantizipation, eine Aufgabe, die angesichts der aktuellen Unvorhersehbarkeit besonders herausfordernd ist. Automatisierte Prozesse basierend auf historischen Nachfragedaten sind keine zuverlässigen Vorhersagemodelle mehr, was die Aufgabe der Verbesserung der zukünftigen Vorhersage erschwert.
Cédric Hervet konzentriert sich auf den dramatischen Wandel im Bereich der letzten Meile aufgrund der häuslichen Isolation. Die Nachfrage-Muster haben sich radikal verändert, mit einem Rückgang der B2B-Nachfrage und einem Anstieg der B2C-Nachfrage. Hervet hebt die Herausforderungen dieser Veränderung hervor: unterschiedliche geografische Gebiete, unterschiedliche Einschränkungen und unterschiedliche Servicequalitätsverpflichtungen. Er erwähnt auch die wichtige Rolle von Daten bei der Bewältigung dieser Veränderungen und betont die Notwendigkeit einer besseren Datenqualität und effektiver Möglichkeiten, sie zu operationalisieren. Leider fehlt den meisten Betreibern der letzten Meile diese Fähigkeit, was zu einer erheblichen Ansammlung von Fehlern führt.
Joannes Vermorel diskutiert dann das Potenzial der Technologie, in diesen turbulenten Zeiten zu helfen. Er schlägt vor, dass probabilistische Vorhersagen eine Möglichkeit bieten, sich auf Störungen vorzubereiten, ohne genau zu wissen, was sie verursachen wird. Indem Unternehmen eine geringe Wahrscheinlichkeit für das Auftreten einer massiven Störung in einem bestimmten Quartal zuweisen, können sie einen risikobasierten Ansatz für das Supply Chain Management verfolgen.
Vermorel betont, dass es nicht darum geht, Dinge vorherzusagen, die noch nie beobachtet wurden, sondern darum, anzuerkennen, dass Unsicherheit existiert. Er gibt Beispiele dafür, wie unerwartete Ereignisse, von Tsunamis über geopolitische Situationen bis hin zu terroristischen Anschlägen, Lieferketten stören können. Probabilistische Vorhersagen ermöglichen die Einbeziehung eines bestimmten Risikolevels in das Modell und optimieren Entscheidungen gegen dieses Risiko.
Vermorel erwähnt auch ein laufendes Problem in Bezug auf Masken. Er schlägt vor, dass der Engpass nicht die Maskenproduktion ist, sondern die Fähigkeit, Masken auf Qualität zu testen, insbesondere die Filtrationstests. Dieses spezifische Beispiel verdeutlicht die Bedeutung von Detailkenntnissen, um Lieferkettenstörungen zu verstehen und darauf zu reagieren.
Das Gespräch verdeutlichte die Notwendigkeit für Unternehmen, sich auf unvorhergesehene Schocks in Lieferketten, wie die aktuelle Pandemie, vorzubereiten, z.B. durch Methoden wie Kriegsspiele. Die Bedeutung der Berücksichtigung seltener, aber hochwirksamer Szenarien wurde betont, wobei der potenzielle Nachteil manchmal die Gesamtgewinne eines Unternehmens überwiegt.
Unternehmen wurden ermutigt, sich von einem Einzelquellen-Lieferantenmodell wegzubewegen, um Risiken zu mindern, trotz der wahrgenommenen Kostenvorteile. Das Panel diskutierte auch die Rolle der langfristigen Planung und nannte die erfolgreiche Infrastrukturinvestition von Amazon als Beispiel. Sie erkannten an, dass während einige Unternehmen wie Amazon, Zoom und Netflix in der aktuellen Umgebung florieren, die wirtschaftlichen Auswirkungen für die meisten Unternehmen negativ sein werden.
Ein wichtiger Diskussionspunkt war der Wandel hin zu einer resilienzorientierten Perspektive auf Lieferketten, wobei erkannt wird, dass Kostensenkung und Resilienz nebeneinander existieren können. Eine langfristige Sorge war, dass aus dieser Krise gewonnene Erkenntnisse vergessen oder falsch angewendet werden könnten, z.B. indem die Produktion ohne Verständnis der ursprünglichen Gründe für ihre Verlagerung ins Ausland zurückgeführt wird.
Die Gäste betonten die Bedeutung von Unternehmen, die Daten und Machine Learning Tools nutzen, um die Widerstandsfähigkeit und Agilität in einem sich schnell verändernden Markt zu erhöhen. Sie schlugen vor, dass Unternehmen sich darauf konzentrieren sollten, Einblick in ihre internen Abläufe zu erhalten und Datenoptimierung zur Erfüllung mehrerer Ziele einzusetzen. Zum Beispiel könnten letzte Meilenlieferungen mithilfe dieser Tools verbessert werden, indem verschiedene organisatorische Ansätze simuliert werden. Dies könnte zu einem dynamischeren System führen, das in der Lage ist, sich täglich an unmittelbare Herausforderungen anzupassen. Sie betonten auch die Notwendigkeit langfristiger Vorbereitung und rieten Unternehmen, in ihre Grundlagen zu investieren, möglicherweise sogar auf Kosten einer sofortigen Rendite, um Robustheit gegen zukünftige Krisen zu gewährleisten. Besonders erwähnten sie die Bedeutung der IT-Skalierbarkeit und Infrastruktur.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute haben wir das Glück, von einigen vertrauten Gesichtern begleitet zu werden, Cédric Hervet und Stefan Gstettner, die mit mir über die Auswirkungen der Coronavirus-Epidemie und insbesondere darüber sprechen werden, was Supply-Chain-Praktiker tun können, um sich in den wahrscheinlich turbulenten nächsten Monaten zurechtzufinden. Also Jungs, vielen Dank, dass ihr heute bei mir seid.
Joannes, wenn wir mit dir beginnen, eines der großen Themen der Supply Chain in den letzten Monaten war PSA, insbesondere der Mangel an Masken weltweit. Warum war das ein so großes Problem?
Joannes Vermorel: Es war ein Problem, weil es offensichtlich einen Mangel an relativ grundlegender und kritischer Ausrüstung gab. Die PSA, insbesondere die Masken, wurden hauptsächlich in Asien produziert. Als die Epidemie in Asien begann, mussten sie zuerst ihre eigene Bevölkerung versorgen. Als die Epidemie den Rest der Welt erreichte, war es ein Problem, weil wir nicht genug Schutzausrüstung hatten. Es ist interessant, weil die Produktion dieser Masken an sich nicht schwierig ist, aber es ist sehr herausfordernd, Lieferketten schnell hochzuskalieren, selbst für grundlegende Ausrüstung wie normale Masken. Die Leute begannen zu erkennen, dass die Produktion in den letzten Jahrzehnten in andere Teile der Welt verlagert wurde und es sehr schwierig und kostspielig ist, sie zurückzubringen. Wir sehen jetzt die Folgen davon.
Kieran Chandler: Stefan, vielen Dank, dass du heute live aus Deutschland dabei bist. Eines der Dinge, die das Coronavirus wirklich verdeutlicht hat, ist diese Abhängigkeit vom Überseehandel, insbesondere von China. Glaubst du, dass wir zu sehr davon abhängig sind?
Stefan Gstettner: Es könnte einen reflexartigen Ja-Sager geben, der sagt, ja, wir sind zu abhängig, aber ich denke, das ist eine etwas vereinfachte Antwort. Nur weil wir in dieser speziellen Situation ein Problem haben, bedeutet das nicht zwangsläufig, dass alles falsch ist. Ich würde nicht sagen, dass wir zu sehr von China abhängig sind und alle Beziehungen abbrechen sollten. Es erfordert eine differenziertere Sichtweise. China ist nicht nur ein Beschaffungsmarkt, sondern auch ein Absatzmarkt, einer der größten für viele Branchen, daher gibt es natürliche Abhängigkeiten von China. Der Satz von Kriterien für die Geschäftstätigkeit mit China wurde vor Corona definiert, und jetzt hat sich die Gewichtung der Kriterien geändert. Es wird eine natürliche Neubewertung geben, weg von reinen Kostenfokussierung und möglicherweise einer übermäßigen Betonung von Agilitäts- und Resilienzzielen. Dann könnten sich die Entscheidungen anders herausstellen, und ich bin mir sehr sicher, dass sie sich für viele Branchen anders herausstellen werden. Aber ich würde nicht sagen, dass es eine allgemeine Aussage gibt, dass wir zu abhängig von China sind.
Kieran Chandler: Cédric, du bist hier in Paris gleich um die Ecke, schade, dass wir uns nicht persönlich treffen können. Eine der Beobachtungen, die wir während dieser Zeit der Ausgangssperre gemacht haben, ist, dass Unternehmen sich anpassen mussten und viele Menschen von zu Hause aus arbeiten. Was hast du beobachtet, wie sich Unternehmen verändern, um auf diese Art von Situation zu reagieren?
Cédric Hervet: Nun, wir sind in dieser Hinsicht nicht völlig gleich. Wie viele andere Technologieunternehmen war es für uns bei Kardinal recht einfach, vom normalen Arbeitsplatz auf Remote-Arbeit umzustellen.
Für uns war es ziemlich einfach, da wir daran gewöhnt waren, die digitalen Werkzeuge von heute zu nutzen, daher war der Wechsel ziemlich einfach. Wenn es jedoch um Unternehmen wie Logistikunternehmen geht, insbesondere um Unternehmen im letzten Meilenbereich, ist die Digitalisierung für sie nicht einfach zu erreichen. Die meiste Zeit verlassen sie sich immer noch auf konventionelle Methoden, um ihre Aktivitäten durchzuführen. Für sie ist es viel schwieriger. Außerdem ist es nicht wie bei uns. Sie müssen Mitarbeiter vor Ort haben, die miteinander interagieren, Pakete von Hand zu Hand weitergeben, Lastwagen betanken, um schließlich auf die Straße zu gehen, und mit anderen Menschen interagieren. Für sie bedeuten die Einschränkungsmaßnahmen also viel mehr als für uns. Ich denke, Technologien sind wirklich der Schlüssel, um ihnen bei einer besseren Umstellung zu helfen. Was wir gesehen haben, ist, dass diejenigen, die erfolgreich waren oder zumindest nicht zu schlecht umgestiegen sind, diejenigen waren, die bereits in diese digitale Kultur und neue Technologien investiert hatten.
Kieran Chandler: Ja, sicher. Ich meine, wir haben sicherlich Glück, dass wir von zu Hause aus arbeiten können und mit Technologie fast normal arbeiten können. Aber Joannes, es gibt viel Kritik an der Art und Weise, wie bestimmte Unternehmen auf diese Herausforderungen reagiert haben und wie sie keine Waren gehortet oder für solche Notfälle und großen Notfallszenarien beiseite gelegt haben. Sollten Unternehmen also mehr gehortet haben und wenn nicht, was wäre ein besserer Ansatz gewesen?
Joannes Vermorel: Es ist interessant, was ich beobachte, ist, dass bestimmte Unternehmen dafür kritisiert wurden, zum Beispiel PSA zu haben, aber sie hatten sie. Sie waren vorsichtiger bei ihrer eigenen Planung und hatten daher Vorräte an Dingen, die als wesentlich erachtet wurden. Im Wesentlichen haben wir begonnen, Unternehmen dafür zu kritisieren, dass sie sich sorgfältig auf eine unsichere Zukunft vorbereitet haben, was ein sehr falscher Blick auf das Problem ist. Wenn ein Unternehmen einen internen Vorrat an wesentlicher Ausrüstung hatte, dann ist das gut für sie. Das bedeutet, dass sie klug waren und im Voraus das Richtige getan haben. Wir sollten nicht verwechseln, dass diese Unternehmen diese Ausrüstungen in einer Weise erworben haben, die andere Akteure gefährdet hat. Sie haben es zu einem Zeitpunkt getan, als es keine spezifische Spannung auf dem Markt gab. Das ist der erste Teil der Antwort.
Der zweite Teil ist, es ist interessant zu sehen, wie ich Stefan’s Antwort zustimme, dass wir Beziehungen zu einem wichtigen Handelspartner nicht einfach abbrechen können, nur weil es scheint, dass wir zu abhängig von ihnen sind. Die Realität hat ein sehr hohes Maß an Detail. Es gibt viele Dinge, die wir in Europa einfach nicht produzieren, einschließlich einiger Materialien, die manchmal nur in China abgebaut werden und nicht in Europa. Es ist sehr schwer zu sagen, dass wir bestimmte Operationen aus rein physischen Gründen nach Europa oder in die USA verlagern werden.
Es ist auch interessant zu sehen, dass für mich der Engpass in dieser Krise nicht die Technologie war. Die meisten Engpässe waren regulatorischer Natur, mit vielen Problemen, die manchmal sehr banal waren, aber für Unternehmen sehr schwierig zu bewältigen waren, weil es viele künstliche Barrieren gab. Nur ein beispielhafter Beweis: Flugzeuge auf der ganzen Welt, insbesondere in Frankreich, aber nicht nur in diesem Land, fliegen mit ihren Sitzen, um Fracht zu transportieren. Es gab einen massiven Anstieg der Nachfrage nach Frachtflugzeugen, und in dieser Art von Situation und weil keine Passagiere mehr herumfliegen, ist das Naheliegendste, die Sitze aus dem Flugzeug zu entfernen, um das Flugzeug mit besserer Kapazität fliegen zu lassen und weniger Treibstoff zu verbrauchen.
Kieran Chandler: Die Flugzeuge, die Sie haben, aber auch weltweit haben einige Länder, einschließlich Frankreich, beschlossen, dass dies zu diesem Zeitpunkt noch in Kraft ist. Zivile Flugzeuge durften die Sitze nicht einfach entfernen, um Fracht zu transportieren. Ich sehe viele zufällige Engpässe in Lieferketten, bei denen Technologie in der Tat ein großer Enabler ist. Das Interessante an dieser Krise ist meiner Meinung nach, dass die Technologie ziemlich gut funktioniert hat. Unternehmen wie Zoom oder Microsoft mit Microsoft Teams konnten unglaubliche Spitzen im Verbrauch bewältigen. Sie konnten die Kapazität fast über Nacht um den Faktor 20 multiplizieren, was ziemlich verrückt ist, wenn man darüber nachdenkt. Im Gegensatz dazu waren die Engpässe wirklich nicht technologiebezogen. Wenn man sich andere Bereiche ansieht, hatten sie mit sehr dummen Engpässen in allen möglichen Bereichen zu kämpfen, von denen die meisten regulatorischer Natur waren. Wenn wir dieses Beispiel nehmen, war Technologie vielleicht kein Engpass, aber es könnten andere Engpässe wie Kommunikation geben. Eines der Dinge, die wir gesehen haben, ist, dass es für Regierungen eine schlechte Sichtbarkeit gab, um genau zu wissen, wie viele Masken sie tatsächlich aus dem Ausland bekommen können. Stefan, würden Sie sagen, dass es eine schlechte Sichtbarkeit der Lieferketten gab und wie können wir diese Sichtbarkeit in Zukunft verbessern?
Stefan Gstettner: Ich denke, Sichtbarkeit ist eine der historischen Herausforderungen in Lieferketten. Es überrascht uns alle, die Experten im Supply Chain Management sind, warum es so wichtig ist, eine gute End-to-End-Sichtbarkeit zu erreichen. Aber die Realität ist, dass viele Unternehmen dies noch nicht vollständig erreicht haben. Es ist nicht zu 100% einfach auf der granularen Ebene, die Sie benötigen. Ja, Sichtbarkeit ist wichtig und es wäre wünschenswert gewesen, eine viel höhere Sichtbarkeit zu haben. Andererseits denke ich, dass es nicht ausreicht, nur diese Sichtbarkeit zu haben, denn das Problem ist, dass Sie mit viel granularerer Sichtbarkeit plötzlich mit so vielen Daten konfrontiert werden. Es ist nicht immer klar, wo man hinschauen soll. Masken sind ein gutes Beispiel, aber unsere Wirtschaft ist komplexer als die Produktion und den Versand von Masken. Wir sprechen von Milliarden und Abermilliarden von Kombinationen, die betrachtet werden müssen. Daher bedarf es einer hochwertigen Auswirkungsanalyse auf der Grundlage dieser Sichtbarkeitsdaten. Das ist dann noch schwieriger zu verstehen. Wo sollte ich hinschauen? Wo ist die größte Auswirkung einer Störung in meiner Lieferkette? Das ist der zweite Schritt. Der dritte Schritt ist der Antizipationspart. Reine Echtzeitsichtbarkeit betrachtet die Gegenwart, aber wir sind jetzt sehr daran interessiert, uns auf die kurzfristige Zukunft vorzubereiten und uns auf einige Entwicklungen einzustellen. Ist es einfach, das im Moment vorherzusagen? Natürlich nicht. Zum Beispiel haben wir mit unseren Einzelhandelskunden eine gute Diskussion darüber geführt, ob sie ihre automatischen Auffüllalgorithmen in den Geschäften ausschalten sollten, da sie auf einer auf den Geschäften basierenden Prognose basieren, die auf historischer Nachfrage beruht. Die Geschichte ist in der aktuellen Zeit überhaupt kein guter Vorhersager für die Zukunft. Die Frage, wie wir unsere Fähigkeiten zur Vorhersage der Zukunft in solch volatilen Zeiten verbessern können, ist wichtig. Leider ist es auch nicht einfach zu lösen. Diese drei Elemente - Sichtbarkeit, Auswirkungsanalyse und Vorhersagbarkeit - wenn sie für die nächste Krise zusammenkommen, denke ich, sind wir viel besser gerüstet, um der Krise entgegenzuwirken.
Kieran Chandler: Sicher, und Cédric, eine der wirklich interessanten Dinge in den letzten Monaten ist, dass alle zu Hause festsaßen. Sie waren also unglaublich abhängig von Lieferungen nach Hause. Insbesondere die letzten Meilen-Spieler haben enorme Nachfragesteigerungen und enorme Variationen in der erwarteten Nachfrage erlebt. Wie hat sich diese häusliche Einschränkung auf die Lieferungen ausgewirkt?
Cédric Hervet: Ja, da haben Sie recht. Es war ziemlich eine Veränderung für sie.
Wie wir alle wissen, ist die letzte Meile der Lieferkette wahrscheinlich eine der kostspieligsten und vielleicht auch eine der komplexesten, die es zu betreiben gilt. Mit so vielen Dingen, die zu bewältigen sind, wird die Lieferkette ziemlich komplex. Die Veränderungen, die wir beobachten, sind enorm, insbesondere in Bezug auf die Nachfrage. Es sind nicht nur die Mengen der Nachfrage, die sich ändern, sondern auch die Art der Nachfrage.
Für die meisten Unternehmen, die tatsächlich auf Lieferungen angewiesen waren, sanken ihre Volumina, als sie schlossen. Im Gegensatz dazu nehmen die Lieferungen nach Hause zu, da die Menschen sie für Lebensmittel oder andere Waren nutzen. Diese Verschiebung könnte zu einer erheblichen Steigerung der Aktivität oder zu einer vollständigen Einstellung führen.
In Frankreich haben zum Beispiel viele ihre Aktivitäten vollständig eingestellt, weil sie sich auf ihre Partner verlassen haben. Gleichzeitig versucht Amazon, 100.000 weitere Mitarbeiter einzustellen, um den Herausforderungen dieser neuen Nachfrage zu begegnen.
Wenn Sie weniger B2B-basierte Nachfrage bedienen müssen und mehr B2C, besuchen Sie nicht dieselben Gebiete oder haben dieselben Einschränkungen. Die Qualität des Service ändert sich, was die Arbeitsweise vollständig verändern kann.
Um dieser Art von Herausforderung wirklich zu begegnen, benötigen Sie Daten. Aber mehr als nur Daten benötigen Sie Möglichkeiten, um die Daten zu nutzen und die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Leider sind die meisten letzten Meilen-Betreiber nicht vollständig mit diesen Art von Werkzeugen ausgestattet. Ihre Daten sind oft von schlechter Qualität, weil es das Ende der Linie ist, an dem sich alle Fehler, die auf dem Weg aufgetreten sind, stark auswirken. Ohne gute Daten können Sie nicht viel tun, und selbst mit zuverlässigen Daten sind Sie eingeschränkt, wenn Sie nicht über die richtigen Werkzeuge in Bezug auf künstliche Intelligenz, Sensoren usw. verfügen.
Wenn wir die sozialen Distanzierungsbeschränkungen hinzufügen, die berücksichtigt werden müssen, um Fahrer zu schützen, oder die Tatsache, dass nicht so viele Menschen im Lager sein können, um Pakete zu bearbeiten, wird alles viel komplexer.
Kieran Chandler: Lassen Sie uns auf die Idee von Daten aufbauen. Was wir sehen, sind extreme statistische Ausreißer, Situationen, die unglaublich schwer vorherzusagen sind. Joannes, kann Technologie in einer solchen Zeit wirklich noch helfen?
Joannes Vermorel: Ich glaube schon. Und es ist überraschend viel einfacher als man erwarten würde. Das Schöne an probabilistischen Prognosen ist, dass Sie nicht genau wissen müssen, was Sie stören wird. Es ist vernünftig, für jeden Zeitraum von 3 Monaten zum Beispiel eine 1%ige Chance zuzuweisen, dass Sie einen massiven Nachfrageverlust oder einen massiven Nachfrageanstieg erleben werden.
Das Wesen der allgegenwärtigen Prognose, einer risikobasierten Supply-Chain-Management-Strategie, für die Lokad seit Jahren eintritt, besteht nicht darin, die Zukunft perfekt zu kennen. Wir versuchen nicht einmal, Dinge vorherzusagen, die noch nie beobachtet wurden. Es ist nahezu unmöglich, das Problem aus dieser Perspektive anzugehen.
Aber wenn wir es aus einer anderen Perspektive betrachten, erkennen wir, dass Unsicherheit existiert und es viele Dinge gibt, die passieren könnten, dann können wir uns besser vorbereiten. Wir setzen uns zum Beispiel für probabilistische Prognosen sowohl der Nachfrage als auch der Durchlaufzeiten ein. Dadurch wird berücksichtigt, dass aus irgendeinem Grund alle Ihre Sendungen verspätet sein könnten.
Vielleicht ein paar Monate zu spät, Sie müssen nicht genau wissen, warum es passiert. Es könnte eine geopolitische Situation sein, ein Tsunami, der Hubs in Südasien stört, eine Epidemie, ein terroristischer Angriff… es gibt Dutzende von Szenarien. Jedes von ihnen ist ziemlich unwahrscheinlich, aber wenn sie aggregiert werden, treten diese Arten von Ereignissen alle paar Jahre auf.
Im Jahr 2004 gab es einen massiven Tsunami in Asien; im Jahr 2001 wurde das World Trade Center angegriffen. Also gibt es alle paar Jahre eine massive Störung, die sehr zufällig und aus völlig unterschiedlichen Gründen sein kann. Kalifornien zum Beispiel ist gefährdet, von einem massiven Erdbeben betroffen zu sein, das die gesamte Supply Chain an der Westküste der USA vollständig stören könnte.
Es gibt viele Gründe, und die Idee bei der ballistischen Prognose ist, dass Sie nicht die Details kennen müssen, um Risiken in Ihr Modell einzubringen. Sie können einfach akzeptieren, dass es ein gewisses Maß an inhärentem Risiko gibt und das in Ihr Modell einbeziehen. Dann werden alle Entscheidungen, die Sie treffen, gegen ein bestimmtes Risikoniveau optimiert.
Aber selbst wenn Sie das tun, und ich würde gerne zu Stefan zurückkommen, hat die Realität eine hohe Feinheit. Zum Beispiel bei Masken, selbst bei etwas so Grundlegendem wie Masken, ist meine Diagnose der Situation, dass der Engpass nicht mehr die Produktion von Masken ist, sondern die Filtertests. In Europa und den USA gibt es nur wenige Einrichtungen, die die Qualität und Leistung von Masken bewerten können, insbesondere N95 in den USA und FFP2 in Europa. Sie sind derzeit völlig überlastet, nur chinesische Importe zu testen.
Daher können unerwartete Engpässe auftreten, die in Ihrem Sichtbarkeitsspektrum der Supply Chain nirgendwo auftauchten. Sie können sogar neue Engpässe entdecken, was in der Praxis ziemlich schwierig ist.
Kieran Chandler: Stefan, ich wäre sehr interessiert zu hören, was Sie bei BCG tun. Joannes hat einige Beispiele für diese seltenen Szenarien genannt, die auftreten, wie der Tsunami oder der 11. September, bei denen es einen echten Schock für eine gesamte Supply Chain gibt. Wie bereiten Sie Ihre Kunden auf solche Szenarien vor?
Stefan Gstettner: Wir ermutigen unsere Kunden, diese Ereignisse durchzudenken. Wie Joannes gerade gesagt hat, sind sie sehr unwahrscheinlich, aber die Wahrscheinlichkeit ist nicht null. Daher führen wir häufig Wargaming-Ansätze mit ihrer aktuellen Lieferantenstruktur durch oder ermutigen unsere Kunden, dies zu tun.
Die Signalbeschaffung ist ein gutes Beispiel dafür. Es gibt eine sehr naive Begründung für die Einzelbeschaffung, denn wenn Sie Ihr gesamtes Volumen bei einem Lieferanten bündeln und einen günstigen Lieferanten finden, der kommerziell einseitig denkt, könnte das ein gutes Geschäft sein. Aber offensichtlich könnte es in Bezug auf andere Kriterien kein gutes Geschäft sein. Dieses Wargaming oder die Szenariobewertung gegen seltene, aber hochwirksame Szenarien ist wichtig.
Es ist manchmal etwas umständlich, das zu tun, weil der unmittelbare Werteffekt oder der ROI dieser Art von Bemühungen in einem halben Jahr oder so nicht zutrifft. Aber Zeiten wie diese, wie die COVID-Krise, zeigen uns, dass es unvermeidlich ist, diesen Weg einzuschlagen, um diese bestimmten Ereignisse zu simulieren.
Ich würde hinzufügen, dass es eine Frage des Überlebens für die Unternehmen ist. Wenn Sie das nicht tun, geht es nicht um den ROI, denn wenn Sie bankrott gehen, weil Sie eine Risikoklasse völlig missachtet haben, spielt es keine Rolle, ob Sie einen ROI oder was auch immer hatten. Es geht ums Überleben.
Kieran Chandler: Oft erholen sich Unternehmen von Insolvenz. Es ist faszinierend, weil Schwanzrisiken, obwohl unwahrscheinlich, manchmal wirtschaftliche Strafen tragen können, die größer sind als alle Gewinne, die ein Unternehmen jemals gemacht hat. Jetzt fangen die Menschen an, das zu erkennen. Es gab öffentliche Fälle mit Medikamenten, die negative Auswirkungen hatten und zu enormen Nettoverlusten im Vergleich zu den beabsichtigten Vorteilen führten. Dies ist in der Geschichte der Pharmazie und der Luft- und Raumfahrt passiert, bei der einige Flugzeuge als sehr unsicher eingestuft wurden, wie die 737 Max. Es gab Krisen, die zur Einstellung einiger Unternehmen in diesen Bereichen führten. Ich glaube, es ist wichtig, das langfristige Spiel zu betrachten. Ein Unternehmen, das darin außergewöhnlich gut war, ist Amazon. Jeff Bezos hat das langfristige Spiel gespielt und seine Infrastruktur Jahrzehnte im Voraus aufgebaut. Diese Vorbereitung bedeutet, dass in Krisensituationen, während viele Unternehmen bergab gehen, diejenigen, die sich Jahrzehnte im Voraus vorbereitet haben, wie Amazon, einen großen Marktanteil gewinnen, was sehr beeindruckend ist.
Cedric, Joannes hat Amazon erwähnt. Wir sehen auch Unternehmen wie Zoom und Netflix, die in dieser schwierigen Zeit unglaublich erfolgreich sind. Gibt es positive Effekte, auf die wir uns konzentrieren können? Welche Unternehmen haben sich besonders gut entwickelt?
Cédric Hervet: Es gibt einige Gewinner in diesem Spiel. Es ist jedoch wichtig zu bedenken, dass die meisten Unternehmen Schwierigkeiten haben werden, da die wirtschaftlichen Auswirkungen immens sein werden. Die meisten Unternehmen werden in den kommenden Monaten nicht gut abschneiden. Dennoch gibt es einige Gewinner, die wahrscheinlich, wie Joannes und Stefan vorgeschlagen haben, durch die Antizipation von Risiken und den Schutz davor erfolgreich sind. Wenn es ein positives Ergebnis dieser Krise gibt, könnte es sein, dass sie Schwachstellen in unseren Supply-Chain-Praktiken aufgedeckt hat. Stefan hat ein gutes Beispiel dafür gegeben. Wenn man sich zu sehr auf kommerzielle Vereinbarungen und Kostensenkungen zur Maximierung des ROI konzentriert, macht man die Supply Chain von Natur aus fragiler und fügt ihr unterwegs Schwachstellen hinzu. In Krisenzeiten hält dies nicht stand. Vielleicht wird sich der Fokus von reinem ROI auf Widerstandsfähigkeit und Agilität in der Supply Chain verlagern. Dies erfordert möglicherweise mehr Aufwand, bedeutet aber nicht, dass es unvereinbar mit Kostensenkungen ist. Eine langfristigere Widerstandsfähigkeit und Agilität kann auch zu erheblichen Kostensenkungen führen.
Kieran Chandler: Joannes, hoffentlich werden wir bald ans Ende dieser Krise gelangen. Glaubst du, dass wir auf dem Weg zu einer Art Normalität sind? Oder gibt es langfristige Konsequenzen, die deiner Meinung nach die Art und Weise, wie wir arbeiten, dauerhaft verändern werden?
Joannes Vermorel: Die Geschichte hat gezeigt, dass sich die Dinge nach dramatisch disruptiven Ereignissen wieder normalisieren. Daher bin ich zuversichtlich, dass wir uns erholen werden.
Kieran Chandler: Die Dinge werden sich normalisieren. Wenn man zurückblickt, sogar vor einem Jahrhundert, hat es die Welt geschafft, nach unglaublich traumatischen Ereignissen wie Kriegen zur Normalität zurückzukehren. Es ist eine Frage der Zeit. Ich weiß nicht, ob es Monate oder einige Jahre dauern wird, aber eine gewisse Normalität wird zurückkehren.
Joannes Vermorel: Was mich beunruhigt, ist, dass wahrscheinlich die falschen Lehren in Erinnerung bleiben werden. Für mich betrachte ich das Problem aus einem sehr spezifischen Blickwinkel. Wir haben in einem unserer früheren Videos diskutiert, dass flexible Sicherheitsbestände unsicher sind. Das ist eine der vorherigen Episoden, die wir gemacht haben. Es gibt Klassen von Supply-Chain-Praktiken, die unsicher sind, auch wenn sie in einer Weise benannt sind, die sie sicher erscheinen lässt. Ich hoffe, dass Supply-Chain-Praktiker erkennen werden, dass bestimmte Praktiken, wie Sicherheitsbestände oder Service-Level, ihre ursprüngliche Absicht nicht erfüllen. Aber ich bin überhaupt nicht sicher, ob es tatsächlich so passieren wird.
Was ich glaube, ist, dass wir mit all den falschen Lehren enden können. Zum Beispiel könnte die Idee, die Produktion lokal zu gestalten, den eigentlichen Grund dafür völlig verfehlen, warum die Dinge verlagert wurden. Aus Sicht der Supply Chain ist es völlig offensichtlich, dass es einfacher ist, lokal zu produzieren, wenn man die Möglichkeit dazu hat. Alles ist einfacher und billiger. Wenn Menschen sich entscheiden, die Produktion 10.000 Kilometer entfernt von dem Ort, an dem sie tatsächlich verbraucht wird, zu haben, gibt es normalerweise sehr gute Gründe dafür. Ich hoffe, dass Supply-Chain-Praktiker und vielleicht auch ihre Regierungen anfangen werden, sich zu fragen, warum viele dieser Produktionen weggegangen sind. Die Beantwortung dieser Fragen ist wahrscheinlich viel zuverlässiger, um die Welt auf die nächste Krise vorzubereiten, als starke Zölle einzuführen, um den Handel mit anderen Ländern zu verringern.
Kieran Chandler: Stefan, möchtest du hier etwas ergänzen? Glaubst du, dass wir uns auf dem Weg zu einer Art Normalität befinden oder siehst du langfristige Konsequenzen?
Stefan Gstettner: Eigentlich wollte ich auf das aufbauen, was Joannes gesagt hat. Ich denke, die aktuelle Krise kann ein guter Auslöser sein, um einige der Schlagworte in der Supply Chain zu klären. Wir sollten uns fragen, welche zugrunde liegenden Fähigkeiten die Supply Chains mittel- und langfristig weiterentwickeln müssen, um besser für die nächste Krise gerüstet zu sein.
Das erste Schlagwort ist natürlich “Control Tower”. Es ist kein Werkzeug oder eine Lösung, sondern eine Fähigkeit, eine gute Sichtbarkeit in der Supply Chain zu haben. Das zweite Schlagwort ist “Digitaler Zwilling”. Es ermöglicht die Navigation in den nächsten 12 Wochen, um eine Art kurzfristige Szenarienplanung, probabilistische Simulation und ähnliches durchzuführen, um flexibler und agiler auf kurzfristige Entwicklungen reagieren zu können. Das dritte Schlagwort ist die KI-basierte Szenarienplanung im integrierten Geschäftsplanungsprozess. Diese Fähigkeit ermöglicht es Unternehmen, ihre IBP-Zyklen für die nächsten 18 Monate zu planen. Sie bereiten sich auf den langfristigen Aufschwung nach der Krise vor. Damit wäre der Zeitraum von heute bis 18 Monate in der Zukunft durch erstklassige Fähigkeiten abgedeckt, nicht durch Schlagworte und nicht durch Technologie, sondern wirklich durch Fähigkeiten. Das vierte Schlagwort ist die agile Arbeitsweise in interdisziplinären Teams, die ebenfalls entscheidend ist, um Entscheidungszyklen zu beschleunigen und zu nutzen.
Kieran Chandler: Alle diese Planungskonzepte, um schnelle und qualitativ hochwertige Entscheidungen zu treffen, sind in dieser Krise entscheidend. Sie werden ein Auslöser für unsere zukünftigen Diskussionen mit Supply Chain-Führungskräften sein, ob diese Fähigkeiten in vielen Unternehmen beschleunigt werden sollten. Okay, Cédric und Joannes, lassen Sie uns langsam zum Abschluss kommen. Der IWF sagt, dass die Weltwirtschaft mit der schnellsten Rate seit Jahrzehnten schrumpft. Wie sollten sich Ihrer Meinung nach Unternehmen darauf vorbereiten?
Cédric Hervet: Ich glaube, Unternehmen sollten daran arbeiten, Einblick in das zu bekommen, was in ihnen passiert. Stefan’s Punkt, starke und echte Fähigkeiten zum Umgang mit Daten aufzubauen, ist entscheidend. Dies wird ihnen helfen, auf die richtige Weise zu reagieren, um mehrere Ziele zu erreichen. Nehmen wir als Beispiel die letzte Meile der Lieferungen, sie hatten nicht die Werkzeuge, um mit den Herausforderungen der Krise umzugehen. Mit der richtigen Kombination aus Datenoptimierung und maschinellem Lernen, die wir bieten, können Sie kurzfristige Simulationen durchführen und neue Organisationswege erkunden.
Sobald Sie sich für eine Art von Organisation entschieden haben, können diese Werkzeuge diese neue Organisation für Sie implementieren. Sie können Ihre Mitarbeiter unterstützen und Ihre Organisation robuster und agiler machen. Sie wechseln von einer statischen Art der Organisation zu etwas viel dynamischerem, bei dem Sie in der Lage sind, Dinge jeden Tag neu zu berechnen, um mit den Herausforderungen des Tages umzugehen.
Die Vorbereitung auf die nächste Ära bedeutet, den besten Weg zu finden, um gestärkt und widerstandsfähiger aus der Krise hervorzugehen. Wir müssen uns auf die nächste Krise vorbereiten, denn es wird eine nächste Krise geben. Wir wissen nicht, was sie verursachen wird oder wann sie passieren wird, aber sie wird auf jeden Fall passieren.
Kieran Chandler: Absolut, und Joannes, ich überlasse Ihnen das letzte Wort. Wir stehen offensichtlich vor turbulenten Monaten, also was ist Ihr Rat für ein Unternehmen, um sich am besten darauf vorzubereiten?
Joannes Vermorel: Ich glaube, der einzige Weg, um auf eine Krise wie diese vorbereitet zu sein, so wie Amazon es war, besteht darin, ein Jahrzehnt der Vorbereitung zu haben. Wenn Sie das nicht haben, sollten Sie jetzt damit anfangen. Der Fehler wäre es, alle Dinge zu streichen, die uns bereiter für das nächste Problem machen würden, weil wir uns gerade in einer schrecklichen Situation befinden.
Manchmal sind es sehr banale Dinge. Zum Beispiel habe ich in Frankreich festgestellt, dass viele E-Commerce-Websites großer Unternehmen die Last nicht bewältigen konnten. Ich spreche nicht von etwas Schwierigem zu skalieren, wie einer Websuchmaschine wie Google oder Videotraffic wie Zoom. In Bezug auf das IT-Scaling ist eine E-Commerce-Shopping-Website trivial. Viele Unternehmen haben Investitionen und Verbesserungen aufgeschoben und sollten wirklich hinterfragen, ob das klug war.
Der Zugang zu Finanzierung ist in vielen Ländern auch während dieser Zeit nicht wirklich schwierig. Mein Vorschlag wäre, in Dinge zu investieren, die Sie robuster für die nächste Krise machen, auch wenn sie in 10 Jahren kommt, auch wenn der ROI im Moment nicht offensichtlich ist. Investieren Sie in die Grundlagen mit einer risikobewussten Vision, anstatt auf einen sofortigen ROI zu setzen, der sehr anfällig für sich ändernde Bedingungen ist.
Kieran Chandler: Großartig. Wir müssen hier abschließen, aber meine Herren, vielen Dank für Ihre Zeit und bleiben Sie in den kommenden Wochen sicher.
Cédric Hervet und Joannes Vermorel: Danke.
Kieran Chandler: Das war alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen, bleiben Sie sicher und hoffentlich sehen wir uns in der nächsten Folge. Auf Wiedersehen für jetzt.
