00:00:07 Introduction à Cedric Hervet et Stefan Gstettner et l’impact de la COVID-19 sur les supply chains.
00:00:33 Analyse de la pénurie d’EPI, en particulier les masques, et des défis liés à l’augmentation de la production.
00:02:24 Dépendance au commerce extérieur, notamment avec la Chine, à la lumière de la pandémie.
00:04:12 Examen de la manière dont les entreprises, en particulier les entreprises de logistique, ont dû s’adapter à la pandémie.
00:06:23 Critique de la préparation des entreprises à la pandémie et discussions sur la constitution de stocks d’articles essentiels.
00:08:00 Dépendance à l’égard des principaux partenaires commerciaux et des défis liés au rapatriement des opérations en Europe ou aux États-Unis.
00:08:46 Goulots d’étranglement rencontrés pendant la crise, mettant en évidence le rôle des réglementations et les performances de la technologie.
00:10:59 Question sur la faible visibilité de la supply chain, ses implications et les améliorations potentielles.
00:12:36 Importance de la visibilité, de l’analyse de l’impact et de la prévisibilité dans la gestion des crises futures.
00:13:51 Impact du confinement à domicile sur les livraisons, les changements de demande.
00:15:02 Impact de la demande changeante sur les services de livraison à domicile.
00:15:49 L’importance et les défis de la qualité des données pour les opérateurs de dernière mile.
00:17:35 Le rôle de la technologie et des prévisions probabilistes dans la gestion des incertitudes.
00:19:00 Concept de prévision omniprésente et exemples d’événements imprévisibles.
00:21:02 Difficultés pratiques et goulots d’étranglement dans les supply chains, en utilisant les masques comme exemple.
00:21:59 Préparation aux événements à fort impact et à faible probabilité et concept de sourcing unique.
00:23:00 Importance de la gestion des risques et de l’évaluation des scénarios face à des scénarios rares mais à fort impact dans les entreprises.
00:24:12 “Risque de queue” et les pénalités économiques de l’ignorance de tels risques.
00:25:27 Analyse de la planification stratégique à long terme d’Amazon et de son impact bénéfique en période de crise.
00:26:00 Examen des impacts positifs de la crise et de la prospérité des entreprises telles que Zoom et Netflix pendant cette période.
00:27:11 Comment la crise pourrait être un révélateur des faiblesses de la supply chain et de la nécessité d’une perspective axée sur la résilience et l’agilité.
00:28:31 Impacts potentiels durables de la crise.
00:31:02 Tirer les leçons des échecs des prédictions d’avant la crise.
00:31:37 Le potentiel de la crise actuelle pour clarifier les buzzwords dans la supply chain.
00:32:14 Des buzzwords tels que “control tower”, “digital twin” et “AI-based scenario play”.
00:33:56 Comment les entreprises devraient se préparer à une économie mondiale en contraction.
00:36:26 Importance de la préparation à long terme aux événements de crise.
00:39:15 Réflexions finales.
Résumé
Les intervenants ont discuté des impacts de la pandémie de COVID-19 sur les chaînes d’approvisionnement. Vermorel a attribué les pénuries d’EPI ruptures de stock aux perturbations de la production en Asie et a souligné la difficulté de mettre rapidement à l’échelle les chaînes d’approvisionnement. Gstettner a mis en garde contre la rupture des liens internationaux, préconisant plutôt de se concentrer sur l’agilité et la résilience. Hervet a noté que la transition vers le travail à distance était un défi pour les secteurs moins numérisés. Vermorel a plaidé contre la critique des entreprises qui avaient constitué des stocks d’équipements essentiels et a souligné les obstacles réglementaires dans la réponse à la crise. Gstettner a souligné l’importance de la visibilité dans les chaînes d’approvisionnement et de l’anticipation future, tandis qu’Hervet a discuté de la transformation de la livraison du dernier kilomètre. Les intervenants ont souligné la nécessité de prendre des décisions basées sur les données, de planifier à long terme et d’investir dans les fondamentaux pour renforcer la résilience.
Résumé étendu
Kieran Chandler, l’animateur de l’épisode de Lokad TV, lance la discussion en mettant l’accent sur l’impact de la pandémie de COVID-19, en particulier sur les professionnels de la chaîne d’approvisionnement. La conversation comprend Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, Cédric Hervet, co-fondateur et responsable de la R&D chez Kardinal, et Stefan Gstettner, associé et directeur associé chez Boston Consulting Group.
Vermorel est invité à aborder la pénurie mondiale d’équipements de protection individuelle (EPI), en particulier les masques. Il attribue la rareté au premier impact de la pandémie en Asie, où une grande partie de la production était basée. Par conséquent, lorsque le virus s’est propagé à l’échelle mondiale, les fournitures de protection étaient insuffisantes. Vermorel souligne que, malgré la relative simplicité de la production de ces articles, il s’est avéré difficile de mettre rapidement à l’échelle les chaînes d’approvisionnement. Cette difficulté a été exacerbée par des années de production externalisée à l’étranger, ce qui rendait le rapatriement lent et coûteux.
Gstettner, basé en Allemagne, est interrogé sur la dépendance excessive au commerce extérieur, en particulier avec la Chine. Il met en garde contre une perspective simpliste consistant à rompre les liens en raison des défis actuels. Gstettner souligne que la Chine est à la fois un marché d’approvisionnement et un marché client important pour de nombreuses industries. Il prévoit une réévaluation naturelle après la pandémie, passant d’une simple focalisation sur les coûts à une plus grande importance accordée à l’agilité et à la résilience.
Hervet, s’exprimant depuis Paris, aborde les changements organisationnels auxquels les entreprises ont été confrontées pendant le confinement. Il note que pour les entreprises technologiques comme Kardinal, la transition vers le travail à distance s’est relativement bien déroulée en raison de la familiarité existante avec les outils numériques. Cependant, les industries telles que la logistique, en particulier les entreprises de dernière mile, ont trouvé cela beaucoup plus difficile en raison de leur dépendance aux interactions physiques et des opérations moins numérisées.
Vermorel est ensuite interrogé sur les critiques adressées aux entreprises pour ne pas avoir constitué de stocks de marchandises pour les urgences telles que cette pandémie. Il soutient que les entreprises qui avaient constitué des stocks d’équipements essentiels ne devraient pas être critiquées mais applaudies pour leur planification minutieuse. Vermorel souligne également qu’il n’est pas réaliste ni réalisable de relocaliser certaines opérations en Europe ou aux États-Unis, compte tenu des complexités du commerce mondial. Il identifie les goulots d’étranglement réglementaires comme un défi majeur dans la réponse à la crise, citant des exemples tels que les restrictions sur la conversion des avions de passagers à usage de fret. Malgré les défis, il note que les entreprises technologiques comme Zoom et Microsoft Teams ont pu se développer rapidement pour répondre à la demande croissante, mettant en évidence le contraste entre la réponse réussie de la technologie et les domaines moins réussis.
Stefan Gstettner souligne les défis historiques de visibilité dans les chaînes d’approvisionnement, un problème qui a été mis en lumière au milieu de la crise actuelle. Il souligne que bien qu’une visibilité plus granulaire des chaînes d’approvisionnement soit souhaitable, elle peut entraîner une surcharge de données et une confusion quant à l’endroit où se concentrer. Par conséquent, l’analyse d’impact est essentielle, un processus qui devient encore plus difficile lorsqu’il s’agit de traiter des milliards de combinaisons dans la chaîne d’approvisionnement.
Gstettner souligne également l’importance de l’anticipation à court terme de l’avenir, une tâche particulièrement difficile compte tenu de l’imprévisibilité actuelle. Les processus automatisés basés sur les données de demande historique ne sont plus des prévisions fiables, ce qui complique encore davantage la tâche d’amélioration des capacités de prévision future.
Cédric Hervet met l’accent sur le changement radical dans le secteur de la livraison de dernière mile en raison du confinement à domicile. Les schémas de demande ont radicalement changé, avec une baisse de la demande B2B et une augmentation de la demande B2C. Hervet souligne les défis de ce changement : différentes zones géographiques à desservir, différentes contraintes et différents engagements en matière de qualité de service. Il mentionne également le rôle vital des données dans la navigation de ces changements, en soulignant la nécessité d’une meilleure qualité des données et de moyens efficaces de les opérationnaliser. Malheureusement, la plupart des opérateurs de dernière mile ne disposent pas de cette capacité, ce qui entraîne une accumulation significative d’erreurs.
Joannes Vermorel aborde ensuite le potentiel de la technologie pour aider en ces temps turbulents. Il suggère que la prévision probabiliste offre un moyen de se préparer aux perturbations sans avoir besoin de savoir exactement ce qui les causera. En attribuant une faible probabilité à la survenue d’une perturbation massive au cours d’un trimestre donné, les entreprises peuvent adopter une approche axée sur les risques de gestion de la chaîne d’approvisionnement.
Vermorel souligne que l’objectif n’est pas de prévoir des choses qui n’ont jamais été observées, mais plutôt d’accepter que l’incertitude existe. Il donne des exemples de la manière dont des événements inattendus, allant des tsunamis aux situations géopolitiques en passant par les attaques terroristes, peuvent perturber les chaînes d’approvisionnement. La prévision probabiliste permet d’introduire un certain niveau de risque dans le modèle, optimisant les décisions par rapport à ce risque.
Vermorel mentionne également un problème en cours concernant les masques. Il suggère que le goulot d’étranglement n’est pas la production de masques, mais la capacité à tester les masques pour leur qualité, en particulier les tests de filtration. Cet exemple spécifique démontre l’importance des détails de haut niveau dans la compréhension et la réponse aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement.
La conversation a souligné la nécessité pour les entreprises de se préparer aux chocs imprévus sur les chaînes d’approvisionnement, tels que la pandémie actuelle, par des méthodes telles que les jeux de guerre. L’importance de prendre en compte des scénarios rares mais à fort impact a été soulignée, le désavantage potentiel l’emportant parfois sur les bénéfices totaux d’une entreprise.
Les entreprises ont été encouragées à abandonner un modèle de fournisseur unique pour atténuer les risques, malgré les avantages perçus en termes de coûts. Le panel a également discuté du rôle de la planification à long terme, citant l’investissement réussi d’Amazon dans son infrastructure comme exemple. Ils ont reconnu que si certaines entreprises, comme Amazon, Zoom et Netflix, prospèrent dans l’environnement actuel, l’impact économique sera négatif pour la plupart des entreprises.
Un point important de la discussion a été le passage à une perspective axée sur la résilience des chaînes d’approvisionnement, reconnaissant que la réduction des coûts et la résilience peuvent coexister. Une préoccupation à long terme était que les leçons tirées de cette crise pourraient être oubliées ou mal appliquées, par exemple en rapatriant la production sans comprendre les raisons initiales de sa délocalisation.
Les invités ont souligné l’importance pour les entreprises de tirer parti des données et des outils d’apprentissage automatique pour accroître la résilience et l’agilité sur un marché en constante évolution. Ils ont suggéré que les entreprises devraient se concentrer sur l’obtention d’une visibilité sur leurs opérations internes et utiliser l’optimisation des données pour servir plusieurs objectifs. Par exemple, les livraisons de dernière mile pourraient être améliorées à l’aide de ces outils, permettant la simulation de différentes approches organisationnelles. Cela pourrait conduire à un système plus dynamique capable de se recalibrer quotidiennement en fonction des défis immédiats. Ils ont également souligné la nécessité d’une préparation à long terme, conseillant aux entreprises d’investir dans leurs fondamentaux, potentiellement même au risque d’un retour sur investissement immédiat, pour assurer la robustesse face aux crises futures. Ils ont notamment mentionné l’importance de la scalabilité informatique et de l’infrastructure.
Transcription complète
Kieran Chandler : Aujourd’hui, nous avons la chance d’être accompagnés de deux visages familiers, Cédric Hervet et Stefan Gstettner, qui vont discuter avec moi de l’impact de l’épidémie de coronavirus et, en particulier, de ce que les praticiens de la chaîne d’approvisionnement peuvent faire pour naviguer dans ce qui sera probablement quelques mois turbulents. Alors les gars, merci beaucoup de m’avoir rejoint aujourd’hui.
Joannes, si nous commençons par toi, l’un des grands sujets de la chaîne d’approvisionnement ces derniers mois a été les EPI, et en particulier, la pénurie de masques dans le monde entier. Pourquoi cela a-t-il été un tel problème ?
Joannes Vermorel : C’est un problème parce qu’il y a évidemment eu une pénurie d’équipements relativement basiques et critiques. Les EPI, en particulier les masques, étaient principalement produits en Asie. Lorsque l’épidémie a commencé en Asie, ils devaient d’abord servir leur propre population. Lorsque l’épidémie a atteint le reste du monde, c’était un problème car nous n’avions pas suffisamment d’équipements de protection. C’est intéressant car produire davantage de ces masques n’est pas intrinsèquement difficile, mais il est très difficile de mettre en place rapidement des chaînes d’approvisionnement à grande échelle, même pour des équipements de base comme les masques réguliers. Les gens ont commencé à réaliser que la production s’était déplacée vers d’autres parties du monde au cours des dernières décennies, et il est très difficile et coûteux de les ramener. Nous voyons maintenant les conséquences de cela.
Kieran Chandler : Stefan, merci beaucoup de nous rejoindre en direct depuis l’Allemagne aujourd’hui. L’une des choses que le coronavirus a vraiment mis en évidence, c’est cette dépendance au commerce extérieur, en particulier avec la Chine. Pensez-vous que nous sommes trop dépendants de cela ?
Stefan Gstettner : Il pourrait y avoir un réflexe initial pour dire oui, nous sommes trop dépendants, mais je pense que c’est une réponse un peu simpliste. Juste parce que nous avons un problème dans cette situation spécifique ne signifie pas nécessairement que tout est faux. Je ne dirais pas que nous sommes trop dépendants de la Chine et que nous devrions couper toutes les relations. Cela nécessite une vision plus nuancée. Tout d’abord, la Chine n’est pas seulement un marché d’approvisionnement ; c’est aussi un marché client, l’un des plus importants pour de nombreuses industries, il y a donc des dépendances naturelles avec la Chine. L’ensemble des critères pour faire des affaires avec la Chine a été défini avant le Corona, et maintenant avec le Corona, la pondération des critères a changé. Il y aura une réévaluation naturelle, en s’éloignant de la simple focalisation sur les coûts et peut-être en surpondérant les objectifs d’agilité et de résilience. Ensuite, les décisions pourraient s’avérer différentes, et je suis très sûr que pour de nombreuses industries, elles s’avéreront différentes. Mais je ne dirais pas qu’il est permis de faire une déclaration générale selon laquelle nous sommes trop dépendants de la Chine.
Kieran Chandler : Cédric, tu es juste à côté ici à Paris aussi, c’est dommage que nous ne puissions pas nous rencontrer en personne. L’une des choses que nous avons observées tout au long de cette période de confinement, c’est que les entreprises ont dû s’adapter, avec beaucoup de personnes travaillant depuis leur domicile. Qu’as-tu observé dans la façon dont les entreprises changent pour réagir à ce genre de situation ?
Cédric Hervet : Eh bien, nous ne sommes pas totalement égaux à cet égard. Comme de nombreuses autres entreprises technologiques, chez Kardinal, il nous a été assez facile de passer du lieu de travail normal au travail à distance.
Assez facile pour nous, nous avions l’habitude d’utiliser les outils numériques d’aujourd’hui, donc le passage a été assez facile. Cependant, en ce qui concerne les entreprises telles que les entreprises de logistique, en particulier les entreprises de dernière mile, la numérisation n’est pas quelque chose de facile à réaliser. La plupart du temps, elles continuent de s’appuyer sur des méthodes traditionnelles pour exercer leur activité. Pour elles, c’est beaucoup plus difficile. De plus, ce n’est pas comme nous. Elles ont besoin d’avoir des personnes sur le terrain, d’interagir les unes avec les autres, de se passer des colis de main en main, de ravitailler les camions pour enfin prendre la route et d’interagir avec d’autres personnes. Donc, pour elles, les mesures de confinement signifient beaucoup plus que pour nous. Je pense que les technologies sont vraiment la clé pour les aider à mieux faire la transition. Ce que nous avons constaté, c’est que ceux qui ont réussi, ou du moins qui n’ont pas trop mal réussi, étaient ceux qui avaient déjà investi dans cette culture numérique et ces nouvelles technologies.
Kieran Chandler : Oui, bien sûr. Je veux dire, nous avons certainement beaucoup de chance de pouvoir travailler depuis chez nous et grâce à la technologie, nous pouvons presque travailler normalement. Mais, Joannes, il y a eu beaucoup de critiques concernant la manière dont certaines entreprises ont réagi à ces défis, et le fait qu’elles n’avaient pas de stocks de marchandises ou de réserves pour des situations comme celle-ci et de grands scénarios d’urgence. Les entreprises auraient-elles dû constituer des stocks plus importants, et peut-être, si ce n’est pas le cas, quelle aurait été une meilleure approche à adopter ?
Joannes Vermorel : Ce qui est intéressant, c’est ce que j’observe, c’est que certaines entreprises ont été critiquées pour, par exemple, avoir des équipements de protection individuelle, mais elles les avaient. Elles avaient été plus prudentes dans leur planification et elles avaient donc des stocks de choses considérées comme essentielles. Essentiellement, nous avons commencé à blâmer les entreprises pour avoir planifié avec soin face à un avenir incertain, ce qui est une façon très erronée de voir le problème. Si une entreprise disposait d’un stock interne d’équipements essentiels, tant mieux pour elle. Cela signifie qu’elle était intelligente et qu’elle a fait ce qu’il fallait à l’avance. Nous ne devrions pas confondre le fait que ces entreprises n’ont pas acquis ces équipements d’une manière qui mettait en danger les autres acteurs. Elles l’ont fait à un moment où il n’y avait pas de tension spécifique sur le marché. C’est la première partie de la réponse.
La deuxième partie est intéressante lorsque l’on voit, comme je suis tout à fait d’accord avec la réponse de Stefan sur le fait que nous ne pouvons pas simplement rompre nos relations avec un partenaire commercial majeur simplement parce qu’il semble que nous sommes trop dépendants d’eux. La réalité est très détaillée. Il y a beaucoup de choses que nous ne produisons tout simplement pas en Europe, y compris certains matériaux qui sont parfois uniquement extraits en Chine et non en Europe. Il est très difficile de dire que nous allons rapatrier certaines opérations en Europe ou aux États-Unis, pour des raisons purement physiques.
Il est également intéressant de constater que, pour moi, le goulot d’étranglement n’a pas été la technologie pour cette crise. La plupart des obstacles étaient réglementaires, avec de nombreux problèmes qui étaient parfois très banals mais très difficiles pour les entreprises de réagir de manière sensée simplement parce qu’il y avait beaucoup de barrières artificielles en place. Juste une preuve anecdotique, les avions du monde entier, notamment en France, mais ce n’est pas le seul pays, ont volé avec leurs sièges pour transporter des marchandises. Il y a eu une demande massive de fret aérien et dans ce genre de situation, et parce qu’il n’y a plus de passagers qui volent, la chose très évidente à faire est simplement de retirer les sièges de l’avion pour que l’avion vole avec une meilleure capacité, consomme moins de carburant.
Kieran Chandler: Les avions que vous avez, mais dans le monde entier, certains pays, dont la France, ont décidé que, à ce stade, cela est toujours en vigueur. Les avions civils n’avaient pas le droit de simplement retirer les sièges pour transporter des marchandises. Je vois beaucoup de goulets d’étranglement accidentels dans les chaînes d’approvisionnement où oui, la technologie est un grand facilitateur. La chose intéressante avec cette crise, je crois, c’est que la technologie a très bien fonctionné. Des entreprises comme Zoom ou Microsoft, avec Microsoft Teams, ont été capables d’absorber des pics de consommation incroyables. Elles ont été capables de multiplier leur capacité par un facteur de 20 presque du jour au lendemain, ce qui est assez fou quand on y pense. En revanche, les goulets d’étranglement n’étaient vraiment pas liés à la technologie. Si l’on regarde d’autres domaines, ils ont été confrontés à des goulets d’étranglement très stupides dans toutes sortes de domaines, dont la plupart étaient réglementaires. Si nous prenons cet exemple, peut-être que la technologie n’était pas un goulot d’étranglement, mais il pourrait y avoir d’autres goulets d’étranglement, comme la communication. Une des choses que nous avons constatées, c’est qu’il y a eu une mauvaise visibilité pour les gouvernements afin de savoir exactement combien de masques ils peuvent réellement obtenir de l’étranger. Stefan, diriez-vous qu’il y a eu une mauvaise visibilité des chaînes d’approvisionnement et comment pouvons-nous améliorer cette visibilité à l’avenir?
Stefan Gstettner: Je pense que la visibilité est l’un des défis historiques dans les supply chains. Cela surprend tous ceux d’entre nous qui sont des experts en gestion de la supply chain, pourquoi il est si critique d’obtenir une bonne visibilité de bout en bout. Mais la réalité est que de nombreuses entreprises ne l’ont pas encore pleinement réalisée. Ce n’est pas 100% facile au niveau granulaire dont vous avez besoin. Oui, la visibilité est importante et il aurait été souhaitable d’avoir une visibilité beaucoup plus élevée. D’un autre côté, je pense que ce n’est pas suffisant d’avoir cette visibilité car le problème est qu’avec une visibilité beaucoup plus granulaire, vous êtes soudainement confronté à tellement de données. Il n’est pas toujours clair où regarder. Les masques sont un bon exemple, mais notre économie est plus complexe que la production et l’expédition de masques. Nous parlons de milliards et de milliards de combinaisons qui doivent être examinées. Par conséquent, il faut une analyse d’impact de haute qualité basée sur ces données de visibilité. Cela devient alors encore plus difficile à comprendre. Où devrais-je regarder? Quel est l’impact le plus élevé d’une perturbation dans ma supply chain? C’est la deuxième étape. La troisième étape est la partie anticipation. La visibilité pure en temps réel se concentre sur le présent, mais nous sommes très intéressés maintenant par le court terme et la préparation à certains développements. Est-il facile de prévoir cela en ce moment? Bien sûr que non. Par exemple, nous avons eu une bonne discussion avec nos clients de la vente au détail sur la question de savoir s’ils devraient désactiver leurs algorithmes de réapprovisionnement automatique dans les magasins car ils sont basés sur une prévision basée sur les magasins, qui repose sur la demande historique. L’histoire n’est pas du tout un bon prédicteur pour l’avenir en ces temps actuels. La question de savoir comment nous excellons dans nos capacités à prédire l’avenir dans de tels moments volatils est importante. Malheureusement, ce n’est pas non plus facile à résoudre. Ces trois éléments, je pense - la visibilité, l’analyse d’impact et la prévisibilité - s’ils se réunissent pour la prochaine crise, je pense que nous sommes beaucoup mieux équipés pour contrer la crise.
Kieran Chandler: Bien sûr, et Cédric, l’une des choses vraiment intéressantes au cours des derniers mois, c’est que tout le monde est resté à la maison. Ils ont donc été extrêmement dépendants des livraisons à domicile. En particulier, les acteurs du dernier kilomètre ont connu une forte augmentation de la demande et une grande variation par rapport à ce qu’ils attendaient. Comment ce confinement à domicile a-t-il impacté les livraisons?
Cédric Hervet: Oui, vous avez raison. Cela a été un grand changement pour eux.
Comme nous le savons tous, le dernier kilomètre de la supply chain est probablement l’un des plus coûteux et peut-être l’un des plus complexes à gérer. Avec tant de choses à gérer, cela rend la supply chain assez complexe. Les changements que nous observons sont énormes, surtout en termes de demande. Ce ne sont pas seulement les volumes de demande qui changent, mais aussi leur nature.
Pour la plupart des entreprises qui comptaient sur les livraisons pour fonctionner, une fois qu’elles ont fermé, leurs volumes ont également diminué. En revanche, les livraisons à domicile augmentent car les gens les utilisent pour la nourriture ou d’autres biens. Ce changement pourrait entraîner une augmentation significative de l’activité ou une fermeture complète.
En France, par exemple, beaucoup ont complètement arrêté leur activité car ils dépendaient de leurs partenaires. En même temps, Amazon essaie d’employer 100 000 personnes de plus pour faire face aux défis de cette nouvelle demande.
Lorsque vous avez moins de demandes basées sur les entreprises à servir et plus de demandes basées sur les consommateurs, ce ne sont pas les mêmes zones que vous visitez ou les mêmes contraintes. La qualité de service change, ce qui peut complètement modifier votre façon de travailler.
Pour faire face à ce genre de défi, vous avez besoin de données. Mais plus que de simples données, vous avez besoin de moyens pour exploiter et activer les données afin de prendre les bonnes décisions.
Malheureusement, la plupart des opérateurs de dernière mile ne sont pas entièrement équipés de ce type d’outils. Leurs données sont souvent de mauvaise qualité car c’est la fin de la ligne où toutes les erreurs accumulées en cours de route ont un impact énorme. Sans de bonnes données, vous ne pouvez pas faire grand-chose, et même avec des données fiables, vous êtes limité si vous n’avez pas les bons outils en termes d’intelligence artificielle, de capteurs, et ainsi de suite.
Si nous ajoutons des contraintes de distanciation sociale qui doivent être prises en compte pour protéger les chauffeurs, ou le fait qu’il ne peut pas y avoir autant de personnes dans l’entrepôt pour manipuler les colis, cela rend tout beaucoup plus complexe.
Kieran Chandler: Construisons sur cette idée de données. Ce que nous voyons, ce sont des valeurs aberrantes statistiques extrêmes, des situations incroyablement difficiles à prévoir. Joannes, la technologie peut-elle vraiment encore aider dans une période comme celle-ci ?
Joannes Vermorel: Je le crois. Et c’est étonnamment beaucoup plus facile que ce que les gens pourraient penser. La beauté des prévisions probabilistes, c’est que vous n’avez pas besoin de savoir exactement ce qui va vous perturber. Il est raisonnable d’attribuer une chance de 1% pour chaque période de 3 mois, par exemple, que vous connaîtrez une perte massive de demande ou une augmentation massive de la demande.
L’essence de la prévision omniprésente, une stratégie de gestion de la supply chain axée sur les risques que Lokad préconise depuis des années, ne consiste pas à connaître parfaitement l’avenir. Nous n’essayons même pas de prévoir des choses qui n’ont jamais été observées. Il est presque impossible d’aborder le problème sous cet angle.
Mais si nous le regardons sous un autre angle, en comprenant que l’incertitude existe et qu’il y a des tonnes de choses qui pourraient se produire, alors nous pouvons mieux nous préparer. Par exemple, nous préconisons des prévisions probabilistes à la fois de la demande et des délais d’approvisionnement. Ce que cela fait, c’est prendre en compte la possibilité que, pour n’importe quelle raison, tous vos envois puissent être en retard.
Peut-être quelques mois de retard, vous n’avez pas besoin de savoir exactement pourquoi cela se produit. Cela pourrait être une situation géopolitique, un tsunami perturbant les hubs en Asie du Sud, une épidémie, une attaque terroriste… il y a des dizaines de scénarios. Chacun d’entre eux est assez improbable, mais lorsqu’ils sont agrégés, ces types d’événements se produisent tous les deux ans environ.
En 2004, il y a eu un tsunami massif en Asie ; en 2001, le World Trade Center a été attaqué. Donc, tous les deux ans environ, il y a une perturbation massive qui peut être très aléatoire et pour des raisons complètement diverses. La Californie, par exemple, est exposée au risque d’un tremblement de terre massif qui pourrait perturber complètement toute la supply chain de la côte ouest aux États-Unis.
Il y a plein de raisons, et l’idée avec la prévision balistique, c’est que vous n’avez pas besoin de connaître les détails pour injecter du risque dans votre modèle. Vous pouvez simplement accepter qu’il y ait un certain degré inhérent de risque et l’incorporer dans votre modèle. Ensuite, toutes les décisions que vous prenez sont optimisées par rapport à un certain niveau de risque.
Mais même en faisant cela, et j’aimerais revenir à Stefan là-dessus, la réalité a un degré élevé de finesse. Par exemple, pour les masques, même quelque chose d’aussi basique que les masques, mon diagnostic de la situation est que le goulot d’étranglement n’est même plus la production de masques, ce sont les tests de filtration. En Europe et aux États-Unis, les installations qui peuvent évaluer la qualité et les performances des masques, en particulier les N95 aux États-Unis et les FFP2 en Europe, sont rares. Elles sont complètement débordées par les tests des importations chinoises en ce moment.
Donc, vous pouvez vous retrouver avec des goulets d’étranglement inattendus qui n’étaient nulle part dans votre spectre de visibilité de la supply chain. Vous pouvez même découvrir de nouveaux goulets d’étranglement, ce qui rend la pratique assez difficile.
Kieran Chandler : Stefan, je serais très intéressé d’entendre ce que vous faites chez BCG. Joannes a mentionné quelques exemples de ces scénarios rares qui se produisent, comme le tsunami ou le 11 septembre, où il y a un véritable choc pour toute la supply chain. Alors, comment préparez-vous vos clients à ce type de scénarios ?
Stefan Gstettner : Nous encourageons nos clients à réfléchir à ces événements. Comme Joannes vient de le dire, ils sont très improbables, mais la probabilité n’est pas de 0 %. Par conséquent, nous utilisons fréquemment des approches de wargaming avec leur configuration actuelle de fournisseurs ou nous encourageons nos clients à le faire.
La recherche de signaux est un bon exemple de cela. Il y a une logique très naïve à faire de la sous-traitance unique parce que si vous mettez tout votre volume chez un fournisseur et trouvez un fournisseur bon marché, commercialement borné, cela pourrait être une bonne affaire. Mais évidemment, par rapport à d’autres critères, cela pourrait ne pas être une bonne affaire. Ce wargaming ou cette évaluation de scénarios contre des scénarios rares mais à fort impact est important.
C’est parfois un peu fastidieux à faire parce que l’impact immédiat sur la valeur, ou est-ce que j’ai un retour sur investissement de ce genre d’efforts dans un an ou quelque chose comme ça, ne s’applique pas. Mais des périodes comme celle-ci, comme la crise du COVID, nous montrent qu’il est inévitable de suivre cette voie pour simuler ces événements particuliers.
J’ajouterais que c’est une question de survie pour les entreprises. Si vous ne le faites pas, ce n’est pas une question de retour sur investissement, car si vous faites faillite parce que vous avez complètement négligé une classe de risque, si vous cessez d’être en activité, il n’importe pas que vous ayez eu un retour sur investissement ou autre chose. Il s’agit de survie.
Kieran Chandler: De nombreuses fois, les entreprises se remettent de la faillite. C’est fascinant car les risques extrêmes, bien qu’improbables, peuvent parfois entraîner des pénalités économiques plus importantes que tous les bénéfices qu’une entreprise a jamais réalisés. Maintenant, les gens commencent à réaliser cela. Il y a eu des cas publics avec des médicaments ayant des effets négatifs, entraînant des pertes nettes énormes par rapport aux avantages prévus. Cela s’est produit dans l’histoire de l’industrie pharmaceutique et de l’aviation, avec certains avions considérés comme très dangereux, comme le 737 max. Il y a eu des crises qui ont conduit à la fermeture de certaines entreprises dans ces domaines. Je pense qu’il est essentiel de penser à long terme. Une entreprise qui a été extrêmement bonne dans ce domaine est Amazon. Jeff Bezos a joué à long terme, en développant son infrastructure des décennies à l’avance. Cette préparation signifie que dans les situations de crise, alors que de nombreuses entreprises sont en difficulté, celles qui se sont préparées des décennies à l’avance, comme Amazon, gagnent beaucoup de parts de marché, ce qui est très impressionnant.
Cedric, Joannes a mentionné Amazon. Nous voyons également des entreprises comme Zoom et Netflix réussir incroyablement bien pendant cette période difficile. Y a-t-il des effets positifs sur lesquels nous pouvons nous concentrer ? Quelles sont les entreprises qui ont particulièrement bien réussi ?
Cédric Hervet: Il y a eu des gagnants dans ce jeu. Cependant, il est important de se rappeler que la plupart des entreprises auront du mal car l’impact économique sera immense. La plupart des entreprises ne se comporteront pas bien dans les mois à venir. Néanmoins, il y a des gagnants, probablement en réussissant, comme Joannes et Stefan l’ont suggéré, en anticipant les risques extrêmes et en se protégeant contre eux. Si cette crise a un effet positif, c’est peut-être qu’elle a révélé des faiblesses dans nos pratiques de supply chain. Stefan a donné un bon exemple de cela. Lorsque vous vous concentrez trop sur les accords commerciaux et la réduction des coûts pour maximiser le retour sur investissement, vous rendez votre supply chain plus fragile, en ajoutant des points faibles tout au long du processus. En période de crise, cela ne tiendra pas. Peut-être que cela détournera l’attention du retour sur investissement pur vers la résilience et l’agilité dans la supply chain. Cela peut demander plus d’efforts, mais cela ne signifie pas que cela est incompatible avec la réduction des coûts. Être plus résilient et agile à long terme peut également entraîner des réductions de coûts significatives.
Kieran Chandler: Joannes, espérons que nous en verrons bientôt la fin. Penses-tu que nous nous dirigeons vers une sorte de normalité ? Ou y a-t-il des conséquences durables qui, selon toi, changeront définitivement notre façon de fonctionner ?
Joannes Vermorel: L’histoire a montré que les choses reviennent à la normale, même après des événements perturbateurs dramatiques. Je suis donc confiant que nous nous en remettrons.
Kieran Chandler: Les choses reviendront à la normale. Si vous regardez en arrière, même il y a un siècle, le monde a réussi à retrouver la normalité même après des événements incroyablement traumatisants comme les guerres. C’est une question de temps. Je ne sais pas si cela prendra des mois ou quelques années, mais un certain degré de normalité reviendra.
Joannes Vermorel: Ce qui me préoccupe, c’est que les mauvaises leçons seront probablement retenues. Pour ma part, je regarde le problème d’un angle très spécifique. Nous avons discuté dans l’un de nos précédents vidéos que les stocks de sécurité flexibles sont dangereux. C’est l’un des épisodes précédents que nous avons réalisés. Il existe des pratiques de la chaîne d’approvisionnement qui sont dangereuses par conception, même si elles sont nommées de manière à paraître sûres. J’espère que les praticiens de la chaîne d’approvisionnement réaliseront que certaines pratiques, comme les stocks de sécurité ou les taux de service, ne parviennent pas du tout à fournir ce qui était initialement prévu. Mais je ne suis pas du tout sûr que cela se passera réellement de cette manière.
Ce que je crois, c’est que nous pouvons tirer toutes les mauvaises leçons. Par exemple, l’idée de localiser la production peut complètement passer à côté de la raison pour laquelle les choses ont été déplacées. D’un point de vue de la chaîne d’approvisionnement, il est évident que c’est plus facile de produire localement si vous en avez la possibilité. Tout est plus simple et moins cher. Donc lorsque les gens décident de produire à 10 000 kilomètres de l’endroit où cela est réellement consommé, il y a généralement de très bonnes raisons. J’espère que les praticiens de la chaîne d’approvisionnement et peut-être leurs gouvernements commenceront à se demander pourquoi bon nombre de ces productions ont disparu. Répondre à ces questions est probablement beaucoup plus fiable pour préparer le monde contre la prochaine crise que d’établir des tarifs élevés pour garantir qu’il y a moins de commerce avec d’autres pays.
Kieran Chandler: Stefan, voulez-vous ajouter quelque chose ici ? Pensez-vous que nous nous dirigerons vers une sorte de normalité ou pouvez-vous voir des conséquences très durables ?
Stefan Gstettner: En fait, je voulais rebondir sur ce que Joannes a dit. Je pense que la crise actuelle peut être un bon déclencheur pour clarifier certains des mots à la mode que nous voyons dans la chaîne d’approvisionnement. Nous devrions nous demander quelles sont les capacités sous-jacentes à moyen et long terme dont les chaînes d’approvisionnement ont besoin pour continuer à se développer afin d’être mieux préparées pour la prochaine crise.
Le premier mot à la mode est évidemment “tour de contrôle”. Ce n’est pas un outil ou une solution, mais une capacité à avoir une bonne visibilité dans la chaîne d’approvisionnement. Le deuxième mot à la mode est “jumeau numérique”. Il offre la capacité de naviguer dans les 12 prochaines semaines pour effectuer une sorte de scénario à court terme, une simulation probabiliste, et tout cela pour être beaucoup plus flexible et agile pour réagir au développement à court terme. Le troisième est la simulation de scénarios basée sur l’IA dans la planification intégrée des activités commerciales. Il s’agit de la capacité qui permet aux entreprises de planifier sur les 18 prochains mois dans leurs cycles de planification intégrée des activités commerciales. Elles se préparent à la reprise à plus long terme après la crise. Ainsi, l’horizon temporel allant de maintenant à 18 mois dans le futur serait couvert par des capacités de classe mondiale, et non par des mots à la mode et non par la technologie, mais vraiment par des capacités. Le quatrième est la manière agile de travailler en équipes pluridisciplinaires, qui est également essentielle pour accélérer les cycles de décision et les utiliser.
Kieran Chandler: Tous ces concepts de planification visant à prendre des décisions rapides et de haute qualité sont cruciaux dans cette crise. Ce sera un déclencheur dans nos futures discussions avec les leaders de la chaîne d’approvisionnement sur la question de savoir si ces capacités doivent être accélérées dans de nombreuses entreprises. D’accord, Cédric et Joannes, commençons à conclure. Le FMI déclare que l’économie mondiale se contracte au rythme le plus rapide depuis des décennies. Comment pensez-vous que les entreprises devraient se préparer à cela?
Cédric Hervet: Je pense que les entreprises devraient travailler à acquérir une visibilité sur ce qui se passe en leur sein. Le point de Stefan sur la construction de capacités solides et réelles pour exploiter les données est crucial. Cela les aidera à réagir de la bonne manière pour servir plusieurs objectifs. Prenons l’exemple des livraisons de dernière mile, elles n’avaient pas les outils pour faire face aux défis posés par la crise. Avec la bonne combinaison d’optimisation des données et d’outils d’apprentissage automatique, que nous fournissons, vous pouvez effectuer des simulations à court terme et explorer de nouvelles façons de vous organiser.
Une fois que vous avez décidé d’un type d’organisation, ces outils peuvent mettre en œuvre cette nouvelle organisation pour vous. Ils peuvent aider vos opérateurs et rendre votre organisation plus robuste et agile. Il s’agit de passer d’une manière statique de s’organiser à quelque chose de beaucoup plus dynamique où vous êtes capable de recalculer les choses chaque jour pour faire face au défi du jour.
Se préparer pour la prochaine ère implique de trouver la meilleure façon de sortir de la crise plus forts et plus résilients. Nous devons nous préparer à la prochaine crise, car il y en aura une prochaine. Nous ne savons pas ce qui la causera ni quand elle se produira, mais elle se produira à coup sûr.
Kieran Chandler: Absolument, et Joannes, je vous laisse le dernier mot. Nous sommes évidemment confrontés à quelques mois turbulents à venir, quel est votre conseil pour une entreprise afin de mieux se préparer à cela?
Joannes Vermorel: Je crois que la seule façon d’être prêt pour une crise comme celle-ci, tout comme Amazon l’était, est d’avoir une décennie de préparation. Si vous ne l’avez pas, vous devriez commencer maintenant. L’erreur serait de supprimer toutes les choses qui nous rendraient plus prêts pour le prochain problème parce que nous sommes confrontés à une situation terrible en ce moment.
Parfois, ce sont des choses très banales. Par exemple, en France, j’ai remarqué que de nombreux sites de commerce électronique de grandes entreprises ne pouvaient pas supporter la charge. Je ne parle pas de quelque chose de difficile à mettre à l’échelle, comme un moteur de recherche Web comme Google ou du trafic vidéo comme Zoom. En termes de mise à l’échelle informatique, un site de panier d’achat de commerce électronique est trivial. De nombreuses entreprises ont reporté des investissements et des améliorations et elles devraient vraiment se demander si c’était intelligent.
L’accès au financement n’est pas vraiment difficile dans de nombreux pays, même pendant cette période. Ma suggestion serait d’investir dans des choses qui vous rendront plus robuste pour la prochaine crise, même si elle se produit dans 10 ans, même si le retour sur investissement n’est pas évident maintenant. Investissez dans les fondamentaux avec une vision consciente des risques plutôt que de rechercher un retour sur investissement immédiat qui est très fragile face aux conditions changeantes.
Kieran Chandler: Brillant. Nous devons en rester là, mais messieurs, merci beaucoup pour votre temps et prenez soin de vous au cours des prochaines semaines.
Cédric Hervet et Joannes Vermorel: Merci.
Kieran Chandler: C’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi, restez en sécurité et nous espérons vous voir dans le prochain épisode. Au revoir pour le moment.
