00:00:07 セドリック・エルヴェとステファン・ゲシュテナーの紹介とCOVID-19がサプライチェーンに与える影響について
00:00:33 特にマスクのPPE不足と生産拡大の課題の分析
00:02:24 パンデミックを考慮した海外貿易、特に中国との依存度について
00:04:12 特に物流会社を含む企業がパンデミックに適応する必要があった点の検証
00:06:23 パンデミックへの企業の準備状況の批判と必需品の備蓄に関する議論
00:08:00 主要な貿易パートナーへの依存度とヨーロッパや米国へのオペレーション移転の課題
00:08:46 危機時に直面するボトルネック、規制と技術の性能の役割の強調
00:10:59 サプライチェーンの可視性の低さ、その影響、および改善の可能性に関する質問
00:12:36 将来の危機管理における可視性、影響分析、および予測の重要性
00:13:51 自宅待機の影響による配送への影響、需要の変化
00:15:02 需要の変化がホームデリバリーサービスに与える影響
00:15:49 最終マイルオペレーターにとってのデータ品質の重要性と課題
00:17:35 技術と確率的予測の役割、不確実性の管理における役割
00:19:00 普及型予測の概念と予測不可能なイベントの例
00:21:02 マスクを例に挙げてサプライチェーンにおける実際の困難とボトルネック
00:21:59 高インパクトで低確率なイベントへの準備とシングルソーシングの概念
00:23:00 リスク管理と稀ながら高インパクトなシナリオに対するシナリオ評価の重要性
00:24:12 「テールリスク」とそのリスクを無視した場合の経済的ペナルティ
00:25:27 Amazonの長期的な戦略計画と危機時の有益な影響の分析
00:26:00 危機のポジティブな影響とZoomやNetflixなどの企業がこの期間に繁栄した方法の検証
00:27:11 危機がサプライチェーンの弱点を明らかにし、レジリエンスとアジリティに焦点を当てた視点の必要性について
00:28:31 危機の潜在的な長期的な影響
00:31:02 危機前の予測の失敗からの学び
00:31:37 現在の危機がサプライチェーンのバズワードを整理する可能性
00:32:14 コントロールタワーやデジタルツイン、AIベースのシナリオプレイなどのバズワード
00:33:56 企業が縮小する世界経済に備える方法
00:36:26 危機事象に対する長期的な準備の重要性
00:39:15 締めの思い
概要
講演者たちは、COVID-19パンデミックがサプライチェーンに与える影響について議論しました。Vermorelは、PPE（個人用保護具）の不足をアジアの生産の混乱に帰因し、サプライチェーンの迅速な拡大の困難さを強調しました。Gstettnerは海外との関係を断つことに反対し、代わりにアジリティとレジリエンスに焦点を当てることを提唱しました。Hervetは、リモートワークへの移行がデジタル化が進んでいないセクターにとっては困難であったと述べました。Vermorelは、必要な機器を備蓄していた企業を批判することに反対し、慎重な計画に対して称賛すべきだと主張しました。Gstettnerは、サプライチェーンでの可視性と将来の予測の重要性を強調し、Hervetは最終マイル配送の変革について議論しました。講演者たちは、データに基づく意思決定、長期的な計画、基盤への投資がレジリエンスの構築に必要であると強調しました。
詳細な概要
Lokad TVのエピソードのホストであるKieran Chandlerは、COVID-19パンデミック、特にサプライチェーンの実践者に与える影響に焦点を当てて議論を開始します。この会話には、Lokadの創設者であるJoannes Vermorel、Kardinalの共同創設者でありR&D責任者であるCédric Hervet、およびボストンコンサルティンググループのパートナー兼アソシエイトディレクターであるStefan Gstettnerが参加しています。
Vermorelには、特にマスクの世界的な不足について説明してもらいます。彼は、生産の大部分が行われていたアジアでパンデミックが最初に襲ったことが不足の原因だと述べています。そのため、ウイルスが世界中に広がったときには適切な保護具が不足していました。Vermorelは、これらのアイテムの生産は比較的簡単であるにもかかわらず、サプライチェーンの迅速な拡大は困難であることを強調しています。この困難さは、生産が長年にわたって海外に外部委託されていたため、再国内化が遅くて高コストになっていることによってさらに悪化しました。
ドイツを拠点とするGstettnerには、特に中国との海外貿易への過度の依存について質問されます。彼は、現在の課題による単純化された視点からの関係の断絶に対して警告します。Gstettnerは、中国が多くの産業にとって調達市場であり重要な顧客市場であることを強調しています。彼は、パンデミック後の自然な再評価を予期し、純粋なコスト重視からアジリティとレジリエンスへの重点の移行を予測しています。
パリからのHervetは、企業が封鎖中に行った組織の変更について言及します。彼は、Kardinalのようなテック企業では、デジタルツールに既に慣れ親しんでいるため、リモートワークへの移行は比較的スムーズであったと述べています。しかし、物流などの産業、特に最終マイル企業は、物理的な相互作用とデジタル化が進んでいない運営に依存しているため、より困難であったと述べています。
Vermorelは、このようなパンデミックのような緊急事態に備蓄品を持っていない企業に対する批判について質問されます。彼は、必要な機器を備蓄していた企業を批判するのではなく、慎重な計画に対して称賛すべきだと主張しています。Vermorelはまた、一部の業務をヨーロッパや米国に戻すことは現実的または実現可能ではないと強調し、グローバルトレードの複雑さを挙げています。彼は、旅客機を貨物輸送に転換する制限などの規制上の障害を危機対応の主要な課題として挙げています。課題にもかかわらず、彼はZoomやMicrosoft Teamsなどのテクノロジー企業が需要の増加に対応するために迅速に拡大することができたと述べ、成功したテクノロジーとそれ以外の分野の対応の対比を強調しています。
Stefan Gstettnerは、サプライチェーンにおける可視性の歴史的な課題を強調し、現在の危機の中で明らかになった問題として取り上げています。彼は、サプライチェーンのより詳細な可視性を持つことは望ましいとしながらも、データの過多と焦点をどこに当てるかについての混乱を引き起こす可能性があると指摘しています。したがって、影響分析が重要であり、サプライチェーン内の数十億の組み合わせを扱う際にさらに困難になるプロセスです。
Gstettnerは、現在の予測不可能性を考慮すると、歴史的な需要データに基づく自動化プロセスはもはや信頼できる予測手法ではなくなっていると強調しています。これにより、将来の予測能力の向上がより複雑になります。
Cédric Hervetは、自宅待機による最終マイル配送セクターの劇的な変化に焦点を当てています。需要パターンは根本的に変化し、B2Bの需要は減少し、B2Cの需要は増加しました。Hervetは、この変化の課題を強調しています：異なる地理的エリアへのサービス提供、異なる制約、異なるサービス品質の約束です。彼はまた、これらの変化を航行するためのデータの重要性を述べ、データ品質の向上とそれを効果的に運用する方法の必要性を強調しています。残念ながら、ほとんどの最終マイルオペレーターはこの能力を持っていないため、エラーが大幅に蓄積されています。
Joannes Vermorelは、技術の潜在能力について議論し、予測的な予測がどのようにして混乱に備える手段を提供するかを示唆しています。ある四半期で大規模な混乱が発生する確率を低く設定することで、企業はリスク志向のサプライチェーン管理手法を採用することができます。
Vermorelは、観測されたことのない事象を予測することが目標ではなく、不確実性が存在することを受け入れることが重要であると強調しています。津波から地政学的状況、テロ攻撃まで、予期しない出来事がサプライチェーンを混乱させる例を挙げています。確率的予測は、このリスクをモデルに注入し、このリスクに対しての意思決定を最適化することを可能にします。
Vermorelは、マスクに関する現在の問題についても言及しています。彼は、ボトルネックはマスクの生産ではなく、特にろ過試験におけるマスクの品質をテストする能力であると示唆しています。この具体的な例は、サプライチェーンの混乱を理解し対応するための高レベルの詳細の重要性を示しています。
この会話は、企業が現在のパンデミックなどの予期しないサプライチェーンのショックに備えるために、ワーゲーミングなどの手法を通じて準備する必要性を強調しました。稀ながらも高い影響を持つシナリオを考慮する重要性が強調され、時には企業の総利益を上回る潜在的なリスクがあることが示されました。
企業は、コストの利点にもかかわらず、リスクを軽減するために単一の供給元モデルから移行することが奨励されました。パネルはまた、長期的な計画の役割について議論し、Amazonの成功したインフラ投資を例に挙げました。彼らは、現在の環境でAmazon、Zoom、Netflixなどの一部の企業が繁栄している一方で、ほとんどの企業にとっては経済的な影響がネガティブになると認識しています。
サプライチェーンにおけるより強靭性を重視した視点へのシフトも重要な議論のポイントであり、コスト削減と強靭性は両立できることが認識されています。長期的な懸念は、この危機から得られた教訓が忘れられたり誤用されたりする可能性があることです。たとえば、生産を本国に戻す際に元のオフショアリングの理由を理解せずに行うことです。
ゲストは、急速に変化する市場での強靭性と機敏性を高めるために、企業がデータと機械学習ツールを活用する重要性を強調しました。彼らは、企業が内部のオペレーションに対する可視性を獲得し、データの最適化を複数の目標に活用することに焦点を当てるべきだと提案しています。たとえば、これらのツールを使用して最終マイル配送を改善することができ、異なる組織的アプローチのシミュレーションが可能になります。これにより、即座の課題に基づいて毎日再調整できるより動的なシステムが実現できます。彼らはまた、長期的な準備の必要性を強調し、企業が将来の危機に対して堅牢性を確保するために、即時の投資収益率のリスクを冒すことさえも基盤に投資することを勧めました。特に、ITのスケーラビリティとインフラの重要性に言及しました。
フルトランスクリプト
Kieran Chandler: 今日は、Cédric HervetとStefan Gstettnerというおなじみの顔ふたりが参加してくれています。彼らと一緒に、コロナウイルスの流行の影響について、特にサプライチェーンの実務家が数か月間にわたって予想される混乱をどのように航海できるかについて話し合います。さあ、みなさん、今日は本当にありがとうございます。
Joannesさん、まずはあなたから始めましょう。過去数か月間、サプライチェーンの大きなトピックの1つはPPEであり、特に世界中でマスクの不足が問題となっています。なぜこれが問題となったのでしょうか？
Joannes Vermorel: それは、明らかに比較的基本的で重要な装備品の不足があったためです。特にPPE、つまりマスクは、主にアジアで生産されていました。アジアで流行が始まったとき、まず自国民に供給する必要がありました。世界中に流行が広がったとき、保護具が不足してしまいました。興味深いことに、これらのマスクをもっと生産すること自体は本質的には難しくありませんが、通常のマスクなどの基本的な装備品でも、供給チェーンを急速に拡大することは非常に困難です。人々は、この数十年間で生産が他の地域に移っていることに気付き始め、それをもとに戻すことは非常に困難で費用がかかることに気付き始めました。今、その結果を見ているのです。
Kieran Chandler: Stefan、今日はドイツから生中継で参加してくれて本当にありがとうございます。コロナウイルスが本当に浮き彫りにしたことの1つは、特に中国との海外貿易への依存度です。それについてどう思いますか？
Stefan Gstettner: 初めの反応としては、はい、私たちは中国に過度に依存していると言えるかもしれませんが、これは少し単純化された回答です。この特定の状況で問題が発生したからといって、すべてが間違っているわけではありません。私は、私たちは中国に過度に依存しており、すべての関係を断つべきだとは言いません。もっと微妙な視点が必要です。まず第一に、中国は単なる調達市場ではなく、多くの産業にとって最大の顧客市場の1つでもありますので、中国とは自然な依存関係があります。中国とのビジネスを行うための基準は、コロナ前に定義されましたが、コロナによって基準の重み付けが変わりました。自然な再評価が行われ、純粋なコスト重視から、機敏さと回復力の目標への過度な重視に移行するでしょう。その結果、意思決定が異なるものになる可能性がありますし、多くの産業にとっては異なるものになるでしょう。しかし、中国への依存が過度であると一般的に言えるわけではないと言いたいと思います。
Kieran Chandler: Cédric、あなたはパリからすぐ近くにいるので、直接会うことができないのは残念ですね。この自宅待機の期間中に私たちが観察してきたことの1つは、多くの企業が適応する必要があったことであり、多くの人々が在宅勤務をしていることです。このような状況に対応するために企業が変化している様子をどのように観察していますか？
Cédric Hervet: まあ、私たちと同様に、Kardinalのような多くの他のテクノロジー企業では、通常の職場からリモートワーキングへの移行はかなり容易でした。
私たちにとっては非常に簡単でした。今日のデジタルツールを使うことに慣れていたので、切り替えはかなり簡単でした。ただし、物流会社などの企業に関しては、最後の一マイルの企業など、デジタル化は簡単には実現できないものです。彼らの場合、まだナットとボルトのものに頼って実際に業務を遂行しています。彼らにとっては、はるかに困難です。さらに、私たちとは異なり、彼らは現場で人々と対話し、一人からもう一人へと荷物を渡し、トラックに給油し、最終的に出発し、他の人々と対話する必要があります。したがって、彼らにとっては、封鎖措置は私たちに比べてはるかに重要な意味を持ちます。私たちが見てきたのは、成功した、または少なくともあまり悪く移行しなかった人々は、このデジタル文化と新しい技術に既に投資していた人々であるということです。
Kieran Chandler: はい、確かに私たちは自宅で働くことができるという点で非常に幸運ですし、テクノロジーのおかげでほぼ通常通りに働くことができます。しかし、ジョアネス、特定の企業がこれらの課題にどのように対応したか、そして彼らが必要な商品を備蓄したり確保したりしなかったことについて、多くの批判が出ています。企業はもっと備蓄すべきだったのでしょうか？もしそうでない場合、より良いアプローチは何だったのでしょうか？
Joannes Vermorel: 興味深いことに、私が観察しているのは、特定の企業がPPE（個人防護具）を持っていたにもかかわらず、それらについて批判されているということです。彼らは自社の計画についてより注意深く考えており、必要不可欠なものの備蓄をしていました。本質的には、私たちは不確実な未来に対して慎重に計画を立てた企業を非難し始めましたが、これは問題を見る非常に誤った方法です。もし企業が必要な装備品を内部で備蓄していた場合、それは彼らが賢明で事前に正しいことをしたことを意味します。私たちは、それらの企業が他の関係者を危険にさらすような方法でその装備品を調達しなかったという事実とは混同すべきではありません。彼らは市場に特定の緊張がなかった時期にそれを行いました。これが答えの第一部です。
第二の部分は、私はステファンの回答に完全に同意しているということです。私たちは、自分たちが彼らに過度に依存しているように見えるために、主要な貿易パートナーとの関係をただちに断ち切ることはできません。現実は非常に詳細なレベルで存在します。ヨーロッパでは生産していないもの、特に中国でしか採掘されていない材料など、多くのものがあります。純粋に物理的な理由から、特定の業務をヨーロッパやアメリカに戻すことは非常に困難です。
また、私にとって興味深いのは、この危機においてテクノロジーがボトルネックではなかったということです。ほとんどのボトルネックは規制上の問題であり、非常に些細な問題がたくさんありましたが、企業が合理的な方法で反応することが非常に困難でした。たとえば、世界中の航空機、特にフランスでは、座席を残したまま航空機貨物を運ぶために飛んでいました。航空機貨物の需要が急増しており、乗客がもはや飛行していないこのような状況では、非常に明らかなことは、航空機から座席を取り外して、航空機をより大きな容量で飛ばし、燃料を節約することです。
Kieran Chandler: 世界中にある航空機には、フランスを含む一部の国では、現時点ではまだその効果があります。民間航空機は座席を取り外して貨物を運ぶ権限を持っていませんでした。供給チェーンには、技術が大きな役割を果たしているという興味深いことがあります。この危機において、テクノロジーは非常にうまく機能していました。ZoomやMicrosoftのような企業は、信じられないほどの消費量の急増を吸収することができました。彼らは一晩で容量を20倍に増やすことができました。これは考えると狂気です。対照的に、ボトルネックは本当に技術に関連していませんでした。他の分野を見ると、さまざまな分野で非常に愚かなボトルネックに直面していましたが、それらのほとんどは規制上の問題でした。この例を挙げると、技術がボトルネックではなかったかもしれませんが、他のボトルネックはコミュニケーションかもしれません。私たちが見てきたことの一つは、政府が海外から実際にどれだけのマスクを入手できるのか正確に把握することができなかったということです。ステファン、供給チェーンの可視性が低かったと言えるでしょうか？将来的にはどのようにその可視性を改善できるでしょうか？
Stefan Gstettner: サプライチェーンにおける可視性は、歴史的な課題の一つだと思います。サプライチェーン管理の専門家である私たちにとっても、なぜエンドツーエンドの可視性を実現することが重要なのかは驚きです。しかし、現実は多くの企業が完全に実現していないということです。必要な粒度で100％容易ではありません。はい、可視性は重要であり、より高い可視性を持つことが望ましいでしょう。一方で、この可視性だけでは十分ではないと思います。なぜなら、より詳細な可視性があると、突然多くのデータに直面することになるからです。常にどこを見るべきかは明確ではありません。マスクは良い例ですが、私たちの経済はマスクの生産と出荷以上に複雑です。私たちは数十億もの組み合わせについて話しています。したがって、それらの可視性データに基づいた高品質の影響分析が必要です。それはさらに理解が難しいものです。どこを見るべきか？私のサプライチェーンにおける混乱の最も大きな影響はどこにあるのか？それが第二のステップです。第三のステップは予測の部分です。リアルタイムでの純粋な可視性は現在を見ることですが、私たちは現在は短期的な将来を非常に興味深く思っており、いくつかの展開に備える必要があります。今の状況でそれを簡単に予測できますか？もちろん、そうではありません。例えば、小売業のお客様との良い議論がありました。彼らは店舗ベースの予測に基づいている自動補充アルゴリズムをオフにすべきかどうかという問題です。歴史的な需要に依存していますが、歴史は現在の未来の良い予測要素ではありません。変動の激しい時代において、将来を予測する能力をどのように向上させるかという問題は重要です。残念ながら、それも簡単に解決できるものではありません。これらの3つの要素、可視性、影響分析、予測が次の危機において結びつけば、危機に対抗するためにはるかに優れた装備を持つことができると思います。
Kieran Chandler: 確かに、セドリック、過去数ヶ月間の非常に興味深いことの一つは、みんなが家に閉じ込められていたことです。そのため、自宅配送に非常に頼っていました。特に、最後の一マイルのプレーヤーは需要の急増と予想外の需要変動を経験しました。この自宅待機が配送にどのような影響を与えたのでしょうか？
Cédric Hervet: そうですね、その通りです。彼らにとってはかなりの変化でした。
皆さんご存知の通り、サプライチェーンの最後の一マイルはおそらく最も費用がかかり、そして最も複雑な部分の一つです。多くの問題に対処する必要があり、サプライチェーンは非常に複雑になります。私たちが目撃している変化は非常に大きく、特に需要の面でです。需要のボリュームだけでなく、その性質も変化しています。
実際に配送に頼っていたほとんどの企業は、一度閉鎖されると需要も減少しました。一方で、食品やその他の商品のために人々が自宅配送を利用することが増えています。このシフトは、活動の大幅な増加または完全なシャットダウンを引き起こす可能性があります。
例えば、フランスでは、多くの企業がパートナーに依存して完全に活動を停止しました。同時に、アマゾンはこの新たな需要の課題に対処するために10万人以上の雇用を増やそうとしています。
B2Bベースの需要が減少し、B2Cが増えると、訪れる場所や制約も異なります。サービスの品質が変わり、働き方が完全に変わる可能性があります。
このような課題に真剣に取り組むためには、データが必要です。しかし、データだけでなく、データを活用して正しい意思決定をするための方法も必要です。
残念ながら、ほとんどの最後の一マイルのオペレーターは、このようなツールを完全に備えていません。彼らのデータはしばしば品質が低く、それはエラーが蓄積される最後の段階であり、大きな影響を与えます。良いデータがなければ、多くのことはできません。信頼性のあるデータがあっても、人工知能やセンサーなどの適切なツールがなければ限られた能力しかありません。
配達ドライバーを保護するために考慮しなければならない社会的距離制約や、倉庫に同時に多くの人がいるわけにはいかないという事実を加えると、すべてがより複雑になります。
Kieran Chandler: データという考えをさらに深めましょう。私たちが目撃しているのは、非常に予測困難な極端な統計的外れ値です。ジョアネス、このような時期に本当にテクノロジーはまだ役立つのでしょうか？
Joannes Vermorel: そうだと思います。そして、それは人々が期待するよりも驚くほど簡単です。確率的な予測の美しいところは、自分がどのように妨害されるかを正確に知る必要がないということです。たとえば、3ヶ月ごとの期間に1%の確率を割り当てることは合理的です。需要の大幅な減少や需要の急増を経験する可能性があります。
Lokadが何年も提唱してきたリスク志向のサプライチェーン管理戦略である普遍的な予測の本質は、将来を完璧に知ることではありません。私たちはこれまでに観測されたことのないことを予測しようとはしません。この角度から問題に取り組むことはほぼ不可能です。
しかし、不確実性が存在し、起こりうることがたくさんあるという別の角度から見れば、より良く準備することができます。たとえば、需要とリードタイムの確率的な予測を提唱してきました。これにより、あらゆる理由ですべての出荷が遅れる可能性を考慮に入れることができます。
数ヶ月遅れるかもしれませんが、なぜそれが起こっているのか正確に知る必要はありません。地政学的な状況、南アジアのハブを混乱させる津波、流行病、テロ攻撃など、数十のシナリオが考えられます。それぞれはかなりありそうにありませんが、集約すると、この種のイベントは数年ごとに発生します。
2004年にはアジアで大規模な津波があり、2001年にはワールドトレードセンターが攻撃されました。したがって、数年ごとに、非常にランダムで完全に異なる理由で大規模な混乱が発生する可能性があります。たとえば、カリフォルニアは、アメリカの西海岸のサプライチェーン全体を完全に混乱させる可能性のある大規模な地震のリスクにさらされています。
球状予測のアイデアは、リスクをモデルに注入するために細かいプリントを知る必要はないということです。ある程度のリスクを受け入れ、それをモデルに組み込むだけで、行うすべての決定はあるレベルのリスクに対して最適化されます。
しかし、それを行っても、ステファンに戻って話をしたいと思いますが、現実は非常に微妙です。たとえば、マスクの場合、マスクの生産自体がボトルネックではなくなっているというのが私の診断です。フィルタリングテストがボトルネックです。欧州とアメリカでは、特にアメリカのN95と欧州のFFP2のマスクの品質と性能を評価できる施設はほとんどありません。彼らは現在、中国からの輸入品をテストするだけで手一杯です。
したがって、供給チェーンの可視性スペクトルには全くなかった予期しないボトルネックに直面することがあります。実際には、新しいボトルネックを発見することさえも困難です。
Kieran Chandler: ステファン、BCGではどのような対策を講じているのか興味があります。ジョアネスが津波や9/11のようなまれなシナリオを挙げましたが、これらのタイプのシナリオに対してクライアントをどのように準備していますか？
Stefan Gstettner: 当社はクライアントにこれらの出来事を考えるように促しています。ジョアネスが言ったように、それらは非常に起こりにくいですが、確率は0ではありません。したがって、現在のサプライヤーの設定でのワーゲーミングアプローチを頻繁に行うか、クライアントに行うように奨励しています。
シグナルソーシングはその良い例です。単一のサプライヤーにすべてのボリュームを置き、安価なサプライヤーを見つけるという単純な理論がありますが、他の基準に関してはそれが良い取引であるとは限りません。このようなまれでありながら高い影響を与えるシナリオに対するワーゲーミングやシナリオ評価は重要です。
それを行うのは時々少し手間がかかることがあります。なぜなら、即時の価値への影響や、半年後などのこの種の取り組みのROIを持っているかどうかは適用されないからです。しかし、COVIDのような時期、このような特定のイベントをシミュレートするためにこの道を進むことは避けられないことを示しています。
会社にとっては生存の問題です。それをしない場合、ROIの問題ではありません。なぜなら、あるリスククラスを完全に無視したために破産した場合、ビジネスを停止した場合、ROIがあったかどうかは関係ありません。生存に関わる問題です。
Kieran Chandler: 多くの場合、企業は破産から回復します。それは興味深いことです。なぜなら、非常に起こりにくいテールリスクは、時には企業がこれまでに得た利益よりも大きな経済的ペナルティをもたらすことがあります。今、人々はこれに気付き始めています。薬物には負の影響があるという公になったケースがあり、意図した利益と比較して巨大な純損失をもたらしました。これは製薬業界や航空宇宙の歴史でも起こっており、737 maxのように非常に安全性の低い航空機もありました。これらの分野でいくつかの企業の終了につながる危機がありました。私は長期的なゲームを考えることが重要だと思います。この点で非常に優れた企業の1つはAmazonです。ジェフ・ベゾスは長期的なゲームをプレイし、数十年先のインフラを拡充してきました。この準備は、危機的な状況では多くの企業が下降している中で、Amazonのように数十年前から準備をしていた企業が多くの市場シェアを獲得していることを意味します。これは非常に印象的です。
Cedric、JoannesはAmazonのことを言及しました。ZoomやNetflixなどの企業もこの困難な時期に非常にうまくやっているのを見ています。焦点を当てることができるポジティブな効果はありますか？特にうまくやっている企業はどこですか？
Cédric Hervet: このゲームで勝利者はいくつかいます。ただし、経済的な影響が膨大であるため、ほとんどの企業は苦戦するでしょう。それにもかかわらず、JoannesとStefanが示唆したように、長尾リスクを予測し、それに対して自己保護することに成功している企業もあります。この危機からのポジティブな結果として、私たちのサプライチェーンの実践における弱点が明らかになったかもしれません。Stefanはこれの良い例を挙げました。商業取引やコスト削減に過度に焦点を当てると、サプライチェーンはより脆弱になり、途中に弱点が追加されます。危機の時には持ちこたえません。おそらくこれは純粋なROIからサプライチェーンの弾力性と機敏性への焦点を移すことになるでしょう。これにはより多くの努力が必要かもしれませんが、コスト削減とは相容れないという意味ではありません。長期的にはより強靭で機敏になることは、大幅なコスト削減にもつながるかもしれません。
Kieran Chandler: ジョアネス、この状況は終わりに近づいていると思いますか？それとも、私たちの運営方法を永久に変えるであろう長期的な影響があると思いますか？
Joannes Vermorel: 歴史は、劇的な破壊的な出来事の後でも、事態は元に戻ることを示しています。だから私は回復すると確信しています。
Kieran Chandler: 事態は元に戻るでしょう。過去を振り返ると、100年前でも、世界は戦争のような非常にトラウマな出来事の後でも、正常性に戻ることができました。時間の問題です。数ヶ月か数年かはわかりませんが、ある程度の正常性は戻るでしょう。
Joannes Vermorel: 私が心配しているのは、おそらく間違った教訓が覚えられることです。私は非常に特定の視点から問題を見ています。私たちは以前のビデオの中で、柔軟な安全在庫は安全ではないと議論しました。それは私たちが以前行ったエピソードの1つです。安全在庫やサービスレベルなど、安全に見えるように名前が付けられたサプライチェーンの実践の中には、設計上安全ではないものがあります。私はサプライチェーンの実践者が、元々意図されていたものを提供するのに非常に効果的ではない安全在庫やサービスレベルなどの実践に気付くことを願っています。しかし、それが実際に起こるかどうかは全くわかりません。
私が信じているのは、私たちは間違った教訓になる可能性があるということです。例えば、生産を地元に戻すという考えは、なぜ物事が遠くに移動したのかというポイントを完全に見逃しているかもしれません。サプライチェーンの観点からは、オプションがある場合には地元で生産する方が簡単で安価です。すべてがシンプルで安価です。だから、人々が実際に消費される場所から10,000キロ離れた場所で生産することを決める理由は通常、非常に優れた理由があります。私はサプライチェーンの実践者や彼らの政府が、なぜこれらの生産がなくなったのかを考え始めることを願っています。これらの質問に答えることは、次の危機に対して世界を準備するためには、他の国々との取引が少なくなるような強力な関税を確立するよりも信頼性が高いでしょう。
Kieran Chandler: ステファン、ここで意見を述べたいですか？あなたは私たちが正常性に向かうのか、非常に長期的な影響が見えるのかを予測できますか？
Stefan Gstettner: 実際には、私はジョアネスの言ったことに基づいて話をしたかったのです。私は現在の危機が、サプライチェーンで見られるいくつかのキーワードを整理する良いきっかけになると思います。次の危機によりよく備えるために、サプライチェーンが中長期的に継続的に開発する必要のある基盤的な能力は何かを考えるべきです。
最初のキーワードは明らかに「コントロールタワー」です。これはツールやソリューションではなく、サプライチェーンでの良好な可視性を持つ能力です。2番目のキーワードは「デジタルツイン」です。これにより、次の12週間での短期的なシナリオプレイ、確率的シミュレーションなどが可能になり、より柔軟かつ迅速に短期的な変化に対応できます。3番目はAIに基づくシナリオプレイであり、統合ビジネスプランニングにおける能力です。これにより、企業は次の18ヶ月間のIBPサイクルで計画を立てることができます。彼らは危機後の長期的な回復に備えています。これにより、現在から将来の18ヶ月間の時間軸は、バズワードや技術ではなく、本当の能力によってカバーされることになります。4番目は、クロスファンクショナルチームでのアジャイルな働き方です。これも意思決定サイクルを加速し、活用するために重要です。
Kieran Chandler: この危機では、迅速かつ高品質な意思決定をするためのすべての計画コンセプトが重要です。これは、多くの企業でこれらの能力を加速すべきかどうかについて、サプライチェーンのリーダーとの将来の議論のきっかけになるでしょう。オーケー、セドリックとジョアネス、まとめましょう。IMFは世界経済が数十年ぶりの最速のペースで縮小していると述べています。企業はこれにどのように備えるべきだと思いますか？
Cédric Hervet: 企業は自社内で何が起こっているかを把握するために取り組むべきだと考えています。データを操作するための強力で実際的な能力を構築するというステファンの指摘は重要です。これにより、複数の目標を達成するために適切に反応することができます。例えば、最後の一マイルの配送では、危機によって生じる課題に対処するためのツールを持っていませんでした。私たちが提供するデータ最適化と機械学習ツールの適切な組み合わせにより、短期的なシミュレーションを実行し、新しい組織の方法を探索することができます。
一度組織のタイプを決定したら、これらのツールを使用して新しい組織を実装することができます。これらのツールはオペレーターを支援し、組織をより堅牢かつ俊敏にします。これにより、静的な組織からより動的な組織に切り替えることができます。そうすることで、毎日の課題に対応するために毎日計算を再実行することができます。
次の時代に備えるためには、危機からより強く、より弾力的に出て行く最良の方法を見つける必要があります。次の危機に備える準備をしなければなりません。それが何を引き起こすのか、いつ起こるのかはわかりませんが、確実に起こります。
Kieran Chandler: 確かに、ジョアネス、最後の言葉はあなたにお任せします。私たちは明らかに先の数か月は波乱万丈ですので、そのために企業に対してどのようなアドバイスをお持ちですか？
Joannes Vermorel: Amazonのように、このような危機に備える唯一の方法は、10年間の準備をすることだと私は信じています。それがない場合、今すぐ始めるべきです。私たちが次の問題に対してより準備ができるようにするためのすべてのものを切り捨てるのは間違いです。なぜなら、私たちは今非常に困難な状況に直面しているからです。
ときには非常にありふれたことです。例えば、フランスでは、多くの大手企業の電子商取引ウェブサイトが負荷を処理できなかったことに気付きました。私が言っているのは、Googleのようなウェブ検索エンジンやZoomのようなビデオトラフィックのようにスケーリングが困難なものではありません。ITのスケーリングの観点では、電子商取引のショッピングカートのウェブサイトは些細なものです。多くの企業が投資や改善を先延ばしにしてきたことを本当に疑問に思うべきです。
多くの国では、この期間中でも資金調達は実際にはそれほど難しくありません。私の提案は、将来の危機に対してより堅牢にするための投資をすることです。たとえそれが10年後であっても、現時点では明らかなROIがなくてもです。変化する状況に非常に脆弱な即時のROIを追求するのではなく、リスクを認識したビジョンで基本に投資することです。
Kieran Chandler: 素晴らしいです。ここで終わりにしましょうが、紳士方、お時間をいただきありがとうございました。これからの数週間、安全にお過ごしください。
Cédric Hervet and Joannes Vermorel: ありがとうございました。
Kieran Chandler: 今週は以上です。ご視聴いただきありがとうございました。安全にお過ごしください。次のエピソードでお会いできることを願っています。さようなら。
