00:00:07 Introduzione a Cedric Hervet e Stefan Gstettner e l’impatto del COVID-19 sulle supply chain.
00:00:33 Analisi della carenza di DPI, in particolare delle maschere, e delle sfide nel aumentare la produzione.
00:02:24 Dipendenza dal commercio estero, in particolare con la Cina, alla luce della pandemia.
00:04:12 Esame di come le aziende, in particolare le aziende di logistica, hanno dovuto adattarsi alla pandemia.
00:06:23 Critica alla preparazione delle aziende per la pandemia e discussioni sulla stoccaggio di beni essenziali.
00:08:00 Dipendenza dai principali partner commerciali e le sfide nel trasferire le operazioni in Europa o negli Stati Uniti.
00:08:46 Sfide affrontate durante la crisi, evidenziando il ruolo delle normative e le prestazioni della tecnologia.
00:10:59 Domanda sulla scarsa visibilità della supply chain, le sue implicazioni e possibili miglioramenti.
00:12:36 Importanza della visibilità, dell’analisi dell’impatto e della prevedibilità nella gestione delle future crisi.
00:13:51 Impatto del confinamento domestico sulle consegne, i cambiamenti nella domanda.
00:15:02 Impatto del cambiamento della domanda sui servizi di consegna a domicilio.
00:15:49 L’importanza e le sfide della qualità dei dati per gli operatori dell’ultimo miglio.
00:17:35 Il ruolo della tecnologia e delle previsioni probabilistiche nella gestione delle incertezze.
00:19:00 Concetto di previsione pervasiva ed esempi di eventi imprevedibili.
00:21:02 Difficoltà pratiche e ostacoli nelle supply chain, utilizzando le maschere come esempio.
00:21:59 Preparazione per eventi ad alta incidenza e bassa probabilità e il concetto di approvvigionamento singolo.
00:23:00 Importanza della gestione del rischio e della valutazione degli scenari rispetto a scenari rari ma ad alta incidenza nel business.
00:24:12 “Rischio di coda” e le penalità economiche di ignorare tali rischi.
00:25:27 Analisi della pianificazione strategica a lungo termine di Amazon e del suo impatto benefico durante le situazioni di crisi.
00:26:00 Esame degli impatti positivi della crisi e di come aziende come Zoom e Netflix abbiano prosperato durante questo periodo.
00:27:11 Come la crisi potrebbe aprire gli occhi sulle debolezze della supply chain e sulla necessità di una prospettiva incentrata sulla resilienza e l’agilità.
00:28:31 Potenziali impatti duraturi della crisi.
00:31:02 Imparare dai fallimenti delle previsioni pre-crisi.
00:31:37 Il potenziale dell’attuale crisi nel chiarire i buzzword nella supply chain.
00:32:14 Buzzword come control tower, digital twin e scenario play basato su intelligenza artificiale.
00:33:56 Come le aziende dovrebbero prepararsi a un’economia mondiale in contrazione.
00:36:26 Importanza della preparazione a lungo termine per eventi di crisi.
00:39:15 Pensieri finali.
Riassunto
Gli speaker hanno discusso degli impatti della pandemia COVID-19 sulle supply chain. Vermorel ha attribuito le carenze di dispositivi di protezione individuale (DPI) alle interruzioni nella produzione asiatica e ha evidenziato la difficoltà di scalare rapidamente le supply chain. Gstettner ha messo in guardia contro la riduzione dei legami internazionali, sostenendo invece la necessità di concentrarsi sull’agilità e sulla resilienza. Hervet ha sottolineato che la transizione al lavoro remoto è stata una sfida per settori meno digitalizzati. Vermorel ha criticato le aziende che avevano accumulato scorte di attrezzature essenziali e ha evidenziato i vincoli regolatori nella risposta alla crisi. Gstettner ha sottolineato l’importanza della visibilità nelle supply chain e dell’anticipazione futura, mentre Hervet ha discusso della trasformazione della consegna dell’ultimo miglio. Gli speaker hanno enfatizzato la necessità di decisioni basate sui dati, di pianificazione a lungo termine e di investire nei fondamentali per costruire la resilienza.
Riassunto Esteso
Kieran Chandler, il conduttore dell’episodio di Lokad TV, avvia la discussione concentrandosi sull’impatto della pandemia COVID-19, in particolare sugli operatori della supply chain. La conversazione include Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, Cédric Hervet, co-fondatore e responsabile R&D presso Kardinal, e Stefan Gstettner, Partner & Associate Director presso il Boston Consulting Group.
A Vermorel viene chiesto di affrontare la carenza mondiale di Dispositivi di Protezione Individuale (DPI), in particolare le mascherine. Egli attribuisce la scarsità all’impatto iniziale della pandemia in Asia, dove era concentrata gran parte della produzione. Di conseguenza, quando il virus si è diffuso a livello globale, le forniture protettive erano insufficienti. Vermorel sottolinea che, nonostante la relativa semplicità di produzione di questi articoli, scalare rapidamente le supply chain si è rivelato una sfida. Questa difficoltà è stata ulteriormente aggravata dagli anni di produzione esternalizzata all’estero, rendendo lenta e costosa la repatriazione.
Gstettner, con sede in Germania, viene interrogato sull’eccessiva dipendenza dal commercio estero, in particolare con la Cina. Egli mette in guardia contro una prospettiva semplicistica di tagliare i legami a causa delle sfide attuali. Gstettner sottolinea che la Cina è sia un mercato di approvvigionamento che un importante mercato di clienti per molte industrie. Egli prevede una rivalutazione naturale post-pandemia, passando da un focus puramente sui costi a una maggiore enfasi sull’agilità e sulla resilienza.
Hervet, parlando da Parigi, affronta i cambiamenti organizzativi che le aziende hanno subito durante il confinamento. Egli osserva che per le aziende tecnologiche come Kardinal, la transizione al lavoro remoto è stata relativamente semplice grazie alla familiarità esistente con gli strumenti digitali. Tuttavia, settori come la logistica, in particolare le aziende dell’ultimo miglio, hanno trovato significativamente più difficile a causa della loro dipendenza dalle interazioni fisiche e delle operazioni meno digitalizzate.
Vermorel viene quindi interrogato sulle critiche alle aziende per non aver accumulato scorte di beni per emergenze come questa pandemia. Egli sostiene che le aziende che avevano accumulato attrezzature essenziali non dovrebbero essere criticate, ma applaudite per la pianificazione attenta. Vermorel sottolinea anche che non è realistico o fattibile ricollocare determinate operazioni in Europa o negli Stati Uniti, date le complessità del commercio globale. Identifica i vincoli regolatori come una sfida chiave nella risposta alla crisi, citando esempi come le restrizioni sulla conversione degli aerei passeggeri all’uso cargo. Nonostante le sfide, egli osserva che le aziende tecnologiche come Zoom e Microsoft Teams sono state in grado di scalare rapidamente per far fronte alla domanda crescente, evidenziando il contrasto tra la risposta di successo delle tecnologie e le aree meno fortunate.
Stefan Gstettner sottolinea le sfide storiche della visibilità nelle supply chain, un problema che è emerso durante la crisi in corso. Egli fa notare che, sebbene sia auspicabile avere una visibilità più dettagliata delle supply chain, ciò potrebbe portare a un sovraccarico di dati e confusione su dove concentrarsi. Pertanto, l’analisi dell’impatto è fondamentale, un processo che diventa ancora più impegnativo quando si affrontano miliardi di combinazioni nella supply chain.
Gstettner sottolinea anche l’importanza dell’anticipazione del futuro a breve termine, un compito particolarmente difficile data l’attuale imprevedibilità. I processi automatizzati basati sui dati storici della domanda non sono più predittori affidabili, aggiungendo complessità al compito di migliorare le capacità di previsione future.
Cédric Hervet si concentra sul drammatico cambiamento nel settore delle consegne dell’ultimo miglio a causa del confinamento domiciliare. I modelli di domanda sono cambiati radicalmente, con una diminuzione della domanda B2B e un aumento della domanda B2C. Hervet sottolinea le sfide di questo cambiamento: diverse aree geografiche da servire, diverse restrizioni e diversi impegni di qualità del servizio. Menziona anche il ruolo vitale dei dati nel navigare questi cambiamenti, sottolineando la necessità di una migliore qualità dei dati e modi efficaci per operazionalizzarli. Purtroppo, la maggior parte degli operatori dell’ultimo miglio non dispone di questa capacità, portando a una significativa accumulazione di errori.
Joannes Vermorel discute quindi del potenziale della tecnologia per assistere in questi tempi turbolenti. Suggerisce che la previsione probabilistica offre un modo per prepararsi alle interruzioni senza bisogno di sapere esattamente cosa le provocherà. Assegnando una piccola probabilità all’occorrenza di una grande interruzione in un qualsiasi trimestre, le aziende possono adottare un approccio basato sul rischio alla gestione della supply chain.
Vermorel sottolinea che l’obiettivo non è prevedere cose che non sono mai state osservate, ma piuttosto accettare che l’incertezza esista. Fornisce esempi di come eventi imprevisti, che vanno dai tsunami alle situazioni geopolitiche agli attacchi terroristici, possano interrompere le supply chain. La previsione probabilistica consente l’iniezione di un certo livello di rischio nel modello, ottimizzando le decisioni in base a questo rischio.
Vermorel menziona anche una questione in corso riguardante le maschere. Suggerisce che il collo di bottiglia non sia la produzione di maschere, ma la capacità di testare le maschere per la qualità, in particolare il test di filtrazione. Questo esempio specifico dimostra l’importanza dei dettagli di alto livello nella comprensione e nella risposta alle interruzioni delle supply chain.
La conversazione ha evidenziato la necessità per le aziende di prepararsi a scosse impreviste alle supply chain, come l’attuale pandemia, attraverso metodi come il wargaming. È stata sottolineata l’importanza di considerare scenari rari ma ad alto impatto, con il potenziale svantaggio a volte che supera i profitti totali di un’azienda.
Si è incoraggiato le aziende a passare da un modello di fornitore unico per mitigare il rischio, nonostante i presunti vantaggi in termini di costi. Il panel ha discusso anche del ruolo della pianificazione a lungo termine, citando l’investimento infrastrutturale di successo di Amazon come esempio. Hanno riconosciuto che mentre alcune aziende, come Amazon, Zoom e Netflix, stanno prosperando nell’attuale ambiente, l’impatto economico sarà negativo per la maggior parte delle imprese.
Un punto importante di discussione è stato il passaggio verso una prospettiva più incentrata sulla resilienza delle supply chain, riconoscendo che la riduzione dei costi e la resilienza possono coesistere. Una preoccupazione a lungo termine è che le lezioni apprese da questa crisi potrebbero essere dimenticate o applicate in modo errato, ad esempio, costringendo la produzione a tornare a casa senza capire le ragioni originali per la delocalizzazione.
Gli ospiti hanno sottolineato l’importanza delle aziende nel sfruttare i dati e gli strumenti di machine learning per aumentare la resilienza e l’agilità in un mercato in rapida evoluzione. Hanno suggerito che le aziende dovrebbero concentrarsi sull’ottenere visibilità sulle proprie operazioni interne e utilizzare l’ottimizzazione dei dati per perseguire obiettivi multipli. Ad esempio, le consegne dell’ultimo miglio potrebbero essere migliorate utilizzando questi strumenti, consentendo la simulazione di diversi approcci organizzativi. Ciò potrebbe portare a un sistema più dinamico in grado di ricalibrarsi quotidianamente in base alle sfide immediate. Hanno anche sottolineato la necessità di una preparazione a lungo termine, consigliando alle aziende di investire nei propri fondamentali, potenzialmente anche a rischio di un ritorno immediato sull’investimento, per garantire la robustezza contro future crisi. In particolare, hanno menzionato l’importanza della scalabilità e dell’infrastruttura IT.
Trascrizione completa
Kieran Chandler: Oggi siamo abbastanza fortunati ad avere con noi un paio di volti noti, Cédric Hervet e Stefan Gstettner, che discuteranno con me dell’impatto dell’epidemia di coronavirus e, in particolare, di cosa possono fare i professionisti della supply chain per navigare attraverso quello che probabilmente saranno alcuni mesi turbolenti. Quindi ragazzi, grazie mille per essere qui con me oggi.
Joannes, se iniziamo con te, uno dei grandi argomenti della supply chain degli ultimi mesi è stato l’EPI, e in particolare, la carenza di maschere in tutto il mondo. Perché è stato un problema così grande?
Joannes Vermorel: È stato un problema perché ovviamente c’è stata una carenza di attrezzature relativamente di base e critiche. L’EPI, in particolare le maschere, venivano prodotte principalmente in Asia. Quando l’epidemia è iniziata in Asia, hanno dovuto servire prima la propria popolazione. Quando l’epidemia ha raggiunto il resto del mondo, è stato un problema perché non avevamo abbastanza attrezzature di protezione. È interessante perché produrre più di queste maschere non è intrinsecamente difficile, ma è molto difficile e costoso scalare rapidamente le supply chain, anche per attrezzature di base come le maschere regolari. Le persone hanno iniziato a capire che la produzione si è spostata in altre parti del mondo negli ultimi decenni ed è molto difficile e costoso riportarla indietro. Stiamo ora vedendo le conseguenze di ciò.
Kieran Chandler: Stefan, grazie mille per esserti unito a noi in diretta dalla Germania oggi. Una delle cose che il coronavirus ha davvero evidenziato è questa dipendenza dal commercio estero, in particolare dalla Cina. Pensi che siamo troppo dipendenti da essa?
Stefan Gstettner: Potrebbe esserci un riflesso iniziale nel dire sì, siamo troppo dipendenti, ma penso che questa sia una risposta un po’ semplicistica. Solo perché abbiamo un problema in questa situazione specifica non significa necessariamente che tutto sia sbagliato. Non direi che siamo troppo dipendenti dalla Cina e dovremmo interrompere tutte le relazioni. Richiede una visione più sfumata. Innanzitutto, la Cina non è solo un mercato di approvvigionamento; è anche un mercato di clienti, uno dei più grandi per molte industrie, quindi ci sono dipendenze naturali con la Cina. Il set di criteri per fare affari con la Cina è stato definito prima del Corona, e ora con Corona, il peso dei criteri è cambiato. Ci sarà una rivalutazione naturale, allontanandosi dal puro focus sui costi e forse sovrappesando gli obiettivi di agilità e resilienza. Quindi le decisioni potrebbero rivelarsi diverse, e sono molto sicuro che per molte industrie si riveleranno diverse. Ma non direi che è consentita una dichiarazione generale per dire che siamo troppo dipendenti dalla Cina.
Kieran Chandler: Cédric, sei qui a Parigi, quindi è un peccato che non possiamo incontrarci di persona. Una delle cose che abbiamo osservato durante questo periodo di confinamento è che le aziende hanno dovuto adattarsi, con molte persone che lavorano da casa. Cosa hai osservato nel modo in cui le aziende stanno cambiando per reagire a questo tipo di situazione?
Cédric Hervet: Beh, non siamo del tutto uguali in questo senso. Come molte altre aziende tecnologiche, da Kardinal è stato abbastanza facile per noi passare dal normale luogo di lavoro al lavoro remoto.
Abbastanza facile per noi, eravamo abituati a utilizzare gli strumenti digitali di oggi, quindi il passaggio è stato abbastanza facile. Tuttavia, per le aziende come le aziende di logistica, soprattutto le aziende di ultima miglio, la digitalizzazione non è qualcosa di facile da raggiungere. La maggior parte delle volte, si affidano ancora a cose concrete per operare realmente la loro attività. Per loro è molto più difficile. Inoltre, non è come noi. Hanno bisogno di avere persone sul campo, che interagiscono tra loro, che consegnano pacchi da una mano all’altra, che riforniscono camion per partire infine sulla strada e che interagiscono con altre persone. Quindi, per loro, le misure di contenimento significano molto di più che per noi. Penso che le tecnologie siano davvero la chiave per aiutarli a fare una transizione migliore. Quello che abbiamo visto è che coloro che hanno avuto successo, o almeno non hanno fatto una transizione troppo male, sono stati coloro che avevano già investito in questa cultura digitale e nelle nuove tecnologie.
Kieran Chandler: Sì, certo. Voglio dire, siamo sicuramente molto fortunati nel fatto che possiamo lavorare da casa e con la tecnologia, siamo in grado di lavorare quasi normalmente. Ma, Joannes, c’è stata molta critica riguardo al modo in cui alcune aziende hanno risposto a queste sfide e al modo in cui non hanno accumulato o messo da parte merci per situazioni come questa e grandi scenari di emergenza. Quindi, le aziende avrebbero dovuto accumulare di più e forse, se no, qual è stato un approccio migliore da adottare?
Joannes Vermorel: È interessante osservare che alcune aziende sono state criticate per esempio per aver avuto DPI, ma li avevano. Erano stati più attenti alla loro pianificazione e quindi avevano scorte di cose che erano considerate essenziali. Fondamentalmente, abbiamo iniziato a criticare le aziende per aver pianificato attentamente contro un futuro incerto, il che è un modo molto sbagliato di guardare al problema. Se hai un’azienda che aveva una scorta interna di attrezzature essenziali, bravi per loro. Significa che erano intelligenti e hanno fatto la cosa giusta in anticipo. Non dovremmo confondere il fatto che quelle aziende non hanno acquisito quelle attrezzature in un modo che metteva a rischio altri attori. L’hanno fatto in un momento in cui non c’era tensione specifica sul mercato. Questa è la prima parte della risposta.
La seconda parte è interessante quando si vede, come concordo pienamente con la risposta di Stefan su come non possiamo semplicemente interrompere le relazioni con un importante partner commerciale solo perché sembra che siamo troppo dipendenti da loro. La realtà ha un livello di dettaglio molto alto. Ci sono molte cose che semplicemente non produciamo in Europa, compresi alcuni materiali che a volte vengono estratti solo in Cina e non in Europa. È molto difficile dire che sposteremo determinate operazioni in Europa o negli Stati Uniti, per ragioni puramente fisiche.
È interessante anche notare che, per me, il collo di bottiglia non è stato la tecnologia per questa crisi. La maggior parte dei problemi sono stati di natura regolamentare, con molti problemi che a volte erano molto banali ma erano molto difficili per le aziende reagire in modo sensato solo perché c’erano molte barriere artificiali. Solo un’ulteriore prova, gli aerei in tutto il mondo, specialmente in Francia, ma non solo in questo paese, hanno volato con i loro sedili per trasportare merci. C’è stato un enorme aumento della domanda di merci aeree e in questa situazione, e poiché non ci sono più passeggeri in giro, la cosa più ovvia da fare è semplicemente rimuovere i sedili dall’aereo per far volare l’aereo con una capacità migliore e consumare meno carburante.
Kieran Chandler: Gli aerei che hai, ma in tutto il mondo, alcuni paesi, tra cui la Francia, hanno deciso che, in questo momento, è ancora in vigore. Gli aerei civili non avevano il diritto di rimuovere semplicemente i sedili per trasportare merci. Vediamo molti collo di bottiglia accidentali nelle catene di approvvigionamento in cui la tecnologia è un grande facilitatore. La cosa interessante di questa crisi, credo, è che la tecnologia ha funzionato molto bene. Aziende come Zoom o Microsoft, con Microsoft Teams, sono state in grado di assorbire picchi incredibili di consumo. Sono state in grado di moltiplicare quasi istantaneamente la capacità di fattore 20, il che è un po’ folle se ci si pensa. Al contrario, i collo di bottiglia non erano davvero legati alla tecnologia. Se guardiamo ad altre aree, si sono trovate di fronte a collo di bottiglia molto stupidi in tutti i tipi di settori, la maggior parte dei quali erano regolamentari. Se prendiamo quell’esempio, forse la tecnologia non era un collo di bottiglia, dove potrebbero esserci altri collo di bottiglia potrebbe essere la comunicazione. Una delle cose che abbiamo visto è che c’è stata una scarsa visibilità per i governi per sapere esattamente quante maschere possono effettivamente ottenere dall’estero. Stefan, diresti che c’è stata una scarsa visibilità delle catene di approvvigionamento e come possiamo migliorare questa visibilità in futuro?
Stefan Gstettner: Penso che la visibilità sia una delle sfide storiche nelle catene di approvvigionamento. Sorprende tutti noi, che siamo esperti nella gestione delle catene di approvvigionamento, perché è così critico raggiungere una buona visibilità end-to-end. Ma la realtà è che non è stata completamente raggiunta da molte aziende. Non è facile al 100% a livello granulare come serve. Sì, la visibilità è importante e sarebbe stato auspicabile avere una visibilità molto più elevata. D’altra parte, penso che non sia sufficiente avere questa visibilità perché il problema è che con una visibilità molto più granulare, ci si trova improvvisamente di fronte a così tanti dati. Non è sempre chiaro dove guardare. Le maschere sono un buon esempio, ma la nostra economia è più complessa della produzione e spedizione di maschere. Stiamo parlando di miliardi e miliardi di combinazioni che devono essere prese in considerazione. Pertanto, è necessaria un’analisi dell’impatto di alta qualità basata su questi dati di visibilità. Questo è ancora più difficile da capire. Dove dovrei guardare? Qual è l’impatto maggiore di una interruzione nella mia catena di approvvigionamento? Questo è il secondo passo. Il terzo passo è la parte di anticipazione. La pura visibilità in tempo reale guarda al presente, ma siamo molto interessati al futuro a breve termine e a prepararci per alcuni sviluppi. È facile prevederlo al momento? Ovviamente no. Ad esempio, abbiamo avuto una buona discussione con i nostri clienti nel settore della vendita al dettaglio su se dovrebbero disattivare gli algoritmi di riapprovvigionamento automatico nei negozi perché si basano sulla previsione basata sul negozio, che si basa sulla domanda storica. La storia non è affatto un buon predittore per il futuro in tempi attuali. La questione di come eccellere nelle nostre capacità di prevedere il futuro in tempi così volatili è importante. Purtroppo, non è nemmeno facile risolvere questo problema. Questi tre elementi, penso - visibilità, analisi dell’impatto e prevedibilità - se si uniscono per la prossima crisi, penso che saremo molto meglio attrezzati per contrastare la crisi.
Kieran Chandler: Certamente, Cédric, una delle cose davvero interessanti degli ultimi mesi è che tutti sono stati bloccati a casa. Quindi, sono stati incredibilmente dipendenti e incredibilmente dipendenti dalla consegna a domicilio. In particolare, quei giocatori dell’ultimo miglio hanno visto enormi picchi di domanda e enormi variazioni nella domanda prevista. Come ha influenzato questa reclusione domestica le consegne?
Cédric Hervet: Sì, hai ragione. È stato un cambiamento abbastanza significativo per loro.
Come tutti sappiamo, l’ultimo miglio della supply chain è probabilmente uno dei più costosi e forse uno dei più complessi da gestire. Con così tante cose da affrontare, rende la supply chain piuttosto complessa. I cambiamenti che stiamo osservando sono enormi, soprattutto in termini di domanda. Non sono solo i volumi di domanda che stanno cambiando, ma anche la sua natura.
Per la maggior parte delle aziende che si basavano effettivamente sulle consegne per operare, una volta che hanno chiuso, anche i loro volumi sono diminuiti. Al contrario, le consegne a domicilio stanno aumentando poiché le persone le utilizzano per il cibo o altri beni. Questo cambiamento potrebbe portare a un aumento significativo in termini di attività o a una chiusura completa.
In Francia, ad esempio, molti hanno completamente chiuso la loro attività perché si basavano sui loro partner. Allo stesso tempo, Amazon sta cercando di assumere altre 100.000 persone per affrontare le sfide di questa nuova domanda.
Quando hai meno domanda basata su B2B da soddisfare e più B2C, non sono le stesse aree che visiti o gli stessi vincoli. La qualità del servizio cambia, il che può alterare completamente il modo di lavorare.
Per affrontare davvero questo tipo di sfida, hai bisogno di dati. Ma più che solo dati, hai bisogno di modi per operare e attivare i dati per prendere le decisioni giuste.
Sfortunatamente, la maggior parte degli operatori dell’ultimo miglio non è completamente attrezzata con questo tipo di strumenti. I loro dati sono spesso di scarsa qualità perché è la fine della linea dove tutti gli errori accumulati lungo il percorso hanno un enorme impatto. Senza buoni dati, non puoi fare molto, e anche con dati affidabili, sei limitato se non hai gli strumenti giusti in termini di intelligenza artificiale, sensori, e così via.
Se aggiungiamo i vincoli di distanziamento sociale che devono essere presi in considerazione per proteggere i conducenti, o il fatto che non possono esserci molte persone nel magazzino per gestire i pacchi, tutto diventa molto più complesso.
Kieran Chandler: Approfondiamo l’idea dei dati. Quello che stiamo vedendo sono estremi valori statistici anomali, situazioni estremamente difficili da prevedere. Joannes, la tecnologia può davvero ancora aiutare in un momento come questo?
Joannes Vermorel: Credo di sì. Ed è sorprendentemente molto più facile di quanto le persone si aspetterebbero. La bellezza delle previsioni probabilistiche è che non è necessario sapere esattamente cosa ti disturberà. È ragionevole assegnare una probabilità del 1% per ogni periodo di 3 mesi, ad esempio, che si verifichi una massiccia perdita di domanda o un’enorme impennata della domanda.
L’essenza delle previsioni pervasive, una strategia di gestione della supply chain basata sul rischio che Lokad ha sostenuto per anni, non riguarda la conoscenza perfetta del futuro. Non cerchiamo nemmeno di prevedere cose che non sono mai state osservate. È quasi impossibile affrontare il problema da questo punto di vista.
Ma se lo guardiamo da un altro punto di vista, capendo che l’incertezza esiste e che ci sono tonnellate di cose che potrebbero accadere, allora possiamo prepararci meglio. Ad esempio, abbiamo sostenuto previsioni probabilistiche sia della domanda che dei tempi di consegna. Ciò tiene conto della possibilità che, per qualsiasi motivo, tutte le tue spedizioni possano essere in ritardo.
Magari di un paio di mesi, non è necessario sapere esattamente perché sta accadendo. Potrebbe essere una situazione geopolitica, uno tsunami che disturba i centri di smistamento nell’Asia meridionale, un’epidemia, un attacco terroristico… ci sono decine di scenari. Ognuno di essi è piuttosto improbabile, ma quando vengono aggregati, questi tipi di eventi si verificano ogni paio di anni.
Nel 2004, c’è stato un enorme tsunami in Asia; nel 2001, il World Trade Center è stato attaccato. Quindi, ogni paio di anni, c’è una massiccia interruzione che può essere molto casuale e per motivi completamente diversi. La California, ad esempio, è a rischio di un enorme terremoto che potrebbe interrompere completamente l’intera supply chain della West Coast negli Stati Uniti.
Ci sono molte ragioni, e l’idea con la previsione balistica è che non è necessario conoscere i dettagli per inserire il rischio nel tuo modello. Puoi semplicemente accettare che ci sia un certo grado di rischio intrinseco e incorporarlo nel tuo modello. Quindi tutte le decisioni che prendi sono ottimizzate rispetto a un certo livello di rischio.
Ma anche facendo questo, e mi piacerebbe sentire Stefan su questo, la realtà ha un alto grado di finezza. Ad esempio, per le maschere, anche qualcosa di così basilare come le maschere, la mia diagnosi della situazione è che il collo di bottiglia non è nemmeno più la produzione di maschere, ma i test di filtrazione. In Europa e negli Stati Uniti, le strutture che possono valutare la qualità e le prestazioni delle maschere, in particolare le N95 negli Stati Uniti e le FFP2 in Europa, sono poche e distanti tra loro. Al momento sono completamente sopraffatti solo dai test delle importazioni cinesi.
Quindi, puoi trovarsi con dei collo di bottiglia imprevisti che non erano previsti nella tua catena di approvvigionamento. Puoi persino scoprire nuovi collo di bottiglia, il che rende la situazione piuttosto difficile nella pratica.
Kieran Chandler: Stefan, mi piacerebbe molto sentire cosa fai presso BCG. Joannes ha menzionato alcuni esempi di questi scenari rari che si verificano, come lo tsunami o l'11 settembre, in cui c’è uno shock reale per un’intera catena di approvvigionamento. Quindi, come prepari i tuoi clienti per questo tipo di scenari?
Stefan Gstettner: Incoraggiamo i nostri clienti a riflettere su questi eventi. Come ha appena detto Joannes, sono molto improbabili, ma la probabilità non è 0%. Pertanto, spesso adottiamo approcci di gioco di guerra con la loro attuale configurazione dei fornitori o incoraggiamo i nostri clienti a farlo.
La ricerca di segnali è un buon esempio di questo. C’è una ragione molto ingenua per fare un’unica fonte di approvvigionamento perché se metti tutto il tuo volume su un fornitore e trovi un fornitore economico, commercialmente orientato, potrebbe essere un buon affare. Ma ovviamente, rispetto ad altri criteri, potrebbe non essere un buon affare. Questa valutazione di gioco di guerra o di scenario contro scenari rari ma ad alto impatto è importante.
A volte è un po’ complicato farlo perché l’impatto immediato sul valore, o ho un ROI di questo tipo di sforzi in un anno e mezzo o qualcosa del genere, non si applica. Ma momenti come questo, come la crisi COVID, ci mostrano che è inevitabile seguire questa strada per simulare quegli eventi certi.
Aggiungerei che è una questione di sopravvivenza per le aziende. Se non lo fai, non è una questione di ROI, perché se fallisci perché hai completamente ignorato una classe di rischio, se smetti di fare affari, non importa che tu abbia avuto un ROI o qualsiasi altra cosa. Si tratta di sopravvivenza.
Kieran Chandler: Molte volte, le aziende si riprendono dal fallimento. È affascinante perché i rischi estremi, sebbene improbabili, possono talvolta comportare penalità economiche più grandi di tutti i profitti che un’azienda ha mai realizzato. Ora, le persone stanno iniziando a rendersene conto. Ci sono stati casi pubblici con farmaci che hanno avuto effetti negativi, con conseguenti perdite nette enormi rispetto ai benefici previsti. Questo è accaduto nella storia dei farmaci e dell’aviazione, con alcuni aeromobili considerati molto insicuri, come il 737 max. Ci sono state crisi che hanno portato alla chiusura di alcune aziende in questi settori. Credo sia essenziale pensare a lungo termine. Un’azienda che è stata estremamente brava in questo è Amazon. Jeff Bezos ha giocato a lungo termine, potenziando la sua infrastruttura decenni prima. Questa preparazione significa che in situazioni di crisi, mentre molte aziende stanno andando in declino, quelle che si sono preparate decenni prima, come Amazon, stanno guadagnando molta quota di mercato, il che è molto impressionante.
Cedric, Joannes ha menzionato Amazon. Stiamo anche vedendo aziende come Zoom e Netflix che si stanno comportando incredibilmente bene in questo periodo di difficoltà. Ci sono effetti positivi su cui possiamo concentrarci? Quali sono le aziende che si sono comportate particolarmente bene?
Cédric Hervet: Ci sono stati dei vincitori in questo gioco. Tuttavia, è importante ricordare che la maggior parte delle aziende avrà difficoltà perché l’impatto economico sarà immenso. La maggior parte delle aziende non si comporterà bene nei prossimi mesi. Tuttavia, ci sono dei vincitori, probabilmente riuscendo, come hanno suggerito Joannes e Stefan, ad anticipare i rischi a lunga coda e a proteggersi da essi. Se c’è un risultato positivo da questa crisi, potrebbe essere che ha rivelato delle debolezze nelle nostre pratiche di supply chain. Stefan ha dato un buon esempio di questo. Quando ti concentri troppo sugli accordi commerciali e sulla riduzione dei costi per massimizzare il ROI, rendi intrinsecamente la tua supply chain più fragile, aggiungendo punti deboli lungo il percorso. In tempi di crisi, questo non reggerà. Forse questo sposterà l’attenzione dal puro ROI alla resilienza e all’agilità nella supply chain. Questo potrebbe richiedere più sforzo, ma non significa che sia incompatibile con la riduzione dei costi. Essere più resilienti e agili nel lungo periodo può anche portare a significative riduzioni dei costi.
Kieran Chandler: Joannes, speriamo di arrivare presto alla fine di tutto questo. Vedi che stiamo andando verso una sorta di normalità? O ci sono conseguenze durature che credi cambieranno permanentemente il modo in cui operiamo?
Joannes Vermorel: La storia ha dimostrato che le cose tornano alla normalità, anche dopo eventi drammaticamente disruptivi. Quindi sono fiducioso che ci riprenderemo.
Kieran Chandler: Le cose torneranno alla normalità. Se guardi indietro, anche un secolo fa, il mondo è riuscito a tornare alla normalità anche dopo eventi incredibilmente traumatici come le guerre. È solo una questione di tempo. Non so se ci vorranno mesi o qualche anno, ma un certo grado di normalità tornerà.
Joannes Vermorel: Quello che mi preoccupa è che probabilmente si ricorderanno le lezioni sbagliate. Per me, sto guardando il problema da un punto di vista molto specifico. Abbiamo discusso in uno dei nostri video precedenti che le scorte di sicurezza flessibili sono insicure. Questo è uno degli episodi precedenti che abbiamo fatto. Ci sono classi di pratiche di supply chain che sono insicure per design, anche se vengono chiamate in modo da sembrare sicure. Spero che i professionisti della supply chain si rendano conto che certe pratiche, come le scorte di sicurezza o i livelli di servizio, fanno un lavoro molto scadente nel fornire ciò che era originariamente previsto. Ma non sono affatto sicuro che accadrà effettivamente in questo modo.
Quello che credo è che possiamo finire con tutte le lezioni sbagliate. Ad esempio, l’idea di rendere la produzione locale potrebbe completamente perdere il punto di vista su perché le cose sono state spostate altrove. Dal punto di vista della supply chain, è completamente ovvio che è più facile produrre localmente se si ha l’opzione. Tutto è più semplice e più economico. Quindi quando le persone decidono di avere la produzione a 10.000 chilometri di distanza da dove viene effettivamente consumata, di solito ci sono delle buone ragioni. Spero che i professionisti della supply chain e forse i loro governi inizino a chiedersi perché molte di queste produzioni sono andate via. Rispondere a queste domande è probabilmente molto più affidabile per preparare il mondo contro la prossima crisi rispetto all’istituzione di forti tariffe per garantire che ci sia meno commercio con altri paesi.
Kieran Chandler: Stefan, volevi intervenire qui? Pensi che ci dirigeremo verso una sorta di normalità o vedi delle conseguenze molto durature?
Stefan Gstettner: In realtà, volevo ampliare ciò che ha detto Joannes. Penso che la crisi attuale possa essere un buon incentivo per chiarire alcuni dei buzzword che vediamo nella supply chain. Dovremmo chiederci quali sono le capacità sottostanti a medio e lungo termine che le supply chain devono continuare a sviluppare al fine di essere meglio attrezzate per la prossima crisi.
Il primo buzzword ovviamente è “control tower”. Non è uno strumento o una soluzione, ma una capacità di avere una buona visibilità nella supply chain. Il secondo buzzword è “digital twin”. Fornisce la capacità di navigare nei prossimi 12 settimane per fare una sorta di scenario a breve termine, simulazione probabilistica e tutto ciò per essere molto più flessibili e agili nel reagire agli sviluppi a breve termine. Il terzo è la simulazione basata sull’IA nella pianificazione integrata delle attività aziendali. Questa è la capacità che equipaggia le aziende per pianificare attraverso i prossimi 18 mesi nei loro cicli di IBP. Si stanno preparando per il ritorno a lungo termine dopo la crisi. Con questo, l’orizzonte temporale da ora a 18 mesi nel futuro sarebbe coperto da capacità di classe mondiale, non da buzzword e non da tecnologia, ma davvero da capacità. Il quarto è il modo di lavorare in modo agile in team cross-funzionali, che sono anche fondamentali per accelerare i cicli decisionali e utilizzarli.
Kieran Chandler: Tutti questi concetti di pianificazione al fine di prendere decisioni rapide e di alta qualità sono cruciali in questa crisi. Saranno un incentivo per le nostre future discussioni con i leader della supply chain su come accelerare queste capacità in molte aziende. Ok, Cédric e Joannes, iniziamo a concludere. Il FMI afferma che l’economia mondiale si sta contrando al ritmo più veloce da decenni. Come pensi che le aziende dovrebbero prepararsi a questo?
Cédric Hervet: Credo che le aziende dovrebbero lavorare per acquisire visibilità su ciò che sta accadendo al loro interno. Il punto di Stefan riguardo alla costruzione di capacità solide e reali per gestire i dati è cruciale. Questo li aiuterà a reagire nel modo giusto per servire obiettivi multipli. Prendiamo ad esempio le consegne dell’ultimo miglio, non avevano gli strumenti per affrontare le sfide presentate dalla crisi. Con la giusta combinazione di ottimizzazione dei dati e strumenti di apprendimento automatico, che forniamo noi, è possibile effettuare simulazioni a breve termine ed esplorare nuovi modi di organizzarsi.
Una volta deciso il tipo di organizzazione, questi strumenti possono implementare questa nuova organizzazione per voi. Possono assistere i vostri operatori e rendere la vostra organizzazione più solida e agile. Questo avviene passando da un modo statico di organizzarsi a qualcosa di molto più dinamico, in cui si è in grado di ricalcolare le cose ogni giorno per far fronte alla sfida del giorno.
Prepararsi per la prossima era significa trovare il modo migliore per emergere dalla crisi più forti e più resilienti. Dobbiamo prepararci per la prossima crisi, perché ci sarà una prossima crisi. Non sappiamo cosa la causerà o quando accadrà, ma accadrà sicuramente.
Kieran Chandler: Assolutamente, e Joannes, lascio l’ultima parola a te. Ovviamente ci aspettano alcuni mesi turbolenti, quindi qual è il tuo consiglio per un’azienda per prepararsi al meglio per questo?
Joannes Vermorel: Credo che l’unico modo per essere pronti per una crisi come questa, proprio come Amazon lo è stato, sia avere un decennio di preparazione. Se non lo hai, dovresti iniziare ora. L’errore sarebbe tagliare tutte le cose che ci renderebbero più pronti per il prossimo problema perché stiamo affrontando una situazione terribile in questo momento.
A volte sono cose molto banali. Ad esempio, in Francia, ho notato che molti siti di e-commerce di grandi aziende non riuscivano a gestire il carico. Non sto parlando di qualcosa di difficile da scalare, come un motore di ricerca web come Google o il traffico video come Zoom. In termini di scalabilità IT, un sito web di carrello della spesa di un e-commerce è banale. Molte aziende hanno rimandato investimenti e miglioramenti e dovrebbero davvero interrogarsi se fosse una scelta intelligente.
L’accesso al finanziamento non è effettivamente così difficile in molti paesi, anche durante questo periodo. Il mio suggerimento sarebbe di investire in cose che ti renderanno più robusto per la prossima crisi, anche se sarà tra 10 anni, anche se il ROI non è ovvio in questo momento. Investi nelle fondamenta con una visione consapevole del rischio anziché puntare a un ROI immediato che è molto fragile alle condizioni mutevoli.
Kieran Chandler: Fantastico. Dobbiamo concludere qui, ma signori, vi ringrazio molto per il vostro tempo e state al sicuro nelle prossime settimane.
Cédric Hervet e Joannes Vermorel: Grazie.
Kieran Chandler: Questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, state al sicuro e speriamo di vedervi nel prossimo episodio. Arrivederci per ora.
