00:00:07 Роль аналитиков и консультантов в оценке программного обеспечения.
00:00:28 Как в настоящее время оцениваются программные компании.
00:01:56 Сложность цепей поставок и проблемы с подходом на основе анкеты.
00:03:43 Подробный анализ подхода на основе анкеты и сравнение с обзорами ресторанов.
00:07:10 Более фокусированный подход к оценке программного обеспечения.
00:08:02 Ошибочное мнение компаний, сосредотачивающихся на конкретных решениях, вместо выявления своей реальной проблемы.
00:09:00 Роль поставщиков программного обеспечения и необходимость краткого резюме их видения продукта и принципов его разработки.
00:11:19 Распространенность несогласованных функций в продуктах корпоративного программного обеспечения и их плохая производительность в реальном мире.
00:12:00 Обсуждается история и эволюция аналитических компаний.
00:14:43 Изменение бизнес-модели аналитических компаний на платную систему из-за широкой доступности информации в Интернете.
00:16:02 Изменение бизнес-модели аналитических компаний после 2000 года.
00:16:49 Последствия этого изменения для воспринимаемой нейтральности и надежности этих компаний.
00:17:42 Личный опыт и наблюдения о влиянии этого изменения на отрасль.
00:19:46 Анализ того, как аналитические компании превратились в маркетинговые агентства.
00:21:59 Предположения о будущем аналитических компаний и эволюции их бизнес-модели.
00:24:41 Текущее состояние программного бизнеса и его связь с деятельностью аналитических компаний.
Резюме
В интервью Кирен Чандлер и Жоанн Верморель, основатель Lokad, обсуждают недостатки текущих методов оценки программного обеспечения, особенно в области цепей поставок. Верморель критикует распространенную практику использования обширных чек-листов для оценки, утверждая, что они упрощают сложные функции и не улавливают тонкостей возможностей программного обеспечения. Он указывает на то, что эти анкеты создают иллюзию рациональности и точности, но часто упускают специфику каждой функции программного обеспечения. Он также критикует модель “плати-чтобы-сыграть”, принятую аналитическими компаниями, утверждая, что она благоприятствует поставщикам, которые могут позволить себе заплатить за лучшую рекламу, а не объективно оценивает качество программного обеспечения. Верморель выступает за более всесторонний и тонкий подход к оценке программного обеспечения.
Расширенное резюме
В интервью ведущий Кирен Чандлер обсуждает сложности оценки программного обеспечения, особенно в области оптимизации цепей поставок, с Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad.
Чандлер начинает сомневаться в надежности оценок программного обеспечения, проводимых аналитиками и консультантами. Обсуждение мотивируется часто субъективными точками зрения таких лиц и направлено на прояснение процесса оценки. Верморель, имеющий опыт в этой области, делится своими взглядами на текущие методы оценки программных компаний.
Верморель раскрывает, что Lokad часто получает запросы на участие в различных опросах, как от потенциальных клиентов, так и от консультантов. В большинстве случаев эти оценки представляют собой обширные анкеты с сотнями флажков для заполнения. Они могут быть представлены в виде таблиц Excel с десятками вкладок или онлайн-опросов. Он выражает свое разочарование в этой практике, утверждая, что это неэффективный способ оценки программного обеспечения для предприятий, особенно в сложных областях, таких как управление цепями поставок.
Верморель объясняет, что сложность реального мира, особенно в сфере цепей поставок, отражается на программном обеспечении, разработанном для его управления. Эта сложность проявляется через множество функций и возможностей, что в свою очередь приводит к длинным анкетам. Однако он считает, что они больше являются источником путаницы, чем инструментом для оценки.
Когда Чандлер углубляется в вопрос о причинах этой путаницы, Верморель объясняет, что большинство этих анкет состоят из вопросов с закрытыми ответами, которые, по его мнению, недостаточно улавливают тонкости возможностей программного обеспечения. Он указывает на то, что многие из этих вопросов типа “да” или “нет”, таких как совместимость с определенным языком или поддержка определенной функции, обманчиво просты. Например, вопрос о поддержке Excel может быть сложным, так как ответ зависит от уровня и типа поддержки, на которую ссылается вопрос.
Верморель подчеркивает, что эти анкеты создают иллюзию точности и рациональности, не улавливая сложные детали возможностей программного обеспечения. Он приводит пример экспорта в Excel, объясняя, что хотя Lokad поддерживает эту функцию, есть определенные тонкости, которые не охватываются простым вопросом “да” или “нет”. Например, Lokad может не поддерживать определенные макросы или опции из-за проблем с безопасностью. Он предлагает, что о каждом бинарном вопросе можно написать целую главу книги, что иллюстрирует недостаточность таких анкет.
Верморель характеризует использование длинных списков контроля как ненаучный и ленивый способ создания иллюзии рациональности. Он иллюстрирует это, сравнивая его с выбором ресторана исключительно на основе вопросов типа “да” или “нет” о меню и практиках чистоты, не учитывая общий опыт или качество.
Использование этих анкет, по мнению Вермореля, распространено, потому что они легко масштабируются и могут быть проданы как продукт, особенно консультантами, консультирующими компании по выбору программного обеспечения. Однако он критикует этот подход за его недостаток тонкости, отмечая, что большая часть вопросов часто не имеет прямого отношения к программному обеспечению или проблеме, которую нужно решить.
Вместо использования анкет Верморель предлагает более тщательное изучение проблемы, которую необходимо решить, и основ программного продукта, который может ее решить. Это исследование должно идеально помещаться на одну страницу и описывать проблему, не фокусируясь уже на конкретном решении. Верморель подчеркивает, что компании часто неправильно определяют свои потребности; например, они могут запрашивать программное обеспечение для прогнозирования, но на самом деле реальная потребность заключается в улучшении эффективности цепей поставок.
Верморель далее критикует сферу программного обеспечения для предприятий, где продукты часто накапливают множество несогласованных функций со временем. Эти продукты могут быть хороши в отметке флажков, но плохо справляются в реальном мире из-за их отсутствия видения и последовательности.
Затем обсуждение переходит к происхождению и популярности списков с флажками. Верморель датирует их появление началом 2000-х годов, периодом, когда интернет стал массовым явлением, радикально изменив доступность информации. До интернета информация была редкой, и бизнесы сильно полагались на рыночных аналитиков для выявления потенциальных поставщиков. С появлением интернета и поисковых систем, таких как Google, компании могли легко найти нужную информацию, что, по мнению Вермореля, должно было сделать рыночных аналитиков устаревшими. Однако практика использования анкет продолжается.
Vermorel описал, как эти компании раньше продавали отчеты клиентам, ищущим поставщиков или поставщиков технологий, до 2000 года. Однако появление интернета и последующая легкость доступа к информации привели к значительному снижению спроса на эти отчеты.
В ответ на эту изменение аналитические компании переключили свою бизнес-модель на подход “плати, чтобы играть”, где технологические поставщики платят, чтобы быть выделенными в их отчетах. Этот сдвиг отметил разворот от предыдущей модели, где аналитики поддерживали нейтралитет, не взимая плату у поставщиков, чтобы избежать конфликтов интересов.
Vermorel объяснил, что сегодня многие аналитические компании стали крупнее, несмотря на то, что их предложение стало менее значимым. Они достигли этого, взимая плату у поставщиков программного обеспечения за размещение их в отчетах. Он выразил скептицизм по поводу справедливости этой практики, отметив, что чем больше платит поставщик, тем лучше он представлен в отчетах.
Затем обсуждение перешло к эволюции этих аналитических компаний. Vermorel описал, как они перешли от нейтральных рыночных аналитиков к функционированию в качестве маркетинговых агентств. Прибыльность поставщиков программного обеспечения питает этот переход, поскольку у них обычно больше денег на промоушенальные мероприятия, чем у обычных компаний на отчеты.
Vermorel выразил обеспокоенность влиянием этого сдвига на технологическую индустрию. Он утверждал, что эти аналитические компании служат интересам технологических поставщиков, а не предоставляют беспристрастные советы клиентам, ищущим программные продукты. Это изменение фокуса привело к предвзятой перспективе, которая не искренне оценивает качество продукта, а вместо этого продвигает тех, кто платит больше.
Vermorel заключил, выразив надежду, что рынок справится с новой ситуацией, и поставщики признают ограниченную ценность платы за продвижение. Он также похвалил ведущие консалтинговые агентства верхнего уровня за поддержание четкого разделения между своим бизнесом и тем, что они рекомендуют своим клиентам, обеспечивая предоставление ценности клиентам, а не сосредотачиваясь на взимании платы у поставщиков.
Полный текст
Kieran Chandler: Сегодня мы попытаемся немного прояснить процесс и понять, насколько доверять результатам своих опросов практикам в сфере поставок. Итак, Джоаннес, думаю, у вас есть некоторый опыт в этом. Как в настоящее время оцениваются программные компании в Lokad?
Joannes Vermorel: В Lokad мы получаем, я бы сказал, пару раз в неделю, каждую неделю, потенциальных клиентов или консультантов, которые хотят, чтобы мы приняли участие в каком-то опросе. Это может быть крупная компания, которая хочет непосредственно купить новое программное обеспечение, в этом случае это будет RFP (запрос на предложение). Или это могут быть консультанты или рыночные аналитики, которые просто хотят оценить Lokad в общем. Большую часть времени, и когда я говорю “большую часть времени”, я имею в виду, что это происходит в форме длинного опросника с флажками. И когда я говорю “длинный”, я имею в виду несколько сотен флажков. Обычно это представляет собой либо электронную таблицу с десятками вкладок и флажков, либо онлайн-опрос с тем же на веб-странице. И тогда вам приходится отмечать сотни флажков.
Kieran Chandler: Меня очень раздражает, что это кажется стандартной практикой для оценки корпоративного программного обеспечения. В результате вы получаете эти чрезвычайно длинные опросники, которые, на мой взгляд, больше вызывают путаницу, чем что-либо еще.
Joannes Vermorel: Хорошо, давайте поговорим об этом более подробно. В чем, по-вашему, заключается источник путаницы? Я имею в виду, у этих аналитиков и консультантов достаточно опыта, почему же эти опросники не работают так хорошо?
Итак, нужно помнить, что подавляющее большинство вопросов задается в закрытой форме. Вы получаете огромное количество вопросов, которые кажутся узкими. Это вопросы, на которые можно ответить “да” или “нет”, но на практике в ответе есть множество нюансов. Например, вопрос “Поддерживаете ли вы экспорт в Excel?” - это классический пример. Большинству корпоративных программ нужно иметь возможность экспортировать в Excel, поэтому этот вопрос будет задан. Но это на самом деле очень сложный вопрос. Вы действительно хотите поддерживать экспорт в Excel? И здесь есть много деталей. Что раздражает, так это то, что эти вопросы с сотнями флажков создают иллюзию рациональности и точности, в то время как на самом деле большинство этих двоичных ответов требуют подробного объяснения. Например, мы можем буквально написать главу книги о нашем ответе, чтобы сказать: “Да, мы в какой-то степени поддерживаем экспорт в Excel. Мы максимизируем возможности в терминах больших таблиц Excel, потому что это часто полезно для цепочки поставок. Но, что касается макросов и опасных опций, таких как загрузка из локальных файлов на вашем компьютере, то мы этого не делаем. Так что, на самом деле, мы не поддерживаем полную спецификацию таблиц Excel”. Но вы видите, это много нюансов. То же самое можно сказать и о всем, например, о мок-использовании, которое больше похоже на всплесковую тему.
Kieran Chandler: Но, думаю, настоящая польза от такого подхода с опросниками заключается в том, что вы можете отправить их тысячам разных поставщиков. Ведь выбор на рынке огромен. Есть ли действительно более эффективный способ сделать это?
Ленивый способ не научный. Он просто создает иллюзию рациональности. Если мы не говорим о программном обеспечении, представьте себе обзор ресторанов. Они все вроде одинаковые, но если бы вы отмечали флажки вроде “подают ли они мясо?” или “подают ли они картофель фри?” или “моют ли они посуду при 80 градусах после использования?” и так далее, это действительно дало бы вам какое-то представление о ресторане? Помогло бы вам решить, хотите ли вы туда пойти?
Joannes Vermorel: Я считаю, что эти вопросы - это ленивый подход. Многие стороны на рынке полагаются на них, потому что они легко масштабируются и становятся продуктом, который можно продать. Консультанты могут приходить к крупным компаниям и говорить: “Мы поможем вам выбрать правильное программное обеспечение. Вот 600-флажковый опросник, который вы отправляете поставщикам”. Интересно, что независимо от типа программного обеспечения, около двух третей вопросов полностью независимы от фактической проблемы. Это раздражает, потому что я видел вопросы о программном обеспечении для цепочки поставок, которые практически такие же, как вопросы о программном обеспечении для маркетинга. Эти опросники - это просто ленивый способ исследовать рынок.
Более правильный способ - это оценить основы продукта, который вы пытаетесь купить. Каковы основы проблемы, которую вы пытаетесь решить? Вы должны быть в состоянии суммировать это на одной странице. Когда мы пытаемся объяснить, что мы делаем в Lokad, это занимает часы. Итак, какие характеристики вы хотели бы вместить в эту одну страницу? Сначала есть два раздела.
Первая страница будет описывать проблему, которую вы хотите решить. Компании часто ошибаются в этом. Они начинают с того, что говорят, что им нужно программное обеспечение для прогнозирования. Но прогнозы - это всего лишь средство для достижения цели. То, что им действительно нужно, это производительность цепочки поставок. Поэтому вместо того, чтобы описывать промежуточную проблему, которая может быть или не быть частью конечного решения, сосредоточьтесь на самой проблеме. Отделите проблему от того, что вы считаете правильным решением. Поставщики должны предлагать разумные решения.
Со стороны поставщика программного обеспечения, при оценке поставщика составьте краткое описание на одной странице, которое описывает видение поставщика и основные принципы проектирования. Не полагайтесь на флажки, а используйте слова, чтобы понять, о чем на самом деле говорит поставщик.
Kieran Chandler: Первое, о чем я хотел спросить вас, это продукт, который поставщики программного обеспечения пытаются продвигать. Кажется, что это что-то сложное, с сотнями флажков. Как вы это видите?
Joannes Vermorel: Ну, это нерационально. Если бы вы описали продукт такой базовый, как Google или Facebook, используя эти сложные вопросы, вы бы даже не узнали их. Например, спрашивая, совместим ли Facebook с C++, вы можете подумать, что да, потому что у них есть API, но Facebook - это сложная платформа с элементами на C++ и многими другими частями на разных языках. Так что неясно, следует ли его считать продуктом на C++. Проблема в том, что у многих корпоративных программных продуктов есть большое количество несогласованных функций, и хотя они хороши в проверке флажков, они плохи в реальном выполнении задач. У них нет четкого видения и последовательности, и они просто накапливают функции без цели.
Kieran Chandler: Итак, вы говорите, что эти анкеты и оценки, используемые аналитиками и консультантами для оценки программных продуктов, не улавливают правильные детали?
Joannes Vermorel: Да, именно. Они в некотором роде ленивы и не улавливают существенные аспекты продукта. Они популярны, потому что предоставляют флажки и учителя, но они не имеют истинного смысла в реальном мире. Эти анкеты стали популярными, но они не способны кратко описать продукт с пониманием его цели и подхода. Если продукт нельзя кратко описать на одной странице с ясным пониманием его назначения и подхода, то это не имеет смысла.
Kieran Chandler: Это интересно. Итак, откуда появились эти анкеты и почему они стали так популярны?
Joannes Vermorel: Это интересная история. До примерно 2000 года информации было мало, и было сложно найти поставщиков или компании. Например, если вам нужен был поставщик в Малайзии, было сложно знать, где его найти, особенно если вы не могли читать местный язык. Рыночные аналитики предоставляли обширные списки компаний и поставщиков, но с появлением Интернета и поисковых систем, таких как Google, поиск информации стал намного проще. Вы могли искать конкретные продукты или услуги и получать список компаний в течение нескольких часов. Можно было подумать, что эти поисковые системы заменят необходимость в рыночных аналитиках, но это не произошло. Анкеты и оценки остались популярными, хотя они не полностью отражали возможности и сущность продуктов.
Kieran Chandler: Итак, Джоаннес, я хотел бы обсудить роль аналитических компаний в программной индустрии. Можете поделиться своими идеями по этому поводу?
Joannes Vermorel: Конечно. Так, до 2000 года существовали такие аналитические компании, которые продавали отчеты компаниям. В этих отчетах содержалась информация о различных поставщиках программного и аппаратного обеспечения. Тогда люди покупали эти отчеты, чтобы найти поставщиков или поставщиков программного обеспечения. Аналитики зарабатывали деньги, продавая эти отчеты.
Kieran Chandler: Правильно. Но потом что-то изменилось?
Joannes Vermorel: Да, с появлением Интернета доступ к информации стал намного проще. Эти аналитические компании поняли, что их предложение стало менее актуальным. Поэтому им пришлось изменить свою бизнес-модель.
Kieran Chandler: Как они изменились?
Joannes Vermorel: Они начали нацеливаться на поставщиков технологий, особенно в сфере программного обеспечения. Они предложили модель “плати-чтобы-играть”. По сути, они говорили поставщикам: “Если вы хотите быть выделенными в наших отчетах, вам нужно заплатить”. Это было полным переворотом их предыдущей модели. До 2000 года аналитики никогда не брали деньги у поставщиков, так как это создавало бы конфликт интересов. Они стремились оставаться нейтральными и беспристрастными. Вместо этого они продавали свои отчеты клиентским компаниям.
Kieran Chandler: Это интересно. Итак, аналитические компании начали брать деньги у поставщиков после изменений?
Joannes Vermorel: Да, именно так. В настоящее время эти аналитические компании стали еще больше, но они генерируют доход, беря деньги у поставщиков программного обеспечения. Чем больше платит поставщик, тем лучше его позиция в отчетах. Это своего рода демонстрация. Официально, когда вы общаетесь с этими компаниями, они утверждают, что никогда не принимают деньги от поставщиков. Они отрицают нарушение доверия или этики. Однако они предлагают дорогостоящие программы по расширению рынка и позиционированию поставщиков. На самом деле это способ брать деньги у поставщиков косвенно. Я часто получаю предложения от их продавцов на LinkedIn, предлагающих эти программы.
Kieran Chandler: То есть они отрицают получение денег от поставщиков, но вместо этого предлагают дорогостоящие программы?
Joannes Vermorel: Да, именно так. Они говорят, что никогда не получают деньги напрямую от поставщиков, что было бы неэтично. Однако они предлагают программы обучения, которые стоят немалых денег. Они утверждают, что могут помочь поставщикам улучшить свое присутствие на рынке. Просто так получается, что те, кто получил много обучения от этих компаний, в их отчетах классифицируются как “видение”.
Kieran Chandler: Понятно. То есть эти компании имеют квадранты в своих отчетах, и те, кто отмечены как “видение”, часто те, кто заплатил за обширное обучение?
Joannes Vermorel: Да, все верно. Компании, которые вкладывают много денег в эти программы, в итоге попадают в категорию “видение” в их квадрантах.
Kieran Chandler: Джоаннес, я хотел бы начать с обсуждения роли аналитических компаний на рынке. Кажется, что происходит изменение в их бизнес-модели. Можете поделиться своими идеями по этому поводу?
Joannes Vermorel: Конечно. За последние два десятилетия я наблюдал значительные изменения в аналитических компаниях. Раньше они предоставляли нейтральную точку зрения на рынок через отчеты, которые клиенты покупали. Однако все изменилось. Теперь эти компании берут деньги у технических поставщиков и других компаний за продвижение их продуктов. Фактически, они превратились в маркетинговые агентства. Интересно, что этот поворот сделал их намного больше и прибыльнее, чем когда-либо раньше. У поставщиков, особенно в сфере программного обеспечения, больше денег для траты по сравнению с обычными компаниями, которые покупали первоначальные отчеты. Таким образом, акцент сместился от оценки рынка к маркетинговому агентству. Хотя нет ничего плохого в том, чтобы быть маркетинговым агентством, неприемлемо притворяться нейтральным рыночным аналитиком, будучи сильно подверженным влиянию поставщиков, которые являются их основными клиентами.
Kieran Chandler: Это интересная точка зрения, Джоаннес. То есть вы говорите, что эти компании стали предвзятыми из-за финансовых связей с поставщиками. Как вы думаете, как рынок отреагирует на эту модель “плати-чтобы-сыграть”? Понимают ли клиенты и рынок ограниченную добавленную стоимость?
Joannes Vermorel: Рынок, в целом, имеет способность развивать антитела к таким ситуациям. Компании, такие как те, где работали мои родители тридцать лет назад, уже не полагаются на эти отчеты так сильно. Практика покупки дорогих отчетов, ранее распространенная, значительно сократилась. В настоящее время клиенты редко покупают эти отчеты, и даже когда они это делают, это происходит по сравнению с предыдущими ценами. Таким образом, на стороне клиента этот сдвиг уже произошел. Однако поражает то, что на стороне поставщика многие конкуренты Lokad все еще тратят значительные суммы денег на эти аналитические компании. Они гордо демонстрируют квадранты, где они классифицируются как “видение” за наличие таких базовых концепций, как резервные запасы, уровень сервиса и ABC-анализ.
Kieran Chandler: Знаете, можно сказать, что я очень предвзят, и я просто… Но ABC-анализ официальный, верно?
Joannes Vermorel: Да, да, да. Может быть, вы можете быть видным, имея запасы безопасности, которые полностью небезопасны. Может быть, я так не думаю. Но вернемся к теме, это очень забавно, потому что то, что я вижу сейчас, это то, что рынок должен догнать новую ситуацию. Что касается реальных компаний, которым действительно нужна информация, я также вижу, что очень хорошие консультанты, скажем, консалтинговые агентства первого уровня, если назвать три, это BCG, McKinsey и Collin Berry. Такие люди, они отдаляются от некоторых поставщиков. Они очень осторожны, чтобы не продвигать каких-либо конкретных поставщиков, как маркетинговое агентство. Таким образом, они уже сделали правильный шаг, который заключается в четком разделении между своим бизнесом и тем, что они рекомендуют своим клиентам. Потому что их бизнес все еще заключается в доставке ценности клиентам, а не в том, чтобы просто брать деньги у поставщиков и получать комиссию. В конечном итоге они поймут, что это пустая трата денег. Но это тоже очень забавно. Я имею в виду, что программные компании были очень прибыльными. Существует множество очень, очень прибыльных программных компаний. Так что, в каком-то смысле, дело в том, что нет такой же степени срочности просто сокращать бюджеты, даже если это не служит… Я бы сказал, что это не очень помогает, когда вы очень прибыльны. Вы можете сократить расходы, но это не является вашим естественным приоритетом номер один.
Kieran Chandler: Хорошо, нам придется закончить здесь. Но это все на этой неделе. Большое спасибо за внимание, и увидимся в следующем эпизоде. Пока!
