Valutazione del software di supply chain

00:00:07 Il ruolo degli analisti e dei consulenti nella valutazione del software.
00:00:28 Come vengono attualmente valutate le aziende di software.
00:01:56 Complessità delle supply chain e problemi con l’approccio del questionario.
00:03:43 Critica dettagliata dell’approccio del questionario e confronto con le recensioni dei ristoranti.
00:07:10 Approccio più focalizzato alla valutazione del software.
00:08:02 Errore comune delle aziende che si concentrano su soluzioni specifiche anziché identificare il loro vero problema.
00:09:00 Ruolo dei fornitori di software e necessità di un riassunto conciso della visione e dei principi di progettazione del loro prodotto.
00:11:19 La prevalenza di funzionalità inconsistenti nei prodotti software aziendali e la loro scarsa performance nel mondo reale.
00:12:00 Viene discusso la storia e l’evoluzione delle aziende di analisi.
00:14:43 Il cambiamento nel modello di business delle aziende di analisi verso un sistema pay-to-play a causa della diffusa disponibilità di informazioni sul web.
00:16:02 Cambiamento nel modello di business delle aziende di analisi dopo il 2000.
00:16:49 Conseguenze di questo cambiamento per la neutralità e la credibilità percepita di queste aziende.
00:17:42 Esperienze personali e osservazioni sull’impatto di questo cambiamento sull’industria.
00:19:46 Analisi di come le aziende di analisi si sono trasformate in agenzie di marketing.
00:21:59 Speculazioni sul futuro delle aziende di analisi e sull’evoluzione del loro modello di business.
00:24:41 Lo stato attuale del business del software e la sua relazione con le operazioni delle aziende di analisi.

Riassunto

Nell’intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discutono delle inadeguatezze dei metodi attuali di valutazione del software, in particolare nel campo della supply chain. Vermorel critica la pratica comune di utilizzare elenchi di controllo estesi per le valutazioni, sostenendo che semplificano eccessivamente le funzionalità complesse e non riescono a cogliere le sfumature delle capacità del software. Indica che questi questionari creano un’illusione di razionalità e precisione, ma spesso trascurano le specificità di ogni funzione del software. Critica anche il modello pay-to-play adottato dagli analisti di mercato, sostenendo che favorisce i fornitori che possono permettersi di pagare per una maggiore visibilità, anziché valutare oggettivamente la qualità del software. Vermorel sostiene un approccio più completo e sfumato alla valutazione del software.

Riassunto Esteso

Nell’intervista, l’ospite Kieran Chandler discute delle complessità della valutazione del software, in particolare nel campo dell’ottimizzazione della supply chain, con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad.

Chandler inizia mettendo in discussione l’affidabilità delle valutazioni del software condotte da analisti e consulenti. La discussione è motivata dai punti di vista spesso soggettivi di tali individui e mira a fare luce sul processo di valutazione. Vermorel, avendo esperienza nel campo, condivide le sue opinioni sui metodi attuali impiegati per valutare le aziende di software.

Vermorel rivela che Lokad riceve frequentemente richieste di partecipazione a varie indagini, sia da parte di potenziali clienti che di consulenti. Più spesso, queste valutazioni assumono la forma di questionari estesi, con centinaia di caselle da compilare. Questi possono essere consegnati tramite fogli di calcolo con decine di schede o sondaggi online. Esprime frustrazione per questa pratica, sostenendo che non è un modo efficace per valutare il software aziendale, soprattutto in aree complesse come la gestione della supply chain.

Vermorel spiega che la complessità del mondo reale, in particolare della supply chain, si riflette sul software progettato per gestirlo. Questa complessità è rappresentata attraverso una moltitudine di funzionalità e capacità, che a loro volta portano a questionari lunghi. Tuttavia, ritiene che questi siano più una fonte di confusione che uno strumento di valutazione.

Quando Chandler approfondisce la fonte di questa confusione, Vermorel spiega che la maggior parte di questi questionari è composta da domande chiuse, che ritiene catturino in modo inadeguato le sfumature delle capacità del software. Sottolinea che molte di queste domande a risposta sì o no, come la compatibilità con un certo linguaggio o il supporto per una certa funzione, sono ingannevolmente semplicistiche. Ad esempio, una domanda sul supporto di Excel può essere complicata, poiché la risposta dipende dal livello e dal tipo di supporto a cui si fa riferimento.

Vermorel sottolinea che questi questionari creano un’illusione di precisione e razionalità, ma non riescono a catturare i dettagli intricati delle capacità del software. Utilizza l’esempio delle esportazioni di Excel, spiegando che sebbene Lokad supporti questa funzionalità, ci sono sfumature specifiche che non sono coperte da una semplice domanda a risposta sì o no. Ad esempio, Lokad potrebbe non supportare determinate macro o opzioni a causa di problemi di sicurezza. Suggerisce che un intero capitolo di un libro potrebbe essere scritto sulle sfumature di ogni domanda binaria, illustrando l’inadeguatezza di tali questionari.

Vermorel caratterizza l’uso di lunghi elenchi di controllo come un modo non scientifico e pigro di dare l’illusione di razionalità. Lo illustra confrontandolo con la scelta di un ristorante basata esclusivamente su domande a risposta sì o no sul menu e sulle pratiche di pulizia, senza considerare l’esperienza complessiva o la qualità.

L’uso di questi questionari, sostiene Vermorel, è comune perché sono facilmente scalabili e possono essere venduti come prodotto, in particolare da consulenti che consigliano alle aziende le scelte di software. Tuttavia, critica questo approccio per la mancanza di sfumature, notando che una grande parte delle domande spesso non è direttamente correlata al software o al problema in questione.

Invece di fare affidamento su questionari, Vermorel suggerisce un’esame più approfondito del problema che deve essere risolto e dei fondamenti del prodotto che potrebbe risolverlo. Questo esame dovrebbe idealmene adattarsi a una pagina e descrivere il problema senza concentrarsi già su una soluzione particolare. Vermorel sottolinea che le aziende spesso identificano erroneamente le loro esigenze; ad esempio, potrebbero richiedere un software di previsione, ma il vero bisogno è quello di migliorare le prestazioni della supply chain.

Vermorel critica ulteriormente lo spazio del software aziendale, dove i prodotti spesso accumulano una serie di funzionalità inconsistenti nel tempo. Questi prodotti potrebbero essere bravi a spuntare le caselle, ma si comportano male nel mondo reale a causa della loro mancanza di visione e coerenza.

La discussione poi si sposta sull’origine e la popolarità dei questionari a caselle di controllo. Vermorel fa risalire la loro comparsa agli inizi degli anni 2000, un periodo in cui Internet è diventato di uso comune, cambiando radicalmente l’accessibilità alle informazioni. Prima di Internet, le informazioni erano scarse e le aziende si affidavano molto agli analisti di mercato per identificare potenziali fornitori. Con l’avvento di Internet e dei motori di ricerca come Google, le aziende potevano facilmente trovare le informazioni di cui avevano bisogno, il che avrebbe dovuto rendere obsoleti gli analisti di mercato. Tuttavia, la pratica di utilizzare questionari è persistita.

Vermorel ha descritto come queste aziende vendevano rapporti a clienti alla ricerca di fornitori o fornitori di tecnologia prima del 2000. Tuttavia, l’avvento di Internet e la conseguente facilità di accesso alle informazioni hanno portato a una significativa diminuzione della domanda di questi rapporti.

In risposta a questo cambiamento, le aziende di analisi hanno cambiato il loro modello di business adottando un approccio “pagare per giocare”, in cui i fornitori di tecnologia pagano per essere presentati in modo prominente nei loro rapporti. Questo cambiamento ha segnato una inversione rispetto al modello precedente, in cui gli analisti mantenevano la neutralità non facendo pagare i fornitori per evitare conflitti di interesse.

Vermorel ha spiegato che oggi molte aziende di analisi sono cresciute più di prima nonostante la loro proposta di valore sia diminuita. Hanno raggiunto questo risultato facendo pagare ai fornitori di software per essere presentati nei loro rapporti. Ha espresso scetticismo sulla correttezza di questa pratica, notando che più un fornitore paga, migliore viene rappresentato nei rapporti.

La discussione si è poi spostata sull’evoluzione di queste aziende di analisi. Vermorel ha descritto come siano passate da essere analisti di mercato neutrali a funzionare essenzialmente come agenzie di marketing. La redditività dei fornitori di software ha alimentato questa transizione, poiché di solito hanno più soldi da spendere per le attività promozionali rispetto alle aziende normali che spenderebbero per i rapporti.

Vermorel ha sollevato preoccupazione sull’impatto di questo cambiamento sull’industria tecnologica. Ha sostenuto che queste aziende di analisi servono gli interessi dei fornitori di tecnologia invece di fornire consigli imparziali ai clienti che cercano di acquisire prodotti software. Questo cambio di focus ha portato a una prospettiva distorta che non valuta genuinamente la qualità del prodotto, ma promuove invece coloro che pagano di più.

Vermorel ha concluso esprimendo la speranza che il mercato si adeguerà alla nuova situazione, con i fornitori che riconoscono il valore limitato del pagamento per la promozione. Ha anche elogiato le agenzie di consulenza manageriale di alto livello per mantenere una chiara separazione tra il loro business e ciò che raccomandano ai loro clienti, garantendo di fornire valore ai clienti anziché concentrarsi sulla fatturazione dei fornitori.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi cercheremo di fare un po’ di chiarezza sul processo e capire quanto il professionista della supply chain può fidarsi dei risultati dei suoi sondaggi. Allora, Joannes, immagino che tu abbia un po’ di esperienza in questo campo. Come vengono attualmente valutate le aziende di software presso Lokad?

Joannes Vermorel: Da Lokad, riceviamo, direi, un paio di volte a settimana, ogni settimana, prospect o consulenti che vogliono che partecipiamo a un sondaggio di qualche tipo. Può essere una grande azienda che vuole acquistare direttamente un nuovo pezzo di software, in tal caso si tratta di una RFP (richiesta di proposta). Oppure possono essere consulenti o analisti di mercato che vogliono semplicemente valutare Lokad in generale. La maggior parte delle volte, e quando dico la maggior parte delle volte, intendo come il 99% delle volte, arriva sotto forma di un lungo questionario con caselle di controllo. E quando dico lungo, intendo lungo di diverse centinaia di caselle. Di solito ha la forma di un foglio di calcolo con decine di schede e caselle di controllo, o di un sondaggio online con la stessa cosa su una pagina web. E poi devi spuntare centinaia di caselle.

Kieran Chandler: Quello che mi infastidisce molto è che sembra essere la pratica predefinita per valutare il software aziendale. Si finisce con quei questionari estremamente lunghi, che in realtà sono più una fonte di confusione che altro, secondo me.

Joannes Vermorel: Ok, parliamone un po’ più in dettaglio. Dove tende a risiedere la fonte di confusione? Voglio dire, questi analisti e consulenti hanno una buona esperienza, quindi perché questi questionari non funzionano così bene?

Quindi, devi pensare che la maggior parte delle domande è in forma chiusa. Ti ritrovi con un enorme numero di domande che sembrano essere limitate. È una domanda a cui si può rispondere con un sì o un no, ma nella pratica ci sono tonnellate di sfumature nella risposta. Ti ritrovi con domande come “Supporti l’esportazione su Excel?” Questa sarebbe una domanda classica. La maggior parte dei software aziendali deve essere in grado di esportare su Excel, quindi è una domanda che verrà posta. Ma in realtà è una domanda molto complessa. Vuoi davvero supportare l’esportazione su Excel? E ci sono molti dettagli. Quello che è frustrante è che quelle domande, con centinaia di caselle da spuntare, danno l’illusione di razionalità e precisione, mentre in realtà la maggior parte di quelle risposte binarie richiede una spiegazione dettagliata. Ad esempio, possiamo scrivere letteralmente un capitolo di un libro sulla nostra risposta per dire: “Sì, supportiamo in qualche modo l’esportazione su Excel. Massimizziamo la capacità in termini di grandi fogli di calcolo di Excel perché è spesso utile per la supply chain. Ma per quanto riguarda le macro e le opzioni pericolose come il caricamento da file locali sul tuo computer, allora no. Quindi, in realtà, appositamente, non supportiamo esattamente la specifica completa dei fogli di calcolo di Excel.” Ma vedi, ci sono molte sfumature. Lo stesso si potrebbe dire per tutto ciò che riguarda un uso simulato, ad esempio, che è più un argomento di superficie.

Kieran Chandler: Ma suppongo che il vero vantaggio di adottare questo approccio con i questionari sia che puoi inviarli a migliaia di fornitori diversi. Voglio dire, c’è così tanta scelta là fuori. C’è davvero un modo migliore di farlo?

Il modo pigro, non è scientifico. Ti dà solo l’illusione di razionalità. Se non stiamo parlando di software, immagina di recensire ristoranti. Sono tutti più o meno uguali, ma se dovessi spuntare caselle come “servite carne?” o “servite patatine fritte?” o “pulite i piatti a 80 gradi dopo l’uso?” e così via, ti darebbe davvero qualche informazione sul ristorante? Ti aiuterebbe a decidere se vuoi andarci?

Joannes Vermorel: Credo che queste domande siano l’approccio pigro. Molti attori del mercato si affidano a loro perché sono facili da scalare e diventano un prodotto che puoi vendere. I consulenti possono andare alle grandi aziende e dire: “Ti aiuteremo a scegliere il software giusto. Ecco un questionario con 600 caselle da spuntare che invii ai fornitori.” Curiosamente, indipendentemente dal tipo di software, circa due terzi delle domande sono completamente indipendenti dal problema effettivo. È frustrante perché ho visto domande sul software di supply chain che sono quasi le stesse delle domande sul software di marketing. Questi questionari sono solo un modo pigro per indagare sul mercato.

Un modo migliore è valutare i fondamenti del prodotto che stai cercando di acquistare. Quali sono i fondamenti del problema che stai cercando di risolvere? Dovresti essere in grado di riassumerlo in una pagina. Quando cerchiamo di spiegare cosa facciamo in Lokad, ci vogliono ore. Quindi, quali caratteristiche vorresti inserire in quella pagina? Prima, ci sono due sezioni.

La prima pagina descriverebbe il problema che vuoi risolvere. Le aziende spesso sbagliano. Iniziano dicendo che vogliono un software di previsione. Ma le previsioni sono solo un mezzo per raggiungere un obiettivo. Quello che vogliono davvero è la performance della supply chain. Quindi, invece di descrivere un problema intermedio che potrebbe o potrebbe non far parte della soluzione finale, concentriamoci sul problema stesso. Differenzia il problema da ciò che percepi come la soluzione corretta. I fornitori dovrebbero proporre soluzioni che abbiano senso.

Sul lato dei fornitori di software, quando si valuta un fornitore, produrre un riassunto di una pagina che descriva la visione del fornitore e i principi di progettazione principali. Non fare affidamento sulle caselle da spuntare, ma usa le parole per capire di cosa si tratta davvero il fornitore.

Kieran Chandler: La prima cosa che volevo chiederti riguarda il prodotto che i fornitori di software stanno cercando di promuovere. Sembra essere qualcosa di complesso, con centinaia di caselle da spuntare. Come lo vedi?

Joannes Vermorel: Beh, non è razionale. Se dovessi descrivere un prodotto semplice come Google o Facebook usando queste domande complesse, non li riconosceresti nemmeno. Ad esempio, chiedendo se Facebook è compatibile con C++, potresti pensare di sì perché hanno delle API, ma Facebook è una piattaforma complessa con parti in C++ e molte altre parti in lingue diverse. Quindi, non è chiaro se dovrebbe essere considerato un prodotto C++. Il problema è che molti prodotti software aziendali hanno un gran numero di funzionalità inconsistenti e, sebbene siano bravi a spuntare le caselle, sono scarsi nel fare effettivamente qualcosa. Mancano di una visione chiara e di coerenza e hanno solo accumulato funzionalità senza uno scopo.

Kieran Chandler: Quindi, stai dicendo che questi questionari e valutazioni utilizzati dagli analisti e consulenti per valutare i prodotti software non catturano i dettagli corretti?

Joannes Vermorel: Sì, esattamente. Sono un po’ pigri e non riescono a catturare gli aspetti essenziali del prodotto. Sono popolari perché forniscono caselle da spuntare e insegnanti, ma non hanno davvero senso nel mondo reale. Questi questionari sono diventati popolari, ma mancano della capacità di riassumere un prodotto in modo significativo. Se un prodotto non può essere riassunto in una pagina con una chiara comprensione del suo scopo e approccio, allora non ha senso.

Kieran Chandler: Interessante. Quindi, da dove vengono questi questionari e perché sono diventati così popolari?

Joannes Vermorel: È una storia interessante. Fino all’incirca l’anno 2000, le informazioni erano scarse ed era difficile trovare fornitori o aziende. Ad esempio, se avevi bisogno di un fornitore in Malaysia, era difficile sapere dove trovarne uno, soprattutto se non sapevi leggere la lingua locale. Gli analisti di mercato fornivano ampie liste di aziende e fornitori, ma con l’avvento del web e dei motori di ricerca come Google, trovare informazioni è diventato molto più semplice. Potevi cercare prodotti o servizi specifici e ottenere un elenco di aziende entro poche ore. Si potrebbe pensare che questi motori di ricerca avrebbero sostituito la necessità di analisti di mercato, ma non è quello che è successo. I questionari e le valutazioni sono rimasti popolari, anche se non catturavano appieno le capacità ed l’essenza dei prodotti.

Kieran Chandler: Quindi, Joannes, vorrei discutere del ruolo delle aziende di analisi nell’industria del software. Puoi condividere le tue opinioni in merito?

Joannes Vermorel: Certamente. Quindi, prima dell’anno 2000, c’erano queste aziende di analisi che vendevano rapporti alle aziende. Questi rapporti contenevano informazioni su vari fornitori di software e hardware. All’epoca, le persone compravano questi rapporti per trovare fornitori o fornitori di software. Gli analisti guadagnavano vendendo questi rapporti.

Kieran Chandler: Giusto. Ma poi qualcosa è cambiato?

Joannes Vermorel: Sì, con l’avvento di internet, l’accesso alle informazioni è diventato molto più facile. Queste aziende di analisi hanno capito che la loro proposta di valore non era più così rilevante. Quindi, hanno dovuto cambiare il loro modello di business.

Kieran Chandler: Come si sono adattati?

Joannes Vermorel: Hanno iniziato a puntare sui fornitori tecnologici, soprattutto nel settore del software. Hanno offerto un modello “pagare per giocare”. Fondamentalmente, dicevano ai fornitori: “Se vuoi essere presentato in modo prominente nei nostri rapporti, devi pagare”. Questo è stato un completo rovesciamento del loro modello precedente. Prima dell’anno 2000, gli analisti non avrebbero mai addebitato ai fornitori poiché avrebbe creato un conflitto di interessi. Miravano a rimanere neutrali e imparziali. Invece, vendevano i loro rapporti alle aziende clienti.

Kieran Chandler: Interessante. Quindi, le aziende di analisi hanno iniziato a addebitare ai fornitori dopo il cambiamento?

Joannes Vermorel: Sì, esattamente. Oggi, queste aziende di analisi sono più grandi che mai, ma generano ricavi addebitando ai fornitori di software. Più un fornitore paga, migliore è la sua posizione nei rapporti. È una sorta di vetrina. Ufficialmente, quando si parla con queste aziende, affermano di non accettare mai denaro dai fornitori. Negano qualsiasi violazione di fiducia o etica. Tuttavia, offrono programmi costosi ai fornitori per una migliore copertura di mercato e posizionamento. In realtà, è un modo per addebitare ai fornitori indirettamente. Spesso vengo contattato dai loro venditori su LinkedIn, che offrono questi programmi.

Kieran Chandler: Quindi, negano di prendere denaro dai fornitori ma offrono programmi costosi al suo posto?

Joannes Vermorel: Sì, esattamente. Dicono di non raccogliere denaro direttamente dai fornitori, cosa che sarebbe etica. Tuttavia, offrono programmi di formazione che hanno un prezzo elevato. Affermano di poter aiutare i fornitori a migliorare la loro presenza sul mercato. Succede solo che coloro che hanno acquisito molta formazione da queste aziende finiscono per essere classificati come “visionari” nei loro rapporti.

Kieran Chandler: Capisco. Quindi, queste aziende hanno quadranti nei loro rapporti, e quelli etichettati come “visionari” sono spesso quelli che hanno pagato per una formazione approfondita?

Joannes Vermorel: Sì, esatto. Le aziende che investono molto denaro in questi programmi finiscono per essere classificate come “visionari” nei loro quadranti.

Kieran Chandler: Joannes, vorrei iniziare discutendo del ruolo delle aziende di analisi nel mercato. Sembra esserci un cambiamento nel loro modello di business. Potresti condividere le tue opinioni in merito?

Joannes Vermorel: Assolutamente. Negli ultimi due decenni, ho osservato un cambiamento significativo nelle aziende di analisi. In passato, fornivano un punto di vista neutrale al mercato attraverso rapporti che i clienti avrebbero acquistato. Tuttavia, le cose sono cambiate. Queste aziende adesso addebitano ai fornitori tecnologici e ad altre aziende per promuovere i loro prodotti. Fondamentalmente, si sono trasformate in agenzie di marketing. Curiosamente, questa svolta le ha rese molto più grandi e redditizie rispetto al passato. I fornitori, specialmente nell’industria del software, hanno più soldi da spendere rispetto alle aziende ordinarie che acquisterebbero i rapporti originali. Quindi, l’attenzione si è spostata da un’entità di valutazione di mercato a un’agenzia di marketing. Sebbene non ci sia nulla di sbagliato nell’essere un’agenzia di marketing, ciò che non è accettabile è fingere di essere un analista di mercato neutrale mentre si è fortemente influenzati dai fornitori che sono i loro principali clienti.

Kieran Chandler: È una prospettiva interessante, Joannes. Quindi, stai dicendo che queste aziende sono diventate parziali a causa dei loro legami finanziari con i fornitori. Come pensi che il mercato risponderà a questo modello di “pagare per giocare”? I clienti e il mercato si renderanno conto del valore limitato che viene aggiunto?

Joannes Vermorel: In generale, il mercato ha il modo di sviluppare anticorpi per situazioni del genere. Aziende, come quelle per cui lavoravano i miei genitori trent’anni fa, non si affidano più così tanto a questi rapporti. La pratica di acquistare rapporti costosi, una volta comune, è significativamente diminuita. Oggi, i clienti raramente acquistano questi rapporti e, anche quando lo fanno, è a una frazione dei prezzi precedenti. Quindi, dal lato del cliente, questo cambiamento è già avvenuto. Tuttavia, è frustrante vedere che dal lato dei fornitori, molti concorrenti di Lokad spendono ancora una quantità significativa di denaro su queste aziende di analisti. Esibiscono con orgoglio quadranti in cui vengono classificati come “visionari” per aver concetti così basilari come scorte di sicurezza, livelli di servizio e analisi ABC.

Kieran Chandler: Sai, potresti dire che sono molto parziale e che sto solo… Ma l’analisi ABC è ufficiale, giusto?

Joannes Vermorel: Sì, sì, sì. Forse puoi essere un visionario avendo scorte di sicurezza che sono completamente insicure. Forse, non credo. Ma tornando all’argomento, è molto divertente perché quello che vedo adesso è che il mercato deve adeguarsi alla nuova situazione. Per quanto riguarda le vere aziende che vogliono davvero informazioni, vedo anche che molto buoni consulenti, diciamo agenzie di consulenza di gestione di primo livello, se ne distanziano da alcuni fornitori. Sono molto attenti a non promuovere fornitori specifici come un’agenzia di marketing. Quindi, hanno già fatto la mossa giusta, che è avere una chiara separazione tra il loro business e ciò che raccomandano ai loro clienti. Perché il loro business è ancora quello di fornire valore ai clienti, non di addebitare ai fornitori e prendere una commissione. Alla fine si renderanno conto che è uno spreco di denaro. Ma è anche molto divertente. Voglio dire, le aziende di software sono state molto redditizie. Ci sono tonnellate di aziende di software molto, molto redditizie là fuori. Quindi, in un certo senso, è solo che non c’è lo stesso grado di urgenza nel tagliare i budget, anche se non serve… Direi che non aiuta molto quando sei molto redditizio. Puoi ridurre le spese, ma non è naturalmente la tua priorità numero uno.

Kieran Chandler: Ok, dobbiamo concludere qui. Ma questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo nel prossimo episodio. Ciao per ora!