00:00:07 Le rôle des analystes et consultants dans l’évaluation des logiciels.
00:00:28 Comment les entreprises évaluent actuellement les logiciels.
00:01:56 La complexité des chaînes d’approvisionnement et les problèmes liés à l’approche par questionnaire.
00:03:43 Critique détaillée de l’approche par questionnaire et comparaison avec les critiques de restaurants.
00:07:10 Approche plus ciblée de l’évaluation des logiciels.
00:08:02 Erreur courante des entreprises qui se concentrent sur des solutions spécifiques au lieu d’identifier leur véritable problème.
00:09:00 Rôle des fournisseurs de logiciels et nécessité d’un résumé concis de la vision et des principes de conception de leur produit.
00:11:19 La prévalence de fonctionnalités incohérentes dans les produits logiciels d’entreprise et leur mauvaise performance dans le monde réel.
00:12:00 L’histoire et l’évolution des sociétés d’analyse sont discutées.
00:14:43 Le changement du modèle économique des sociétés d’analyse vers un système de paiement pour jouer en raison de la disponibilité généralisée d’informations sur le web.
00:16:02 Changement du modèle économique des sociétés d’analyse après l’an 2000.
00:16:49 Conséquences de ce changement pour la neutralité et la crédibilité perçue de ces sociétés.
00:17:42 Expériences personnelles et observations de l’impact de ce changement sur l’industrie.
00:19:46 Analyse de la transformation des sociétés d’analyse en agences de marketing.
00:21:59 Spéculation sur l’avenir des sociétés d’analyse et l’évolution de leur modèle économique.
00:24:41 L’état actuel de l’industrie du logiciel et sa relation avec les activités des sociétés d’analyse.
Résumé
Dans cette interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, discutent des lacunes des méthodes d’évaluation actuelles des logiciels, en particulier dans le domaine de la chaîne d’approvisionnement. Vermorel critique la pratique courante d’utiliser des listes de contrôle exhaustives pour les évaluations, arguant qu’elles simplifient à l’excès les fonctionnalités complexes et ne parviennent pas à saisir les nuances des capacités des logiciels. Il indique que ces questionnaires créent une illusion de rationalité et de précision, mais passent souvent à côté des spécificités de chaque fonction logicielle. Il critique également le modèle de paiement pour jouer adopté par les analystes du marché, arguant qu’il favorise les fournisseurs qui ont les moyens de payer pour une meilleure exposition, plutôt que d’évaluer objectivement la qualité des logiciels. Vermorel plaide en faveur d’une approche plus complète et nuancée de l’évaluation des logiciels.
Résumé étendu
Dans cette interview, l’animateur Kieran Chandler discute des complexités de l’évaluation des logiciels, en particulier dans le domaine de l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement, avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad.
Chandler commence par remettre en question la fiabilité des évaluations de logiciels réalisées par les analystes et les consultants. La discussion est motivée par les points de vue souvent subjectifs de ces individus et vise à éclairer le processus d’évaluation. Vermorel, ayant une expérience dans le domaine, partage ses connaissances sur les méthodes actuellement utilisées pour évaluer les entreprises de logiciels.
Vermorel révèle que Lokad reçoit fréquemment des demandes pour participer à diverses enquêtes, que ce soit de la part de prospects ou de consultants. Le plus souvent, ces évaluations prennent la forme de questionnaires approfondis, avec des centaines de cases à cocher à remplir. Ils peuvent être présentés sous forme de feuilles de calcul avec des dizaines d’onglets ou de sondages en ligne. Il exprime sa frustration face à cette pratique, affirmant que ce n’est pas une façon efficace d’évaluer les logiciels d’entreprise, en particulier dans des domaines complexes tels que la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
Vermorel explique que la complexité du monde réel, en particulier dans la chaîne d’approvisionnement, se reflète dans les logiciels conçus pour la gérer. Cette complexité se traduit par une multitude de fonctionnalités et de capacités, ce qui conduit à des questionnaires longs. Cependant, il estime que ceux-ci sont plus une source de confusion qu’un outil d’évaluation.
Lorsque Chandler approfondit la source de cette confusion, Vermorel explique que la plupart de ces questionnaires sont composés de questions fermées, qui, selon lui, ne capturent pas adéquatement les nuances des capacités du logiciel. Il souligne que bon nombre de ces questions fermées, telles que la compatibilité avec un certain langage ou le support d’une certaine fonction, sont trompeusement simplistes. Par exemple, une question sur le support d’Excel peut être délicate, car la réponse dépend du niveau et du type de support auquel on fait référence.
Vermorel insiste sur le fait que ces questionnaires créent une illusion de précision et de rationalité tout en ne parvenant pas à saisir les détails complexes des capacités du logiciel. Il utilise l’exemple des exports Excel, expliquant que bien que Lokad prenne en charge cette fonctionnalité, il existe des nuances spécifiques qui ne sont pas couvertes par une simple question fermée. Par exemple, Lokad peut ne pas prendre en charge certaines macros ou options en raison de problèmes de sécurité. Il suggère qu’un chapitre entier d’un livre pourrait être écrit sur les nuances de chaque question binaire, ce qui illustre l’inadéquation de ces questionnaires.
Vermorel qualifie l’utilisation de listes de contrôle longues comme une méthode non scientifique et paresseuse pour donner l’illusion de la rationalité. Il l’illustre en la comparant au choix d’un restaurant basé uniquement sur des questions fermées sur le menu et les pratiques de propreté, sans tenir compte de l’expérience globale ou de la qualité.
Vermorel soutient que l’utilisation de ces questionnaires est courante car ils sont facilement évolutifs et peuvent être vendus comme un produit, en particulier par des consultants conseillant les entreprises sur le choix des logiciels. Cependant, il critique cette approche pour son manque de nuances, notant qu’une grande partie des questions ne sont souvent pas directement liées au logiciel ou au problème en question.
Au lieu de s’appuyer sur des questionnaires, Vermorel suggère un examen plus approfondi du problème à résoudre et des fondamentaux du produit qui pourrait le résoudre. Cet examen devrait idéalement tenir sur une page et décrire le problème sans se concentrer déjà sur une solution particulière. Vermorel souligne que les entreprises identifient souvent mal leurs besoins ; par exemple, elles peuvent demander un logiciel de prévision, mais le véritable besoin est d’améliorer les performances de la chaîne d’approvisionnement.
Vermorel critique en outre l’espace des logiciels d’entreprise, où les produits accumulent souvent une multitude de fonctionnalités incohérentes au fil du temps. Ces produits peuvent être bons pour cocher des cases, mais ils se comportent mal dans le monde réel en raison de leur manque de vision et de cohérence.
La discussion se tourne ensuite vers l’origine et la popularité des questionnaires à cases à cocher. Vermorel date leur apparition au début des années 2000, une période où Internet est devenu grand public, changeant radicalement l’accessibilité à l’information. Avant Internet, l’information était rare et les entreprises s’appuyaient fortement sur les analystes de marché pour identifier les fournisseurs potentiels. Avec l’avènement d’Internet et des moteurs de recherche comme Google, les entreprises pouvaient facilement trouver les informations dont elles avaient besoin, ce qui aurait dû rendre obsolètes les analystes de marché, selon Vermorel. Cependant, la pratique des questionnaires persiste.
Vermorel a décrit comment ces entreprises vendaient autrefois des rapports à des clients à la recherche de fournisseurs ou de fournisseurs de technologies avant l’an 2000. Cependant, l’avènement d’Internet et la facilité d’accès à l’information qui en a résulté ont entraîné une baisse significative de la demande pour ces rapports.
En réponse à ce changement, les entreprises d’analyse ont pivoté leur modèle économique vers une approche de “pay-to-play”, où les fournisseurs de technologies paient pour être mis en avant dans leurs rapports. Ce changement a marqué une inversion par rapport au modèle précédent, où les analystes maintenaient leur neutralité en ne facturant pas les fournisseurs pour éviter les conflits d’intérêts.
Vermorel a expliqué qu’aujourd’hui, de nombreuses entreprises d’analyse sont devenues plus grandes que jamais malgré la diminution de leur proposition de valeur. Elles ont réussi cela en facturant aux fournisseurs de logiciels d’être présentés dans leurs rapports. Il a exprimé son scepticisme quant à l’équité de cette pratique, notant que plus un fournisseur paie, mieux il est présenté dans les rapports.
La discussion s’est ensuite tournée vers l’évolution de ces entreprises d’analyse. Vermorel a décrit comment elles sont passées d’analystes de marché neutres à des agences de marketing. La rentabilité des fournisseurs de logiciels a alimenté cette transition, car ils ont généralement plus d’argent à dépenser pour des activités promotionnelles que les entreprises ordinaires ne dépenseraient pour des rapports.
Vermorel s’est inquiété de l’impact de ce changement sur l’industrie technologique. Il a soutenu que ces entreprises d’analyse servent les intérêts des fournisseurs de technologies au lieu de fournir des conseils impartiaux aux clients cherchant à acquérir des produits logiciels. Ce changement de perspective a conduit à une vision biaisée qui n’évalue pas réellement la qualité du produit, mais qui favorise ceux qui paient le plus.
Vermorel a conclu en exprimant son espoir que le marché s’adaptera à la nouvelle situation, les fournisseurs reconnaissant la valeur limitée de la promotion payante. Il a également salué les grandes agences de conseil en gestion pour maintenir une séparation claire entre leur activité et ce qu’elles recommandent à leurs clients, en veillant à apporter de la valeur aux clients plutôt qu’en se concentrant sur la facturation des fournisseurs.
Transcription complète
Kieran Chandler : Aujourd’hui, nous allons essayer de jeter un peu de lumière sur le processus et comprendre dans quelle mesure le praticien de la chaîne d’approvisionnement peut faire confiance aux résultats de ses enquêtes. Alors, Joannes, je suppose que c’est quelque chose dans lequel vous avez un peu d’expérience chez Lokad. Comment les entreprises de logiciels sont-elles actuellement évaluées chez Lokad ?
Joannes Vermorel : Chez Lokad, nous recevons, je dirais, plusieurs fois par semaine, chaque semaine, des prospects ou des consultants qui veulent que nous participions à une enquête quelconque. Il peut s’agir d’une grande entreprise qui veut directement acheter un nouveau logiciel, auquel cas il s’agit d’une demande de proposition (RFP). Ou il peut s’agir de consultants ou d’analystes de marché qui veulent simplement évaluer Lokad en général. La plupart du temps, et quand je dis la plupart du temps, je veux dire comme 99% du temps, cela se présente sous la forme d’un long questionnaire avec des cases à cocher. Et quand je dis long, je veux dire plusieurs centaines de cases à cocher. Cela prend généralement la forme soit d’une feuille de calcul avec des dizaines d’onglets et de cases à cocher, soit d’une enquête en ligne avec la même chose sur une page web. Et ensuite, vous devez cocher des centaines de cases.
Kieran Chandler : Ce qui m’exaspère vraiment, c’est que cela semble être la pratique par défaut pour évaluer les logiciels d’entreprise. Vous vous retrouvez avec ces questionnaires excessivement longs, qui sont en réalité plus une source de confusion qu’autre chose, à mon avis.
Joannes Vermorel : D’accord, parlons-en un peu plus en détail. Où se situe généralement la source de confusion ? Je veux dire, ces analystes et consultants ont une bonne expérience, alors pourquoi ces questionnaires ne fonctionnent-ils pas si bien ?
Donc, il faut penser que la grande majorité des questions sont sous forme fermée. Vous vous retrouvez avec un nombre énorme de questions qui semblent être étroites. C’est une question à laquelle on peut répondre par oui ou par non, mais en pratique, il y a des tonnes de nuances dans la réponse. Vous vous retrouvez avec des questions comme “Prenez-vous en charge les exportations vers Excel ?” Ce serait un classique. La plupart des logiciels d’entreprise doivent pouvoir exporter vers Excel, donc c’est une question qui sera posée. Mais c’est en réalité une question très complexe. Voulez-vous vraiment prendre en charge l’exportation vers Excel ? Et il y a beaucoup de détails. Ce qui est exaspérant, c’est que ces questions, avec des centaines de cases à cocher, donnent l’illusion de la rationalité et de la précision, alors qu’en réalité, la plupart de ces réponses binaires nécessitent une explication détaillée. Par exemple, nous pourrions littéralement écrire un chapitre d’un livre sur notre réponse pour dire : “Oui, nous prenons en charge l’exportation vers Excel. Nous maximisons la capacité en termes de grandes feuilles de calcul Excel car c’est fréquemment utile pour la chaîne d’approvisionnement. Mais en ce qui concerne les macros et les options dangereuses telles que le chargement à partir de fichiers locaux sur votre ordinateur, alors nous ne le faisons pas. Donc, en réalité, délibérément, nous ne prenons pas exactement en charge la spécification complète des feuilles de calcul Excel.” Mais vous voyez, c’est beaucoup de nuances. La même chose pourrait être dite pour tout, comme une utilisation factice, par exemple, qui est plus comme un sujet éphémère.
Kieran Chandler : Mais je suppose que le véritable avantage de cette approche par questionnaire est que vous pouvez l’envoyer à des milliers de fournisseurs différents. Je veux dire, il y a tellement de choix là-bas. Existe-t-il vraiment une meilleure façon de le faire ?
La façon paresseuse, ce n’est pas scientifique. Cela vous donne simplement une illusion de rationalité. Si nous ne discutons pas de logiciels, imaginez que vous passiez en revue des restaurants. Ils sont tous plus ou moins pareils, mais si vous deviez cocher des cases comme “servez-vous de la viande ?” ou “servez-vous des frites ?” ou “nettoyez-vous vos assiettes à 80 degrés après utilisation ?” et ainsi de suite, cela vous donnerait-il vraiment un aperçu du restaurant ? Cela vous aiderait-il à décider si vous voulez y aller ?
Joannes Vermorel : Je pense que ces questions sont une approche paresseuse. De nombreuses parties du marché s’appuient sur elles car elles sont faciles à mettre à l’échelle et deviennent un produit que vous pouvez vendre. Les consultants peuvent se rendre dans de grandes entreprises et dire : “Nous vous aiderons à choisir le bon logiciel. Voici un questionnaire de 600 cases à cocher que vous envoyez aux fournisseurs.” Fait intéressant, quel que soit le type de logiciel, environ les deux tiers des questions sont totalement indépendantes du problème réel. C’est exaspérant car j’ai vu des questions sur les logiciels de la chaîne d’approvisionnement qui sont presque les mêmes que celles sur les logiciels de marketing. Ces questionnaires sont juste un moyen paresseux de sonder le marché.
Une meilleure façon est d’évaluer les fondamentaux du produit que vous essayez d’acheter. Quels sont les fondamentaux du problème que vous essayez de résoudre ? Vous devriez être en mesure de résumer cela en une page. Lorsque nous essayons d’expliquer ce que nous faisons chez Lokad, cela prend des heures. Alors, quelles caractéristiques voudriez-vous inclure dans cette page ? Tout d’abord, il y a deux sections.
La première page décrirait le problème que vous souhaitez résoudre. Les entreprises se trompent souvent à ce sujet. Elles commencent par dire qu’elles veulent un logiciel de prévision. Mais les prévisions ne sont qu’un moyen pour atteindre un objectif. Ce qu’elles veulent vraiment, c’est des performances de la chaîne d’approvisionnement. Alors, au lieu de décrire un problème intermédiaire qui peut ou non faire partie de la solution finale, concentrez-vous sur le problème lui-même. Différenciez le problème de ce que vous percevez comme la solution correcte. Les fournisseurs devraient proposer des solutions qui ont du sens.
Du côté des fournisseurs de logiciels, lors de l’évaluation d’un fournisseur, produisez un résumé d’une page qui décrit la vision et les principes de conception fondamentaux du fournisseur. Ne vous fiez pas aux cases à cocher, mais utilisez des mots pour comprendre ce que le fournisseur représente vraiment.
Kieran Chandler : La première chose que je voulais vous demander concerne le produit que les fournisseurs de logiciels essaient de promouvoir. Il semble être quelque chose de complexe, avec des centaines de cases techniques. Comment voyez-vous cela ?
Joannes Vermorel : Eh bien, ce n’est pas rationnel. Si vous deviez décrire un produit aussi basique que Google ou Facebook en utilisant ces questions complexes, vous ne les reconnaîtriez même pas. Par exemple, demander si Facebook est compatible avec C++, vous pourriez penser que oui car ils ont des API, mais Facebook est une plateforme complexe avec des éléments en C++ et de nombreuses autres parties dans des langages différents. Donc, il n’est pas clair s’il doit être considéré comme un produit C++. Le problème est que de nombreux produits logiciels d’entreprise ont un grand nombre de fonctionnalités incohérentes, et bien qu’ils soient bons pour cocher des cases, ils sont médiocres pour réellement faire quelque chose. Ils manquent d’une vision claire et de cohérence, et ils ont simplement accumulé des fonctionnalités sans but précis.
Kieran Chandler : Donc, vous dites que ces questionnaires et évaluations utilisés par les analystes et les consultants pour évaluer les produits logiciels ne capturent pas les bons détails ?
Joannes Vermorel : Oui, exactement. Ils sont quelque peu paresseux et ne parviennent pas à capturer les aspects essentiels du produit. Ils sont populaires car ils fournissent des cases à cocher et des enseignants, mais ils n’ont pas vraiment de sens dans le monde réel. Ces questionnaires sont devenus populaires, mais ils manquent de la capacité à résumer un produit de manière significative. Si un produit ne peut pas être résumé en une page avec une compréhension claire de son objectif et de son approche, alors cela n’a aucun sens.
Kieran Chandler : C’est intéressant. Alors, d’où viennent ces questionnaires et pourquoi sont-ils devenus si populaires ?
Joannes Vermorel : C’est une histoire intéressante. Jusqu’à environ l’année 2000, l’information était rare et il était difficile de trouver des fournisseurs ou des entreprises. Par exemple, si vous aviez besoin d’un fournisseur en Malaisie, il était difficile de savoir où en trouver un, surtout si vous ne pouviez pas lire la langue locale. Les analystes de marché fournissaient de longues listes d’entreprises et de fournisseurs, mais avec l’avènement du web et des moteurs de recherche comme Google, il est devenu beaucoup plus simple de trouver des informations. Vous pouviez rechercher des produits ou des services spécifiques et obtenir une liste d’entreprises en quelques heures. On aurait pu penser que ces moteurs de recherche remplaceraient le besoin d’analystes de marché, mais ce n’est pas ce qui s’est passé. Les questionnaires et les évaluations sont restés populaires, même s’ils ne capturaient pas pleinement les capacités et l’essence des produits.
Kieran Chandler : Donc, Joannes, j’aimerais discuter du rôle des sociétés d’analyse dans l’industrie des logiciels. Pouvez-vous partager vos idées à ce sujet ?
Joannes Vermorel : Certainement. Donc, avant l’année 2000, il y avait ces sociétés d’analyse qui vendaient des rapports aux entreprises. Ces rapports contenaient des informations sur divers fournisseurs de logiciels et de matériel. À l’époque, les gens achetaient ces rapports pour trouver des fournisseurs ou des éditeurs de logiciels. Les analystes gagnaient de l’argent en vendant ces rapports.
Kieran Chandler : D’accord. Mais quelque chose a changé ensuite ?
Joannes Vermorel : Oui, avec l’avènement d’Internet, l’accès à l’information est devenu beaucoup plus facile. Ces sociétés d’analyse ont réalisé que leur proposition de valeur n’était plus aussi pertinente. Elles ont donc dû changer leur modèle économique.
Kieran Chandler : Comment ont-elles pivoté ?
Joannes Vermorel : Elles ont commencé à cibler les fournisseurs de technologies, en particulier dans le domaine des logiciels. Elles ont proposé un modèle “pay-to-play”. Essentiellement, elles disaient aux fournisseurs : “Si vous voulez être largement présentés dans nos rapports, vous devez payer.” C’était un renversement complet de leur modèle précédent. Avant l’année 2000, les analystes ne facturaient jamais les fournisseurs car cela aurait créé un conflit d’intérêts. Ils cherchaient à rester neutres et impartiaux. Au lieu de cela, ils vendaient leurs rapports aux entreprises clientes.
Kieran Chandler : C’est intéressant. Donc, les sociétés d’analyse ont commencé à facturer les fournisseurs après le pivot ?
Joannes Vermorel : Oui, exactement. De nos jours, ces sociétés d’analyse sont plus grandes que jamais, mais elles génèrent des revenus en facturant les éditeurs de logiciels. Plus un fournisseur paie, meilleure est sa position dans les rapports. C’est une sorte de vitrine. Officiellement, lorsque vous parlez à ces entreprises, elles prétendent ne jamais accepter d’argent des fournisseurs. Elles nient toute violation de confiance ou d’éthique. Cependant, elles proposent des programmes coûteux aux fournisseurs pour une meilleure portée et position sur le marché. En réalité, c’est un moyen pour elles de facturer indirectement les fournisseurs. Je suis souvent approché par leurs commerciaux sur LinkedIn, qui proposent ces programmes.
Kieran Chandler : Donc, elles nient prendre de l’argent des fournisseurs mais proposent plutôt des programmes coûteux ?
Joannes Vermorel : Oui, exactement. Elles disent ne jamais collecter d’argent directement auprès des fournisseurs, ce qui serait contraire à l’éthique. Cependant, elles proposent des programmes de coaching qui ont un prix élevé. Elles prétendent pouvoir aider les fournisseurs à améliorer leur présence sur le marché. Il se trouve simplement que ceux qui ont suivi beaucoup de formations auprès de ces entreprises se retrouvent classés comme “visionnaires” dans leurs rapports.
Kieran Chandler : Je vois. Donc, ces entreprises ont des quadrants dans leurs rapports, et ceux qui sont étiquetés comme “visionnaires” sont souvent ceux qui ont payé pour une formation approfondie ?
Joannes Vermorel : Oui, c’est exact. Les entreprises qui investissent beaucoup d’argent dans ces programmes se retrouvent classées comme “visionnaires” dans leurs quadrants.
Kieran Chandler : Joannes, j’aimerais commencer par discuter du rôle des sociétés d’analyse sur le marché. Il semble y avoir un changement dans leur modèle économique. Pourriez-vous partager vos idées à ce sujet ?
Joannes Vermorel : Absolument. Au cours des deux dernières décennies, j’ai observé un changement significatif chez les sociétés d’analyse. Auparavant, elles fournissaient un point de vue neutre sur le marché grâce à des rapports que les clients achetaient. Cependant, les choses ont changé. Ces entreprises facturent désormais les fournisseurs de technologies et autres entreprises pour promouvoir leurs produits. Elles se sont essentiellement transformées en agences de marketing. Ce pivot les a rendues beaucoup plus grandes et plus rentables que jamais auparavant. Les fournisseurs, en particulier dans l’industrie des logiciels, ont plus d’argent à dépenser par rapport aux entreprises classiques qui achèteraient les rapports originaux. Ainsi, l’accent s’est déplacé d’une entité d’évaluation du marché à une agence de marketing. S’il n’y a rien de mal à être une agence de marketing, ce qui n’est pas acceptable, c’est de prétendre être un analyste de marché neutre tout en étant fortement influencé par les fournisseurs qui sont leurs principaux clients.
Kieran Chandler : C’est une perspective intéressante, Joannes. Donc, vous dites que ces entreprises sont devenues biaisées en raison de leurs liens financiers avec les fournisseurs. Comment pensez-vous que le marché réagira à ce modèle payant pour jouer ? Les clients et le marché réaliseront-ils la valeur limitée ajoutée ?
Joannes Vermorel : Le marché, en général, a tendance à développer des anticorps face à de telles situations. Les entreprises, comme celles pour lesquelles mes parents travaillaient il y a trente ans, ne se fient plus autant à ces rapports. La pratique d’acheter des rapports coûteux, autrefois courante, a considérablement diminué. De nos jours, les clients achètent rarement ces rapports, et même lorsqu’ils le font, c’est à une fraction des prix précédents. Ainsi, du côté des clients, ce changement a déjà eu lieu. Cependant, il est exaspérant de constater que du côté des fournisseurs, de nombreux concurrents de Lokad dépensent encore une somme importante d’argent auprès de ces sociétés d’analyse. Ils affichent fièrement des quadrants où ils sont classés comme “visionnaires” pour avoir des concepts aussi basiques que les stocks de sécurité, les taux de service et l’analyse ABC.
Kieran Chandler : Tu sais, on pourrait dire que je suis très partial et que je suis juste… Mais l’analyse ABC est officielle, non ?
Joannes Vermorel : Oui, oui, oui. Peut-être qu’on peut être visionnaire en ayant des stocks de sécurité qui sont complètement dangereux. Peut-être, je ne pense pas. Mais revenons au sujet, c’est très drôle parce que ce que je vois en ce moment, c’est que le marché doit rattraper la nouvelle situation. En ce qui concerne les vraies entreprises qui veulent vraiment des informations, je vois aussi que de très bons consultants, disons les agences de conseil en management de premier rang, si vous devez en nommer trois, ce serait le BCG, McKinsey et Collin Berry. Ce genre de personnes, ils se distancient un peu de certains fournisseurs. Ils font très attention à ne pas promouvoir de fournisseurs spécifiques comme une agence de marketing. Donc, ils ont déjà fait le bon choix, qui est d’avoir une séparation claire entre leur activité et ce qu’ils recommandent à leurs clients. Parce que leur activité consiste toujours à apporter de la valeur aux clients, et non pas à facturer les fournisseurs et à prendre une commission. Ils finiront par réaliser que c’est une perte d’argent. Mais c’est aussi très drôle. Je veux dire, les entreprises de logiciels ont été très rentables. Il y a des tonnes d’entreprises de logiciels très, très rentables. Donc, d’une certaine manière, c’est juste qu’il n’y a pas le même degré d’urgence à simplement réduire les budgets, même si cela ne sert pas… Je dirais que cela n’aide pas beaucoup lorsque vous êtes très rentable. Vous pouvez réduire les dépenses, mais ce n’est pas naturellement votre priorité numéro un.
Kieran Chandler : D’accord, nous devons conclure ici. Mais c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi, et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Au revoir pour le moment !
