00:00:07 El papel de los analistas y consultores en la evaluación de software.
00:00:28 Cómo se evalúan actualmente las empresas de software.
00:01:56 Complejidad de las cadenas de suministro y problemas con el enfoque de cuestionario.
00:03:43 Crítica detallada del enfoque de cuestionario y comparación con las reseñas de restaurantes.
00:07:10 Enfoque más centrado en la evaluación de software.
00:08:02 Error común de las empresas que se centran en soluciones específicas en lugar de identificar su problema real.
00:09:00 Papel de los proveedores de software y la necesidad de un resumen conciso de la visión y los principios de diseño de su producto.
00:11:19 La prevalencia de características inconsistentes en los productos de software empresarial y su mal rendimiento en el mundo real.
00:12:00 Se discute la historia y evolución de las empresas de análisis.
00:14:43 El cambio en el modelo de negocio de las empresas de análisis a un sistema de pago por participación debido a la amplia disponibilidad de información en la web.
00:16:02 Cambio en el modelo de negocio de las empresas de análisis después del año 2000.
00:16:49 Consecuencias de este cambio para la neutralidad y credibilidad percibida de estas empresas.
00:17:42 Experiencias personales y observaciones del impacto de este cambio en la industria.
00:19:46 Análisis de cómo las empresas de análisis se han transformado en agencias de marketing.
00:21:59 Especulación sobre el futuro de las empresas de análisis y la evolución de su modelo de negocio.
00:24:41 El estado actual del negocio del software y su relación con las operaciones de las empresas de análisis.
Resumen
En la entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, discuten las deficiencias de los métodos actuales de evaluación de software, especialmente en el campo de la cadena de suministro. Vermorel critica la práctica común de utilizar listas de verificación extensas para las evaluaciones, argumentando que simplifican en exceso las características complejas y no capturan los matices de las capacidades del software. Indica que estos cuestionarios crean una ilusión de racionalidad y precisión, pero a menudo pasan por alto las especificidades de cada función del software. También critica el modelo de pago por participación adoptado por los analistas de mercado, argumentando que favorece a los proveedores que pueden pagar por una mayor exposición, en lugar de evaluar objetivamente la calidad del software. Vermorel aboga por un enfoque más completo y matizado para la evaluación de software.
Resumen Extendido
En la entrevista, el presentador Kieran Chandler analiza las complejidades de la evaluación de software, especialmente en el campo de la optimización de la cadena de suministro, con Joannes Vermorel, fundador de Lokad.
Chandler comienza cuestionando la confiabilidad de las evaluaciones de software realizadas por analistas y consultores. La discusión está motivada por los puntos de vista a menudo subjetivos de estas personas y tiene como objetivo arrojar luz sobre el proceso de evaluación. Vermorel, con experiencia en el campo, comparte sus ideas sobre los métodos actuales empleados para evaluar empresas de software.
Vermorel revela que Lokad recibe con frecuencia solicitudes para participar en diversas encuestas, ya sea de prospectos o consultores. La mayoría de las veces, estas evaluaciones toman la forma de cuestionarios extensos, con cientos de casillas de verificación para completar. Estos pueden ser entregados a través de hojas de cálculo con docenas de pestañas o encuestas en línea. Expresa frustración ante esta práctica, argumentando que no es una forma efectiva de evaluar el software empresarial, especialmente en áreas complejas como la gestión de la cadena de suministro.
Vermorel explica que la complejidad del mundo real, especialmente en la cadena de suministro, se refleja en el software diseñado para gestionarlo. Esta complejidad se representa a través de una multitud de características y capacidades, lo que a su vez conduce a cuestionarios extensos. Sin embargo, él cree que estos son más una fuente de confusión que una herramienta de evaluación.
Cuando Chandler profundiza sobre la fuente de esta confusión, Vermorel explica que la mayoría de estos cuestionarios están compuestos por preguntas cerradas, que considera que capturan de manera inadecuada los matices de las capacidades del software. Señala que muchas de estas preguntas de sí o no, como la compatibilidad con un determinado lenguaje o el soporte para una determinada función, son engañosamente simplistas. Por ejemplo, una pregunta sobre el soporte de Excel puede ser complicada, ya que la respuesta depende del nivel y tipo de soporte al que se hace referencia.
Vermorel enfatiza que estos cuestionarios crean una ilusión de precisión y racionalidad al no capturar los detalles intrincados de las capacidades del software. Utiliza el ejemplo de las exportaciones de Excel, explicando que si bien Lokad admite esta función, hay matices específicos que no están cubiertos por una simple pregunta de sí o no. Por ejemplo, Lokad puede no admitir ciertas macros u opciones debido a problemas de seguridad. Sugiere que se podría escribir todo un capítulo de un libro sobre los matices de cada pregunta binaria, ilustrando la inadecuación de tales cuestionarios.
Vermorel caracteriza el uso de listas de verificación extensas como una forma no científica y perezosa de dar la ilusión de racionalidad. Ilustra esto comparándolo con elegir un restaurante basándose únicamente en preguntas de sí o no sobre el menú y las prácticas de limpieza, sin tener en cuenta la experiencia general o la calidad.
El uso de estos cuestionarios, argumenta Vermorel, es común porque son fácilmente escalables y se pueden vender como un producto, especialmente por consultores que asesoran a empresas sobre opciones de software. Sin embargo, critica este enfoque por su falta de matices, señalando que gran parte de las preguntas a menudo no se relacionan directamente con el software o el problema en cuestión.
En lugar de confiar en cuestionarios, Vermorel sugiere un examen más exhaustivo del problema que necesita ser resuelto y los fundamentos del producto que podrían resolverlo. Este examen debería caber idealmente en una página y describir el problema sin enfocarse ya en una solución particular. Vermorel enfatiza que las empresas a menudo identifican incorrectamente sus necesidades; por ejemplo, pueden solicitar un software de pronóstico, pero la verdadera necesidad es mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.
Vermorel critica aún más el espacio del software empresarial, donde los productos a menudo acumulan una serie de características inconsistentes con el tiempo. Estos productos pueden ser buenos para marcar casillas de verificación, pero funcionan mal en el mundo real debido a su falta de visión y consistencia.
La discusión luego se centra en el origen y la popularidad de los cuestionarios de casillas de verificación. Vermorel data su aparición a principios de la década de 2000, un período en el que Internet se volvió popular, cambiando radicalmente la accesibilidad a la información. Antes de Internet, la información era escasa y las empresas dependían en gran medida de los analistas de mercado para identificar posibles proveedores. Con la llegada de Internet y los motores de búsqueda como Google, las empresas podían encontrar fácilmente la información que necesitaban, lo que Vermorel sugiere que debería haber hecho obsoletos a los analistas de mercado. Sin embargo, la práctica de utilizar cuestionarios ha persistido.
Vermorel describió cómo estas empresas solían vender informes a clientes que buscaban proveedores o vendedores de tecnología antes del año 2000. Sin embargo, la llegada de Internet y la posterior facilidad de acceso a la información provocaron una disminución significativa en la demanda de estos informes.
En respuesta a este cambio, las empresas de análisis cambiaron su modelo de negocio a un enfoque de “pago por jugar”, donde los vendedores de tecnología pagan para aparecer destacados en sus informes. Este cambio marcó una reversión del modelo anterior, donde los analistas mantenían la neutralidad al no cobrar a los proveedores para evitar conflictos de interés.
Vermorel explicó que hoy en día, muchas empresas de análisis han crecido más que nunca a pesar de que su propuesta de valor se ha visto disminuida. Han logrado esto cobrando a los vendedores de software para que se muestren en sus informes. Expresó escepticismo sobre la equidad de esta práctica, señalando que cuanto más paga un proveedor, mejor se le retrata en los informes.
La discusión luego se centró en la evolución de estas empresas de análisis. Vermorel describió cómo han pasado de ser analistas de mercado neutrales a funcionar esencialmente como agencias de marketing. La rentabilidad de los vendedores de software ha impulsado esta transición, ya que suelen tener más dinero para gastar en actividades promocionales de lo que las empresas regulares gastarían en informes.
Vermorel expresó preocupación por el impacto de este cambio en la industria tecnológica. Argumentó que estas empresas de análisis sirven a los intereses de los vendedores de tecnología en lugar de proporcionar asesoramiento imparcial a los clientes que buscan adquirir productos de software. Este cambio de enfoque ha llevado a una perspectiva sesgada que no evalúa genuinamente la calidad del producto, sino que promueve a aquellos que pagan más.
Vermorel concluyó expresando su esperanza de que el mercado se adapte a la nueva situación, con los vendedores reconociendo el valor limitado de pagar por promoción. También elogió a las agencias de consultoría de gestión de primer nivel por mantener una clara separación entre su negocio y lo que recomiendan a sus clientes, asegurando que brindan valor a los clientes en lugar de centrarse en cobrar a los proveedores.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy vamos a tratar de arrojar un poco de luz sobre el proceso y entender cuánto puede confiar el profesional de la cadena de suministro en los resultados de sus encuestas. Entonces, Joannes, supongo que esto es algo en lo que tienes algo de experiencia en Lokad. ¿Cómo se evalúan actualmente las empresas de software en Lokad?
Joannes Vermorel: En Lokad, recibimos, diría, un par de veces a la semana, todas las semanas, prospectos o consultores que quieren que participemos en alguna encuesta. Puede ser una empresa grande que quiere comprar directamente un nuevo software, en cuyo caso será una solicitud de propuesta (RFP, por sus siglas en inglés). O pueden ser consultores o analistas de mercado que simplemente quieren evaluar a Lokad en general. La mayoría de las veces, y cuando digo la mayoría de las veces, me refiero al 99% de las veces, viene en forma de un largo cuestionario con casillas de verificación. Y cuando digo largo, me refiero a cientos de casillas de verificación. Por lo general, toma la forma de una hoja de cálculo con docenas de pestañas y casillas de verificación, o una encuesta en línea con lo mismo en una página web. Y luego tienes que marcar cientos de casillas de verificación.
Kieran Chandler: Lo que me resulta muy irritante es que parece ser la práctica predeterminada para evaluar el software empresarial. Terminas con esos cuestionarios excesivamente largos, que en realidad son más una fuente de confusión que cualquier otra cosa, en mi opinión.
Joannes Vermorel: Bueno, hablemos de eso con un poco más de detalle. ¿Dónde tiende a estar la fuente de confusión? Quiero decir, estos analistas y consultores tienen una buena cantidad de experiencia, ¿entonces por qué estos cuestionarios no funcionan tan bien?
Entonces, tienes que pensar que la gran mayoría de las preguntas son de forma cerrada. Terminas con una enorme cantidad de preguntas que aparentemente son estrechas. Es una pregunta de sí o no, pero en la práctica, hay toneladas de matices en la respuesta. Terminas con preguntas como “¿Apoyas las exportaciones a Excel?” Esa sería una clásica. La mayoría de los software empresariales necesitan poder exportar a Excel, por lo que esa es una pregunta que se hará. Pero en realidad, esta es una pregunta muy compleja. ¿Realmente quieres apoyar la exportación a Excel? Y hay muchos detalles. Lo que es desesperante es que esas preguntas, con cientos de casillas de verificación, dan la ilusión de racionalidad y precisión, mientras que en realidad la mayoría de esas respuestas binarias requieren una explicación detallada. Por ejemplo, podríamos escribir literalmente un capítulo de un libro sobre nuestra respuesta para decir: “Sí, en cierta medida apoyamos la exportación a Excel. Maximizamos la capacidad en términos de grandes hojas de cálculo de Excel porque es frecuentemente útil para la cadena de suministro. Pero en cuanto a macros y opciones peligrosas como cargar desde archivos locales en tu computadora, entonces no lo hacemos. Así que, en realidad, a propósito, no apoyamos exactamente la especificación completa de las hojas de cálculo de Excel”. Pero ya ves, eso es muchos matices. Lo mismo podría decirse de todo, como un uso simulado, por ejemplo, que es más como un tema secundario.
Kieran Chandler: Pero supongo que el verdadero beneficio de adoptar este enfoque de cuestionario es que puedes enviarlo a miles de proveedores diferentes. Quiero decir, hay tanta opción ahí fuera. ¿Realmente hay una mejor manera de hacerlo?
La forma perezosa no es científica. Solo te da una ilusión de racionalidad. Si no estamos hablando de software, imagina revisar restaurantes. Todos son más o menos iguales, pero si tuvieras que marcar casillas como “¿sirves carne?” o “¿sirves papas fritas?” o “¿limpias tus platos a 80 grados después de usarlos?” y así sucesivamente, ¿realmente te daría alguna idea sobre el restaurante? ¿Te ayudaría a decidir si quieres ir allí?
Joannes Vermorel: Creo que esas preguntas son un enfoque perezoso. Muchas partes en el mercado confían en ellas porque son fáciles de escalar y se convierten en un producto que se puede vender. Los consultores pueden ir a grandes empresas y decir: “Te ayudaremos a elegir el software adecuado. Aquí tienes un cuestionario de 600 casillas que envías a los proveedores”. Curiosamente, independientemente del tipo de software, alrededor de dos tercios de las preguntas son completamente independientes del problema real. Es desesperante porque he visto preguntas sobre software de cadena de suministro que son casi iguales a las preguntas sobre software de marketing. Estos cuestionarios son simplemente una forma perezosa de sondear el mercado.
Una mejor manera es evaluar los fundamentos del producto que estás tratando de comprar. ¿Cuáles son los fundamentos del problema que estás tratando de resolver? Deberías poder resumir eso en una página. Cuando intentamos explicar lo que hacemos en Lokad, lleva horas. Entonces, ¿qué características querrías incluir en esa página? Primero, hay dos secciones.
La primera página describiría el problema que quieres resolver. Las empresas a menudo se equivocan en esto. Empiezan diciendo que quieren un software de pronóstico. Pero los pronósticos son solo un medio para un fin. Lo que realmente quieren es el rendimiento de la cadena de suministro. Entonces, en lugar de describir un problema intermedio que puede o no formar parte de la solución final, concéntrate en el problema en sí. Diferencia el problema de lo que percibes como la solución correcta. Los proveedores deberían proponer soluciones que tengan sentido.
En el lado del proveedor de software, al evaluar a un proveedor, produce un resumen de una página que describa la visión del proveedor y los principios de diseño fundamentales. No te bases en casillas de verificación, sino usa palabras para comprender de qué se trata realmente el proveedor.
Kieran Chandler: Lo primero que quería preguntarte es sobre el producto que los proveedores de software están tratando de promocionar. Parece ser algo complejo, con cientos de casillas técnicas. ¿Cómo lo ves tú?
Joannes Vermorel: Bueno, no es racional. Si describieras un producto tan básico como Google o Facebook usando estas preguntas complejas, ni siquiera los reconocerías. Por ejemplo, preguntar si Facebook es compatible con C++, podrías pensar que sí porque tienen APIs, pero Facebook es una plataforma compleja con partes en C++ y muchas otras partes en diferentes lenguajes. Entonces, no está claro si debería considerarse un producto de C++. El problema es que muchos productos de software empresarial tienen una gran cantidad de características inconsistentes, y aunque son buenos para marcar casillas, son malos para hacer realmente algo. Carecen de una visión clara y consistencia, y simplemente han acumulado características sin propósito.
Kieran Chandler: Entonces, ¿estás diciendo que estos cuestionarios y evaluaciones utilizados por analistas y consultores para evaluar productos de software no capturan los detalles correctos?
Joannes Vermorel: Sí, exactamente. Son algo perezosos y no logran capturar los aspectos esenciales del producto. Son populares porque proporcionan casillas de verificación y listas, pero realmente no tienen sentido en el mundo real. Estos cuestionarios se han vuelto populares, pero carecen de la capacidad de resumir un producto de manera significativa. Si un producto no se puede resumir en una página con una comprensión clara de su propósito y enfoque, entonces no tiene sentido alguno.
Kieran Chandler: Eso es interesante. Entonces, ¿de dónde vienen estos cuestionarios y por qué se han vuelto tan populares?
Joannes Vermorel: Es una historia interesante. Hasta alrededor del año 2000, la información era escasa y era difícil encontrar proveedores o empresas. Por ejemplo, si necesitabas un proveedor en Malasia, era difícil saber dónde encontrar uno, especialmente si no podías leer el idioma local. Los analistas de mercado proporcionaban extensas listas de empresas y proveedores, pero con la llegada de la web y motores de búsqueda como Google, encontrar información se volvió mucho más sencillo. Podías buscar productos o servicios específicos y obtener una lista de empresas en cuestión de horas. Uno podría haber pensado que estos motores de búsqueda reemplazarían la necesidad de analistas de mercado, pero eso no fue lo que sucedió. Los cuestionarios y evaluaciones siguieron siendo populares, aunque no capturaban completamente las capacidades y esencia de los productos.
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, me gustaría hablar sobre el papel de las empresas de análisis en la industria del software. ¿Puedes compartir tus ideas al respecto?
Joannes Vermorel: Claro. Antes del año 2000, había estas empresas de análisis que vendían informes a las empresas. Estos informes contenían información sobre varios proveedores de software y hardware. En aquel entonces, las personas compraban estos informes para encontrar proveedores o vendedores de software. Los analistas ganaban dinero vendiendo estos informes.
Kieran Chandler: Entiendo. Pero luego algo cambió?
Joannes Vermorel: Sí, con la llegada de internet, el acceso a la información se volvió mucho más fácil. Estas empresas de análisis se dieron cuenta de que su propuesta de valor ya no era tan relevante. Así que tuvieron que cambiar su modelo de negocio.
Kieran Chandler: ¿Cómo hicieron el cambio?
Joannes Vermorel: Comenzaron a dirigirse a los proveedores de tecnología, especialmente en el ámbito del software. Ofrecieron un modelo de “pago por jugar”. Básicamente, les decían a los proveedores: “Si quieres aparecer destacado en nuestros informes, tienes que pagar”. Esto fue un cambio completo en su modelo anterior. Antes del año 2000, los analistas nunca cobraban a los proveedores, ya que eso crearía un conflicto de intereses. Su objetivo era mantenerse neutrales e imparciales. En cambio, vendían sus informes a empresas clientes.
Kieran Chandler: Eso es interesante. Entonces, las empresas de análisis comenzaron a cobrar a los proveedores después del cambio?
Joannes Vermorel: Sí, exactamente. Hoy en día, estas empresas de análisis son más grandes que nunca, pero generan ingresos cobrando a los proveedores de software. Cuanto más paga un proveedor, mejor es su posición en los informes. Es una especie de escaparate. Oficialmente, cuando hablas con estas empresas, afirman que nunca aceptan dinero de los proveedores. Niegan cualquier violación de confianza o ética. Sin embargo, ofrecen programas costosos a los proveedores para mejorar su alcance y posición en el mercado. En realidad, es una forma de cobrarles a los proveedores de manera indirecta. A menudo, sus vendedores me contactan en LinkedIn ofreciendo estos programas.
Kieran Chandler: Entonces, niegan recibir dinero de los proveedores pero ofrecen programas costosos en su lugar?
Joannes Vermorel: Sí, exactamente. Dicen que nunca cobran dinero directamente a los proveedores, lo cual sería poco ético. Sin embargo, ofrecen programas de capacitación que tienen un precio elevado. Afirman que pueden ayudar a los proveedores a mejorar su presencia en el mercado. Resulta que aquellos que han adquirido mucha capacitación de estas empresas terminan siendo clasificados como “visionarios” en sus informes.
Kieran Chandler: Ya veo. Entonces, estas empresas tienen cuadrantes en sus informes, y aquellos etiquetados como “visionarios” a menudo son aquellos que han pagado por una capacitación extensa?
Joannes Vermorel: Sí, eso es correcto. Las empresas que invierten mucho dinero en estos programas terminan siendo clasificadas como “visionarias” en sus cuadrantes.
Kieran Chandler: Joannes, me gustaría comenzar discutiendo el papel de las empresas analistas en el mercado. Parece haber un cambio en su modelo de negocio. ¿Podrías compartir tus ideas al respecto?
Joannes Vermorel: Absolutamente. Durante las últimas dos décadas, he observado un cambio significativo en las empresas analistas. Anteriormente, proporcionaban un punto de vista neutral al mercado a través de informes que los clientes compraban. Sin embargo, las cosas han cambiado. Estas empresas ahora cobran a los proveedores de tecnología y otras empresas para promocionar sus productos. Básicamente, se han convertido en agencias de marketing. Curiosamente, este cambio las ha hecho mucho más grandes y rentables que nunca. Los proveedores, especialmente en la industria del software, tienen más dinero para gastar en comparación con las empresas regulares que comprarían los informes originales. Por lo tanto, el enfoque se ha desplazado de ser una entidad de evaluación de mercado a ser una agencia de marketing. Si bien no hay nada de malo en ser una agencia de marketing, lo que no es aceptable es pretender ser un analista de mercado neutral mientras se está fuertemente influenciado por los proveedores que son sus principales clientes.
Kieran Chandler: Esa es una perspectiva interesante, Joannes. Entonces, ¿estás diciendo que estas empresas se han vuelto parciales debido a sus vínculos financieros con los proveedores? ¿Cómo crees que el mercado responderá a este modelo de pago por jugar? ¿Los clientes y el mercado se darán cuenta del valor limitado que se está agregando?
Joannes Vermorel: El mercado, en general, tiene una forma de desarrollar anticuerpos ante estas situaciones. Las empresas, como las que mis padres trabajaban hace treinta años, ya no confían tanto en estos informes. La práctica de comprar informes costosos, antes común, ha disminuido significativamente. Hoy en día, los clientes rara vez compran estos informes, y cuando lo hacen, es a una fracción de los precios anteriores. Por lo tanto, en el lado del cliente, este cambio ya ha tenido lugar. Sin embargo, es enloquecedor ver que en el lado del proveedor, muchos competidores de Lokad todavía gastan una cantidad significativa de dinero en estas empresas analistas. Exhiben con orgullo cuadrantes donde se les clasifica como “visionarios” por tener conceptos tan básicos como existencias de seguridad, niveles de servicio, y análisis ABC.
Kieran Chandler: Sabes, podrías decir que soy muy parcial y simplemente… Pero el análisis ABC es oficial, ¿verdad?
Joannes Vermorel: Sí, sí, sí. Tal vez puedas ser un visionario teniendo stocks de seguridad que son completamente inseguros. Tal vez, no lo creo. Pero volviendo al tema, es muy divertido porque lo que veo ahora mismo es que el mercado tiene que ponerse al día con la nueva situación. En cuanto a las empresas reales que realmente quieren información, también veo que hay muy buenos consultores, digamos las agencias de consultoría de gestión de primer nivel, si tienes que nombrar tres, serían BCG, McKinsey y Collin Berry. Esos tipos de personas, se distancian un poco de algunos proveedores. Son muy cuidadosos de no promocionar a ningún proveedor específico como una agencia de marketing. Entonces, ya han dado el paso correcto, que es tener una clara separación entre su negocio y lo que recomiendan a sus clientes. Porque su negocio sigue siendo entregar valor a los clientes, no cobrar a los proveedores y llevarse una comisión. En última instancia, se darán cuenta de que es un desperdicio de dinero. Pero eso también es muy divertido. Quiero decir, las empresas de software han sido muy rentables. Hay toneladas de empresas de software muy, muy rentables por ahí. Entonces, de alguna manera, es solo que no hay el mismo grado de urgencia para simplemente recortar los presupuestos, incluso si no sirve… Yo diría que no ayuda mucho cuando eres muy rentable. Puedes recortar gastos, pero no es naturalmente tu prioridad número uno.
Kieran Chandler: Bueno, tendremos que terminar aquí. Pero eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos en el próximo episodio. ¡Hasta luego!
