Bewertung von Supply Chain Software

00:00:07 Die Rolle von Analysten und Beratern bei der Bewertung von Software.
00:00:28 Wie Softwareunternehmen derzeit bewertet werden.
00:01:56 Komplexität von Supply Chains und Probleme mit dem Fragebogen-Ansatz.
00:03:43 Detaillierte Kritik am Fragebogen-Ansatz und Vergleich mit Restaurantbewertungen.
00:07:10 Ein fokussierterer Ansatz zur Bewertung von Software.
00:08:02 Häufiger Fehler von Unternehmen, die sich auf spezifische Lösungen konzentrieren, anstatt ihr eigentliches Problem zu identifizieren.
00:09:00 Rolle der Softwareanbieter und die Notwendigkeit einer prägnanten Zusammenfassung der Vision und Designprinzipien ihres Produkts.
00:11:19 Die Häufigkeit von inkonsistenten Funktionen in Unternehmenssoftwareprodukten und ihre schlechte Leistung in der realen Welt.
00:12:00 Die Geschichte und Entwicklung von Analystenunternehmen wird diskutiert.
00:14:43 Der Wandel im Geschäftsmodell von Analystenunternehmen hin zu einem Pay-to-Play-System aufgrund der weit verbreiteten Verfügbarkeit von Informationen im Web.
00:16:02 Veränderung im Geschäftsmodell von Analystenunternehmen nach dem Jahr 2000.
00:16:49 Auswirkungen dieser Veränderung auf die wahrgenommene Neutralität und Glaubwürdigkeit dieser Unternehmen.
00:17:42 Persönliche Erfahrungen und Beobachtungen zur Auswirkung dieser Veränderung auf die Branche.
00:19:46 Analyse, wie sich Analystenunternehmen in Marketingagenturen verwandelt haben.
00:21:59 Spekulationen über die Zukunft von Analystenunternehmen und die Entwicklung ihres Geschäftsmodells.
00:24:41 Der aktuelle Stand des Softwaregeschäfts und seine Beziehung zu den Aktivitäten von Analystenunternehmen.

Zusammenfassung

Im Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, die Unzulänglichkeiten der aktuellen Methoden zur Bewertung von Software, insbesondere im Bereich der Supply Chain. Vermorel kritisiert die gängige Praxis, umfangreiche Checklisten für Bewertungen zu verwenden, und argumentiert, dass sie komplexe Funktionen vereinfachen und Nuancen der Softwarefähigkeiten nicht erfassen. Er gibt an, dass diese Fragebögen eine Illusion von Rationalität und Präzision erzeugen, aber oft die Besonderheiten jeder Softwarefunktion verfehlen. Er kritisiert auch das Pay-to-Play-Modell, das von Marktanalysten übernommen wurde, und argumentiert, dass es Anbietern zugute kommt, die sich bessere Präsenz leisten können, anstatt die Softwarequalität objektiv zu bewerten. Vermorel plädiert für einen umfassenderen und nuancierteren Ansatz zur Bewertung von Software.

Ausführliche Zusammenfassung

Im Interview diskutiert Moderator Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, die Komplexitäten der Softwarebewertung, insbesondere im Bereich der Supply Chain-Optimierung.

Chandler stellt die Vertrauenswürdigkeit von Softwarebewertungen durch Analysten und Berater in Frage. Die Diskussion wird durch die oft subjektiven Standpunkte solcher Personen motiviert und zielt darauf ab, den Bewertungsprozess zu beleuchten. Vermorel, der Erfahrung in diesem Bereich hat, teilt seine Erkenntnisse über die derzeit verwendeten Methoden zur Bewertung von Softwareunternehmen.

Vermorel gibt preis, dass Lokad häufig Anfragen erhält, an verschiedenen Umfragen teilzunehmen, entweder von Interessenten oder Beratern. Meistens nehmen diese Bewertungen die Form umfangreicher Fragebögen an, die mit Hunderten von Kontrollkästchen ausgefüllt werden müssen. Diese können über Tabellenkalkulationen mit Dutzenden von Registerkarten oder Online-Umfragen bereitgestellt werden. Er äußert seine Frustration über diese Praxis und argumentiert, dass dies keine effektive Methode zur Bewertung von Unternehmenssoftware ist, insbesondere in komplexen Bereichen wie dem Supply Chain Management.

Vermorel erklärt, dass die Komplexität der realen Welt, insbesondere in der Supply Chain, sich auf die dafür entwickelte Software auswirkt. Diese Komplexität wird durch eine Vielzahl von Funktionen und Fähigkeiten repräsentiert, was wiederum zu umfangreichen Fragebögen führt. Er ist jedoch der Meinung, dass diese eher eine Quelle der Verwirrung als ein Werkzeug zur Bewertung sind.

Als Chandler genauer nach der Ursache dieser Verwirrung fragt, erklärt Vermorel, dass die meisten dieser Fragebögen aus geschlossenen Fragen bestehen, die seiner Meinung nach die Feinheiten der Fähigkeiten der Software unzureichend erfassen. Er weist darauf hin, dass viele dieser Ja- oder Nein-Fragen, wie z.B. die Kompatibilität mit einer bestimmten Sprache oder die Unterstützung einer bestimmten Funktion, irreführend einfach sind. Zum Beispiel kann eine Frage zur Excel-Unterstützung knifflig sein, da die Antwort davon abhängt, auf welcher Ebene und Art von Unterstützung Bezug genommen wird.

Vermorel betont, dass diese Fragebögen eine Illusion von Präzision und Rationalität erzeugen, ohne die komplexen Details der Fähigkeiten der Software zu erfassen. Er verwendet das Beispiel von Excel-Exporten und erklärt, dass Lokad diese Funktion zwar unterstützt, es jedoch spezifische Feinheiten gibt, die nicht von einer einfachen Ja- oder Nein-Frage abgedeckt werden. Zum Beispiel kann Lokad bestimmte Makros oder Optionen aus Sicherheitsgründen nicht unterstützen. Er schlägt vor, dass über die Feinheiten jeder binären Frage ein ganzes Kapitel eines Buches geschrieben werden könnte, was die Unzulänglichkeit solcher Fragebögen verdeutlicht.

Vermorel charakterisiert den Einsatz umfangreicher Checklisten als unwissenschaftliche und faule Methode, um die Illusion von Rationalität zu erzeugen. Er veranschaulicht dies, indem er es mit der Auswahl eines Restaurants vergleicht, die ausschließlich auf Ja/Nein-Fragen zum Menü und zur Sauberkeitspraxis basiert, ohne das Gesamterlebnis oder die Qualität zu berücksichtigen.

Die Verwendung dieser Fragebögen ist laut Vermorel weit verbreitet, da sie leicht skalierbar sind und als Produkt verkauft werden können, insbesondere von Beratern, die Unternehmen bei der Auswahl von Software beraten. Er kritisiert jedoch diesen Ansatz aufgrund seines Mangels an Feinheiten und stellt fest, dass ein großer Teil der Fragen oft nicht direkt mit der Software oder dem vorliegenden Problem zusammenhängt.

Anstatt sich auf Fragebögen zu verlassen, schlägt Vermorel eine gründlichere Untersuchung des zu lösenden Problems und der Grundlagen des Produkts vor, das es möglicherweise lösen könnte. Diese Untersuchung sollte idealerweise auf einer Seite Platz finden und das Problem beschreiben, ohne sich bereits auf eine bestimmte Lösung zu konzentrieren. Vermorel betont, dass Unternehmen ihre Bedürfnisse oft falsch identifizieren; zum Beispiel könnten sie eine Prognosesoftware anfordern, aber das eigentliche Bedürfnis besteht darin, die Leistung der Supply Chain zu verbessern.

Vermorel kritisiert weiterhin den Bereich der Unternehmenssoftware, in dem Produkte im Laufe der Zeit oft eine Vielzahl inkonsistenter Funktionen ansammeln. Diese Produkte können zwar viele Kontrollkästchen abhaken, erfüllen jedoch in der realen Welt aufgrund ihres Mangels an Vision und Konsistenz schlechte Leistungen.

Die Diskussion wechselt dann zur Herkunft und Beliebtheit von Kontrollkästchen-Fragebögen. Vermorel datiert ihr Aufkommen auf die frühen 2000er Jahre, eine Zeit, in der das Internet zum Mainstream wurde und die Zugänglichkeit von Informationen radikal veränderte. Vor dem Internet waren Informationen knapp und Unternehmen verließen sich stark auf Marktanalysten, um potenzielle Lieferanten zu identifizieren. Mit dem Aufkommen des Internets und Suchmaschinen wie Google konnten Unternehmen die benötigten Informationen leicht finden, was Vermorel zufolge dazu hätte führen sollen, dass Marktanalysten überflüssig werden. Die Verwendung von Fragebögen hat jedoch weiterhin Bestand.

Vermorel beschrieb, wie diese Unternehmen vor dem Jahr 2000 Berichte an Kunden verkauften, die nach Lieferanten oder Technologieanbietern suchten. Das Aufkommen des Internets und der anschließende leichte Zugang zu Informationen führte jedoch zu einem erheblichen Rückgang der Nachfrage nach diesen Berichten.

Als Reaktion auf diese Veränderung änderten die Analystenunternehmen ihr Geschäftsmodell zu einem “Bezahlen für die Teilnahme” -Ansatz, bei dem Technologieanbieter dafür bezahlen, prominent in ihren Berichten präsentiert zu werden. Diese Verschiebung markierte eine Umkehrung vom vorherigen Modell, bei dem Analysten Neutralität bewahrten, indem sie Anbietern keine Gebühren berechneten, um Interessenkonflikte zu vermeiden.

Vermorel erklärte, dass heute viele Analystenunternehmen trotz der verringerten Wertversprechen größer denn je geworden sind. Sie haben dies erreicht, indem sie Softwareanbieter dafür bezahlen, in ihren Berichten präsentiert zu werden. Er äußerte Skepsis gegenüber der Fairness dieser Praxis und bemerkte, dass je mehr ein Anbieter zahlt, desto besser wird er in den Berichten dargestellt.

Die Diskussion wechselte dann zur Entwicklung dieser Analystenunternehmen. Vermorel beschrieb, wie sie sich von neutralen Marktanalysten im Wesentlichen zu Marketingagenturen entwickelt haben. Die Rentabilität von Softwareanbietern hat diese Entwicklung vorangetrieben, da sie in der Regel mehr Geld für Werbeaktivitäten ausgeben können als normale Unternehmen für Berichte.

Vermorel äußerte Bedenken über die Auswirkungen dieser Veränderung auf die Technologiebranche. Er argumentierte, dass diese Analystenunternehmen die Interessen von Technologieanbietern bedienen, anstatt unvoreingenommene Ratschläge an Kunden zu liefern, die Softwareprodukte erwerben möchten. Diese Fokussierung auf die Interessen der Anbieter hat zu einer voreingenommenen Perspektive geführt, die die Qualität des Produkts nicht wirklich bewertet, sondern diejenigen fördert, die mehr bezahlen.

Vermorel schloss mit der Hoffnung, dass der Markt die neue Situation erkennen wird und Anbieter die begrenzte Wertigkeit von Werbung erkennen. Er lobte auch erstklassige Managementberatungsunternehmen dafür, dass sie eine klare Trennung zwischen ihrem Geschäft und ihren Empfehlungen für ihre Kunden aufrechterhalten und sicherstellen, dass sie den Kunden Wert liefern, anstatt sich auf die Bezahlung von Anbietern zu konzentrieren.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute werden wir versuchen, etwas Licht in den Prozess zu bringen und zu verstehen, wie sehr der Supply-Chain-Praktiker den Ergebnissen seiner Umfragen vertrauen kann. Also, Joannes, ich nehme an, du hast da ein wenig Erfahrung. Wie werden Softwareunternehmen derzeit bei Lokad bewertet?

Joannes Vermorel: Bei Lokad erhalten wir, würde ich sagen, ein paar Mal pro Woche, jede einzelne Woche, Interessenten oder Berater, die uns bitten, an einer Umfrage teilzunehmen. Es kann sich um ein großes Unternehmen handeln, das direkt eine neue Softwarelösung kaufen möchte, in diesem Fall handelt es sich um eine RFP (Anfrage für einen Vorschlag). Oder es können Berater oder Marktanalysten sein, die Lokad im Allgemeinen bewerten möchten. Die meiste Zeit, und wenn ich sage die meiste Zeit, meine ich so ungefähr 99% der Zeit, erfolgt dies in Form eines langen Fragebogens mit Kontrollkästchen. Und wenn ich lang sage, meine ich mehrere hundert Kontrollkästchen. Es handelt sich in der Regel entweder um eine Tabelle mit Dutzenden von Registerkarten und Kontrollkästchen oder um eine Online-Umfrage mit demselben Inhalt auf einer Webseite. Und dann musst du Hunderte von Kontrollkästchen abhaken.

Kieran Chandler: Was mich sehr ärgert, ist, dass es anscheinend die Standardpraxis ist, Unternehmenssoftware zu bewerten. Man endet mit diesen überaus langen Fragebögen, die meiner Meinung nach eher eine Quelle der Verwirrung sind.

Joannes Vermorel: Okay, lassen Sie uns das etwas genauer besprechen. Wo liegt tendenziell die Quelle der Verwirrung? Diese Analysten und Berater haben ja eine beträchtliche Erfahrung, warum funktionieren diese Fragebögen also nicht so gut?

Man muss bedenken, dass die überwiegende Mehrheit der Fragen in geschlossener Form gestellt wird. Man endet mit einer enormen Anzahl von Fragen, die scheinbar eng gefasst sind. Es handelt sich um eine Ja- oder Nein-Frage, aber in der Praxis gibt es viele Nuancen in der Antwort. Man endet mit Fragen wie “Unterstützen Sie Excel-Exporte?” Das wäre eine klassische Frage. Die meisten Unternehmenssoftware benötigt die Möglichkeit, nach Excel zu exportieren, daher wird diese Frage gestellt. Aber das ist eigentlich eine sehr komplexe Frage. Möchten Sie wirklich den Excel-Export unterstützen? Und es gibt viele Details. Was ärgerlich ist, ist, dass diese Fragen mit Hunderten von Kontrollkästchen den Anschein von Rationalität und Präzision erwecken, während die meisten dieser binären Antworten eine ausführliche Erklärung erfordern. Zum Beispiel könnten wir buchstäblich ein Kapitel eines Buches über unsere Antwort schreiben, um zu sagen: “Ja, wir unterstützen den Excel-Export irgendwie. Wir maximieren die Kapazität in Bezug auf große Excel-Tabellen, weil es für die Supply Chain häufig nützlich ist. Aber was Makros und gefährliche Optionen wie das Laden von lokalen Dateien auf Ihrem Computer betrifft, tun wir das nicht. Also unterstützen wir tatsächlich nicht genau die vollständige Spezifikation von Excel-Tabellen.” Aber Sie sehen, das sind viele Nuancen. Das Gleiche könnte man zum Beispiel für eine Mock-Anwendung sagen, die eher ein Randthema ist.

Kieran Chandler: Aber ich denke, der eigentliche Vorteil dieser Fragebogenmethode besteht darin, dass man sie an Tausende verschiedene Lieferanten senden kann. Ich meine, es gibt so viele Auswahlmöglichkeiten da draußen. Gibt es wirklich eine bessere Möglichkeit, es zu tun?

Der faule Weg ist nicht wissenschaftlich. Es gibt einem nur den Anschein von Rationalität. Wenn wir nicht über Software sprechen, stellen Sie sich vor, Sie überprüfen Restaurants. Sie sind alle irgendwie gleich, aber wenn Sie Kontrollkästchen wie “servieren Sie Fleisch?” oder “servieren Sie Pommes frites?” oder “reinigen Sie Ihr Geschirr nach Gebrauch bei 80 Grad?” und so weiter ankreuzen würden, würde Ihnen das wirklich Einblick in das Restaurant geben? Würde es Ihnen helfen zu entscheiden, ob Sie dorthin gehen möchten?

Joannes Vermorel: Ich glaube, diese Fragen sind der faule Ansatz. Viele Parteien auf dem Markt verlassen sich darauf, weil sie leicht skalierbar sind und zu einem Produkt werden, das man verkaufen kann. Berater können zu großen Unternehmen gehen und sagen: “Wir helfen Ihnen, die richtige Software auszuwählen. Hier ist ein 600-Kontrollkästchen-Fragebogen, den Sie an Anbieter senden.” Interessanterweise sind ungefähr zwei Drittel der Fragen unabhängig von der Art der Software völlig unabhängig vom eigentlichen Problem. Es ist ärgerlich, weil ich Supply-Chain-Software-Fragen gesehen habe, die fast identisch mit Marketing-Software-Fragen sind. Diese Fragebögen sind nur ein fauler Weg, um den Markt zu sondieren.

Ein besserer Weg besteht darin, die Grundlagen des Produkts zu bewerten, das Sie kaufen möchten. Was sind die Grundlagen des Problems, das Sie lösen möchten? Sie sollten in der Lage sein, das in einer Seite zusammenzufassen. Wenn wir versuchen zu erklären, was wir bei Lokad tun, dauert es Stunden. Also, welche Merkmale möchten Sie in diese eine Seite einfügen? Zuerst gibt es zwei Abschnitte.

Die erste Seite würde das Problem beschreiben, das Sie lösen möchten. Unternehmen machen das oft falsch. Sie beginnen damit zu sagen, dass sie eine Prognosesoftware wollen. Aber Prognosen sind nur ein Mittel zum Zweck. Was sie wirklich wollen, ist eine Leistungssteigerung in der Supply Chain. Konzentrieren Sie sich also statt auf ein Zwischenproblem, das möglicherweise Teil der endgültigen Lösung ist oder auch nicht, auf das eigentliche Problem selbst. Unterscheiden Sie das Problem von dem, was Sie als die richtige Lösung betrachten. Anbieter sollten sinnvolle Lösungen vorschlagen.

Auf der Seite der Softwareanbieter sollten Sie bei der Bewertung eines Anbieters eine einseitige Zusammenfassung erstellen, die die Vision und die Kernprinzipien des Anbieters beschreibt. Verlassen Sie sich nicht auf Kontrollkästchen, sondern verwenden Sie Worte, um zu verstehen, worum es dem Anbieter wirklich geht.

Kieran Chandler: Das Erste, worüber ich Sie fragen wollte, ist das Produkt, das Softwareanbieter vorantreiben wollen. Es scheint etwas Komplexes zu sein, mit Hunderten von Kontrollkästchen. Wie sehen Sie das?

Joannes Vermorel: Nun, das ist nicht rational. Wenn Sie ein Produkt so grundlegend wie Google oder Facebook beschreiben würden, würden Sie sie nicht einmal erkennen. Wenn Sie zum Beispiel fragen, ob Facebook mit C++ kompatibel ist, könnten Sie denken, dass es so ist, weil sie APIs haben, aber Facebook ist eine komplexe Plattform mit Teilen in C++ und vielen anderen Teilen in verschiedenen Sprachen. Es ist also unklar, ob es als C++-Produkt betrachtet werden sollte. Das Problem ist, dass viele Unternehmenssoftwareprodukte eine große Anzahl inkonsistenter Funktionen haben und obwohl sie gut darin sind, Kontrollkästchen zu überprüfen, sind sie schlecht darin, tatsächlich etwas zu tun. Ihnen fehlt eine klare Vision und Konsistenz und sie haben nur Funktionen angesammelt, ohne einen Zweck zu haben.

Kieran Chandler: Also sagen Sie, dass diese Fragebögen und Bewertungen, die von Analysten und Beratern verwendet werden, um Softwareprodukte zu bewerten, nicht die richtigen Details erfassen?

Joannes Vermorel: Ja, genau. Sie sind ein wenig faul und schaffen es nicht, die wesentlichen Aspekte des Produkts zu erfassen. Sie sind beliebt, weil sie Kontrollkästchen und Lehrer bieten, aber sie machen in der realen Welt keinen wirklichen Sinn. Diese Fragebögen sind populär geworden, aber sie haben nicht die Fähigkeit, ein Produkt auf sinnvolle Weise zusammenzufassen. Wenn ein Produkt nicht auf einer Seite mit einem klaren Verständnis seines Zwecks und seiner Herangehensweise zusammengefasst werden kann, ergibt es keinen Sinn.

Kieran Chandler: Das ist interessant. Woher kommen diese Fragebögen und warum sind sie so beliebt geworden?

Joannes Vermorel: Es ist eine interessante Geschichte. Bis etwa zum Jahr 2000 war Informationen knapp und es war schwierig, Lieferanten oder Unternehmen zu finden. Wenn Sie zum Beispiel einen Lieferanten in Malaysia benötigten, war es schwierig zu wissen, wo Sie einen finden können, insbesondere wenn Sie die Landessprache nicht lesen konnten. Marktforscher würden umfangreiche Listen von Unternehmen und Lieferanten bereitstellen, aber mit dem Aufkommen des Internets und Suchmaschinen wie Google wurde die Suche nach Informationen viel einfacher. Sie konnten nach bestimmten Produkten oder Dienstleistungen suchen und innerhalb von Stunden eine Liste von Unternehmen erhalten. Man hätte gedacht, dass diese Suchmaschinen den Bedarf an Marktforschern ersetzen würden, aber das ist nicht passiert. Die Fragebögen und Bewertungen blieben beliebt, obwohl sie die Fähigkeiten und das Wesen der Produkte nicht vollständig erfassten.

Kieran Chandler: Also, Joannes, ich möchte die Rolle von Analystenunternehmen in der Softwarebranche diskutieren. Können Sie Ihre Erkenntnisse dazu teilen?

Joannes Vermorel: Natürlich. Vor dem Jahr 2000 gab es diese Analystenunternehmen, die Berichte an Unternehmen verkauften. Diese Berichte enthielten Informationen über verschiedene Software- und Hardwareanbieter. Damals kauften die Leute diese Berichte, um Lieferanten oder Softwareanbieter zu finden. Die Analysten verdienten Geld, indem sie diese Berichte verkauften.

Kieran Chandler: Richtig. Aber dann hat sich etwas geändert?

Joannes Vermorel: Ja, mit dem Aufkommen des Internets wurde der Zugang zu Informationen viel einfacher. Diese Analystenunternehmen erkannten, dass ihr Wertversprechen nicht mehr so relevant war. Also mussten sie ihr Geschäftsmodell ändern.

Kieran Chandler: Wie haben sie sich umorientiert?

Joannes Vermorel: Sie begannen, sich auf Technologieanbieter zu konzentrieren, insbesondere auf der Softwareseite. Sie boten ein “Pay-to-Play”-Modell an. Im Wesentlichen sagten sie zu den Anbietern: “Wenn Sie in unseren Berichten prominent dargestellt werden möchten, müssen Sie bezahlen.” Das war eine komplette Umkehrung ihres vorherigen Modells. Vor dem Jahr 2000 würden Analysten niemals Gebühren von Anbietern verlangen, da dies einen Interessenkonflikt schaffen würde. Sie strebten Neutralität und Unvoreingenommenheit an. Stattdessen verkauften sie ihre Berichte an Kundenunternehmen.

Kieran Chandler: Das ist interessant. Also begannen die Analystenunternehmen nach der Umorientierung, von den Anbietern Gebühren zu verlangen?

Joannes Vermorel: Ja, genau. Heutzutage sind diese Analystenunternehmen größer denn je, aber sie generieren Einnahmen, indem sie Softwareanbieter zur Kasse bitten. Je mehr ein Anbieter zahlt, desto besser ist seine Positionierung in den Berichten. Es ist sozusagen eine Art Schaufenster. Offiziell behaupten diese Unternehmen, niemals Geld von Anbietern anzunehmen. Sie leugnen jeden Vertrauensbruch oder Verstoß gegen die Ethik. Allerdings bieten sie teure Programme für Anbieter an, um eine bessere Marktreichweite und Positionierung zu erreichen. In Wirklichkeit ist dies eine Möglichkeit für sie, Anbieter indirekt zur Kasse zu bitten. Ich werde oft von ihren Vertriebsmitarbeitern auf LinkedIn kontaktiert, die diese Programme anbieten.

Kieran Chandler: Also leugnen sie, Geld von Anbietern anzunehmen, bieten aber stattdessen teure Programme an?

Joannes Vermorel: Ja, genau. Sie sagen, dass sie niemals direkt Geld von Anbietern einsammeln, was unethisch wäre. Allerdings bieten sie Coaching-Programme an, die mit einem hohen Preis verbunden sind. Sie behaupten, dass sie Anbietern helfen können, ihre Marktposition zu verbessern. Es stellt sich heraus, dass diejenigen, die viel Training von diesen Unternehmen erhalten haben, in ihren Berichten als “Visionäre” eingestuft werden.

Kieran Chandler: Verstehe. Also haben diese Unternehmen Quadranten in ihren Berichten, und diejenigen, die als “Visionäre” bezeichnet werden, sind oft diejenigen, die für umfangreiches Training bezahlt haben?

Joannes Vermorel: Ja, das ist richtig. Die Unternehmen, die viel Geld in diese Programme investieren, werden in ihren Quadranten als “Visionäre” eingestuft.

Kieran Chandler: Joannes, ich würde gerne damit beginnen, die Rolle von Analystenunternehmen auf dem Markt zu diskutieren. Es scheint eine Verschiebung in ihrem Geschäftsmodell zu geben. Könnten Sie Ihre Erkenntnisse dazu teilen?

Joannes Vermorel: Absolut. In den letzten zwei Jahrzehnten habe ich eine bedeutende Veränderung bei Analystenunternehmen beobachtet. Früher lieferten sie dem Markt durch Berichte eine neutrale Sichtweise, die von Kunden erworben wurden. Doch die Dinge haben sich geändert. Diese Unternehmen verlangen jetzt von Technologieanbietern und anderen Unternehmen Geld, um ihre Produkte zu bewerben. Im Wesentlichen haben sie sich in Marketingagenturen verwandelt. Interessanterweise hat sie diese Umorientierung größer und profitabler gemacht als je zuvor. Anbieter, insbesondere in der Softwarebranche, haben mehr Geld zur Verfügung im Vergleich zu regulären Unternehmen, die die ursprünglichen Berichte erwerben würden. Der Fokus hat sich also von einer Marktbewertungseinheit zu einer Marketingagentur verschoben. Es ist nichts Falsches daran, eine Marketingagentur zu sein, aber inakzeptabel ist es, sich als neutrale Marktanalyse auszugeben, während man stark von Anbietern beeinflusst wird, die ihre Hauptkunden sind.

Kieran Chandler: Das ist eine interessante Perspektive, Joannes. Sie sagen also, dass diese Unternehmen aufgrund ihrer finanziellen Bindungen zu Anbietern voreingenommen geworden sind. Wie denken Sie, wird der Markt auf dieses Pay-to-Play-Modell reagieren? Werden Kunden und der Markt erkennen, dass nur begrenzter Mehrwert geboten wird?

Joannes Vermorel: Der Markt entwickelt im Allgemeinen eine Art Antikörper gegen solche Situationen. Unternehmen, wie diejenigen, für die meine Eltern vor dreißig Jahren gearbeitet haben, verlassen sich nicht mehr so sehr auf diese Berichte. Die Praxis, teure Berichte zu kaufen, die früher üblich war, hat deutlich abgenommen. Heutzutage kaufen Kunden diese Berichte selten, und selbst wenn sie es tun, geschieht dies zu einem Bruchteil der früheren Preise. Auf der Kundenseite hat dieser Wandel also bereits stattgefunden. Es ist jedoch ärgerlich zu sehen, dass auf der Anbieterebene viele Konkurrenten von Lokad immer noch eine beträchtliche Menge Geld für diese Analystenunternehmen ausgeben. Sie präsentieren stolz Quadranten, in denen sie als “Visionäre” eingestuft werden, weil sie Konzepte wie Sicherheitsbestände, Servicelevel und ABC-Analyse haben.

Kieran Chandler: Du weißt, du würdest sagen, ich bin sehr voreingenommen und ich bin einfach… Aber ABC-Analyse ist offiziell, oder?

Joannes Vermorel: Ja, ja, ja. Vielleicht kann man ein Visionär sein und gleichzeitig völlig unsichere Sicherheitsbestände haben. Vielleicht, ich glaube nicht. Aber zurück zum Thema, es ist sehr lustig, denn was ich jetzt sehe, ist, dass der Markt mit der neuen Situation Schritt halten muss. Was echte Unternehmen betrifft, die wirklich Informationen wollen, sehe ich auch, dass sehr gute Berater, sagen wir mal Beratungsunternehmen der ersten Klasse, wenn man drei nennen müsste, wären das BCG, McKinsey und Collin Berry. Solche Leute distanzieren sich irgendwie von einigen Anbietern. Sie sind sehr vorsichtig, keine bestimmten Anbieter wie eine Marketingagentur zu bewerben. Sie haben bereits den richtigen Schritt unternommen, nämlich eine klare Trennung zwischen ihrem Geschäft und dem, was sie ihren Kunden empfehlen. Denn ihr Geschäft besteht immer noch darin, Wert für die Kunden zu liefern, nicht einfach Anbieter zu belasten und einen Anteil zu nehmen. Sie werden letztendlich erkennen, dass es eine Geldverschwendung ist. Aber das ist auch sehr lustig. Ich meine, Softwareunternehmen waren sehr profitabel. Es gibt tonnenweise sehr, sehr profitable Softwareunternehmen da draußen. In gewisser Weise liegt es nur daran, dass es nicht den gleichen Grad an Dringlichkeit gibt, die Budgets zu kürzen, auch wenn es nicht… Ich würde sagen, es hilft nicht viel, wenn man sehr profitabel ist. Man kann Ausgaben kürzen, aber es ist nicht automatisch die oberste Priorität.

Kieran Chandler: Okay, wir müssen hier abschließen. Aber das war alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen und wir sehen uns in der nächsten Folge wieder. Bis bald!