00:00:08 Обсуждение недобросовестных стратегий ценообразования в индустрии управления цепями поставок.
00:00:26 Сложность ценообразования в программном обеспечении управления цепями поставок из-за редких покупок.
00:02:05 Стратегия ценообразования на основе одноразовой лицензии, ее недостатки и проблема “взять деньги и убежать”.
00:05:38 Нереалистичность попытки использования программного обеспечения управления цепями поставок бесплатно.
00:07:00 Психологическая ловушка, связанная с использованием бесплатного программного обеспечения управления цепями поставок и потенциальными скрытыми затратами.
00:08:00 Публичное ценообразование и переговоры в сфере корпоративных поставщиков.
00:09:33 Табу, связанное с обсуждением ценообразования поставщиков.
00:11:54 Модели ценообразования “плати по мере использования” и их проблемы.
00:14:19 Проблемы ценообразования облачных поставщиков и отсутствие конкурентоспособности со временем.
00:15:16 Несоответствие стимулов при оплате за человеко-дни в интеграциях.
00:18:57 Асимметричные отношения между поставщиком и компанией в отношении комиссионных сборов за успех.
00:21:06 Оплата за пользователя программного обеспечения управления цепями поставок: низкие тарифы против профессионального программного обеспечения высокого класса.
00:23:01 Компании оптимизируют количество пользователей и ожидания поставщиков.
00:25:00 Проблемы ценообразования за пользователя в программном обеспечении управления цепями поставок.
00:25:46 Обсуждение различных стратегий ценообразования и их недостатков.
00:26:27 Процесс отбора, который привел к установлению фиксированной ежемесячной платы.
00:28:02 Преимущества фиксированной ежемесячной платы и ее влияние на стимулы.
00:32:07 Важность доверия и производительности для поддержания клиентских отношений.
Резюме
В интервью основатель компании по оптимизации цепей поставок Lokad Жоанн Верморель обсуждает проблемы стратегий ценообразования в индустрии управления цепями поставок. Верморель объясняет, что проблемой является менталитет “взять деньги и убежать” со стороны поставщиков, так как это приводит к отсутствию стимула улучшать продукты. Он также отмечает, что бесплатные пробные версии не являются осуществимыми для программного обеспечения управления цепями поставок из-за его сложности. В беседе рассматриваются модели ценообразования “плати по мере использования”, индивидуальная настройка и недостатки комиссионных сборов за успех. Верморель подчеркивает модель ценообразования Lokad - фиксированную ежемесячную плату, которая выстраивает стимулы компании в соответствии с интересами клиента, как “зенит управления цепями поставок”.
Расширенное резюме
В этом интервью ведущий Киран Чандлер и основатель компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепей поставок, Жоанн Верморель обсуждают стратегии ценообразования в индустрии цепей поставок. Разговор сосредоточен на стратегиях ценообразования, связанных с программным обеспечением для цепей поставок. Верморель отмечает, что такие операции выполняются очень редко, и вероятно, тот, кто их выполняет, делает это впервые в своей карьере. Таким образом, у них может не быть хорошего понимания стратегий ценообразования. Продавец программного обеспечения имеет большой опыт продажи программного обеспечения, закрывая, например, одного клиента в неделю, что делает это для них рутиной. Затем Чандлер спрашивает о ценообразовании с одноразовой лицензией, когда компания покупает код, и все принадлежит им. Верморель отмечает, что такой подход был популярен в 80-х и начале 90-х годов из-за бухгалтерских уловок и простоты. Компания может включить лицензию в свою книгу как актив. Однако деньги уже потрачены, и перепродажа лицензии затруднена из-за ограничений контракта. Верморель считает, что ценообразование с одноразовой лицензией не является идеальной стратегией ценообразования в индустрии цепей поставок.
Верморель считает, что самая большая проблема в программной индустрии - это проблема лицензирования, которая приводит к менталитету “взять деньги и убежать” со стороны продавцов. Как только компания оплачивает лицензию, у продавца мало стимулов для улучшения продукта. Ведущий отмечает, что в то время как компании готовы заплатить единовременную плату за покупки, такие как здания, лицензии на программное обеспечение отличаются тем, что требуют постоянного улучшения.
Затем разговор переходит к общей практике компаний, которые пробуют программное обеспечение бесплатно перед принятием решения о его покупке. Верморель считает, что это не реалистично для программного обеспечения для цепей поставок, поскольку это сложная распределенная система, которую сложно протестировать. Даже тестирование новой системы управления складом для одного склада может занять месяцы и потребовать значительных усилий для переобучения операторов. Некоторые продавцы предлагают бесплатные пробные версии, но даже в этом случае компаниям приходится вкладывать значительное время и усилия для развертывания программного обеспечения. Верморель предпочитает термин “бесплатно” вместо “бесплатно”, чтобы подчеркнуть, что это на самом деле не бесплатно.
В интервью подчеркиваются проблемы лицензирования программного обеспечения в индустрии цепей поставок, где невозможно постоянно внедрять новое программное обеспечение каждые несколько лет. Компании должны тщательно оценивать затраты и выгоды от инвестиций в программное обеспечение и должны быть осведомлены о потенциальных недостатках бесплатных пробных версий.
Основатель обсуждает проблемы, с которыми сталкиваются поставщики корпоративного программного обеспечения, когда речь идет о ценообразовании. Верморель объясняет, что корпоративное программное обеспечение не похоже на PowerPoint, где есть фиксированная лицензионная цена. Вместо этого поставщики корпоративного программного обеспечения часто занимаются махинациями, такими как установление абсурдно высокой публичной цены, которая подлежит переговорам. Это ставит клиента в слабое положение при переговорах, когда они уже привязаны к программному обеспечению и вложили ресурсы и время в него. Верморель также отмечает, что у поставщиков часто есть условия в контрактах, запрещающие клиентам публично заявлять о цене, которую они заплатили за решение. Это связано с тем, что это может вызвать напряжение среди сотрудников, которые получают минимальную зарплату, и они могут задавать вопрос, почему компания вкладывает так много в программное обеспечение, а не в зарплаты сотрудников. Несмотря на эти проблемы, Верморель признает, что клиенты могут получить некоторое представление о ценообразовании через онлайн-форумы, но в конечном итоге ценообразование в сфере корпоративного программного обеспечения остается табу.
Разговор начался с вопроса о том, готовы ли менеджеры рекламировать неудачные переговоры с поставщиками. Верморель пояснил, что менеджеры могут не хотеть этого делать, потому что это может показаться, что они плохие переговорщики. Они также могут хотеть избежать раскрытия роскошной стоимости проекта, которая может не соответствовать доходам компании. Верморель предложил, что гораздо проще для главного технического директора сказать, что проект был успешным, чем распространять информацию о его стоимости.
Затем разговор перешел к моделям ценообразования “плати по мере использования”, которые Верморель описал как хорошую середину между бесплатными пробными версиями и дорогими лицензиями. Однако он указывает на то, что такая модель ценообразования является очень технической и оторванной от добавленной стоимости с точки зрения цепей поставок. Если клиентам начисляются платежи на основе пропускной способности, процессора, SSD-накопителя и HDD-накопителя, они могут не понимать, как эти факторы связаны с их проблемой оптимизации цепей поставок. Верморель считает, что модель “плати по мере использования” интересна только техническим поставщикам, которые знают, что покупают по хорошей цене.
Они обсудили проблемы ценообразования и настройки в программном обеспечении для цепочки поставок. Верморель пояснил, что технологии развиваются быстрее, чем ценообразование поставщиков облачных услуг, и интеграторы часто взимают высокие платежи за настройку работы. Однако эти платежи могут создавать несоответствие интересов между интегратором и компанией, что приводит к замедлению производительности и дисфункциональным отношениям. Верморель предложил, что комиссионные сборы за успех могут быть решением, но он также признал их недостатки на практике. Стресс от достижения ключевых показателей эффективности, асимметрия риска и возможность манипулирования показателями могут усиливать недоверие и создавать моральный риск. Верморель привел примеры, когда комиссионные сборы вызывали разногласия между поставщиками и компаниями, что приводило к юридическим спорам. Он считает, что комиссионные сборы являются недостаточно эффективными по своей природе и что необходимо исследовать другие решения. Верморель также обсудил ценность Microsoft Excel как инструмента, похвалив его простоту использования и универсальность в оптимизации цепочки поставок.
Они обсуждают, как Lokad разработала свою стратегию ценообразования, которая предусматривает фиксированную ежемесячную плату, включающую все услуги. Плата определяется сложностью проблемы в цепочке поставок и масштабом компании. Верморель объясняет, что стимулом для Lokad является инвестиция в настройку, так как клиент должен оставаться на протяжении двух лет, чтобы окупиться, что означает, что клиент должен оставаться прибыльным для Lokad. Верморель отмечает, что эту модель ценообразования можно считать “зеном цепочки поставок”, потому что Lokad должна каждый месяц доказывать свою эффективность, чтобы сохранить доверие клиента, и клиент может уйти в любое время, что создает высокий уровень риска для Lokad. Верморель отмечает, что эта модель стимулирует Lokad улучшать свое программное обеспечение и снижать затраты на вычислительные ресурсы, делая обслуживание как можно более дешевым. Клиенты Lokad доверяют их результатам, что требует высокой степени доверия, развиваемой со временем, так как уровень производительности не случаен и сложно повторить. Чандлер выражает беспокойство, что он не может убежать никуда.
Полный текст
Кирен Чандлер: Сегодня мы попытаемся немного прояснить некоторые из этих практик и обсудить, какие из них особенно плохи и на что следует обратить внимание. Итак, Джоаннес, почему стратегии ценообразования так сильно различаются в индустрии цепочки поставок?
Джоаннес Верморель: Мой интерес, и я думаю, что это очень связано с Lokad, заключается именно в ценообразовании программного обеспечения для цепочки поставок. У большинства компаний это происходит гораздо реже. Компании не покупают новое программное обеспечение для цепочки поставок каждую неделю. Эти операции выполняются очень редко, может быть дважды в десятилетие или что-то в этом роде. Вероятность того, что тот, кто их выполняет, делает это впервые в своей карьере, очень высока. Если это не первый раз, то предыдущая итерация была, возможно, десятилетие или два назад, и она не обязательно имеет прямое отношение к тому, что они делают сейчас. Они могли полностью изменить свою должность внутри компании. Так что это очень интересно. У вас есть сильно асимметричное положение, где поставщик программного обеспечения имеет большой опыт продажи, потому что они, надеюсь, закрывают что-то вроде одного клиента в неделю, поэтому для них это буквально рутина. Но для компании, которая покупает, это относительно нетипичное событие. Если быть честным, в зависимости от типа программного обеспечения, которое вы покупаете, оно может быть чрезвычайно разнообразным. Я бы сказал, что мир корпоративного программного обеспечения очень разнообразен, и цепочка поставок также очень большая и имеет внутри себя много разнообразия.
Кирен Чандлер: Хорошо, сегодня мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных практик ценообразования. Если мы начнем с одноразовой лицензии, идеи о том, что вы покупаете код и все принадлежит вам. Насколько хорошо это работает?
Жоанн Верморель: Я думаю, что такой подход достиг пика своей популярности в 80-х или начале 90-х годов. Продажа лицензии имеет преимущество для компании, это бухгалтерский трюк. Если вы покупаете лицензию на программное обеспечение, то вы можете потенциально отразить ее как актив в своих книгах. Таким образом, если вы заплатили миллион долларов поставщику программного обеспечения и считаете это лицензией, которая принадлежит вам, то вы отражаете это как актив в своих книгах, и с бухгалтерской точки зрения это ничего не стоит. Очевидно, что деньги уже потрачены, и вы не сможете их вернуть. Если вы думаете, что ваша лицензия, которую вы приобрели за миллион, стоит миллион, попробуйте продать ее, чтобы получить точную перспективу ее реальной рыночной стоимости. Возможно, по контракту вы можете купить лицензию, но она может быть непередаваемой или непродаваемой. В конечном счете, я думаю, что этот подход достиг пика популярности в 80-х и 90-х годах, частично из-за этого бухгалтерского трюка и частично потому, что это было очень просто и таким образом покупались вещи тогда.
Кирен Чандлер: Итак, Жоанн, давайте поговорим о программной индустрии. Какие проблемы вы видели в программной индустрии?
Жоанн Верморель: Обычно, компании, если им нужно приобрести новое здание и не арендовать его, ожидают, что им нужно будет заплатить однократную плату и все. Если большинство вещей, которые компания приобретает, представляют собой однократный платеж за что-то. Таким образом, в этом отношении программное обеспечение просто выравнивалось с остальным. Проблема заключается в том, что это сопряжено с множеством проблем. И я думаю, что самая большая проблема в программной индустрии с этой проблемой лицензии заключается в том, что у вас есть огромная проблема “взять деньги и убежать”. И “взять деньги и убежать” означает, что после того, как вы заплатили большую сумму за лицензию поставщику, какие стимулы у этого поставщика есть, чтобы действительно продолжать улучшать продукт?
Кирен Чандлер: Правильно, я понимаю.
Жоанн Верморель: Если вы посмотрите, например, на компанию Microsoft, которая продает обновленные версии, скажем, Microsoft Excel каждые два или три года, они перепродают новую версию, но она должна быть улучшением по сравнению с предыдущей. И люди иногда, если улучшение достаточно значительное, готовы обновиться. И они играют в эту игру уже десятилетия. Но это означает, что вы играете в игру, где у вас достаточно инноваций и прогресса, чтобы каждые два или три года у вас была новая версия. И люди видят, что новая версия достаточно лучше, чтобы купить ее. Но в цепи поставок, где она немного нарушена, развертывание программного обеспечения для цепи поставок настолько дорого и сложно, что вы не будете переустанавливать ERP или MRP или WMS каждые три года. Это было бы безумием.
Кирен Чандлер: Да, это логично.
Жоанн Верморель: Если мы рассмотрим, может быть, еще одну практику, которая довольно распространена, особенно среди крупных поставщиков, это идея попробовать программное обеспечение бесплатно, а затем, немного позже, решить, подходит ли оно вашей компании или нет. Это звучит как очень хорошая идея. Приятно попробовать что-то перед покупкой. Но на практике это действительно работает? Проблема с программным обеспечением для цепочки поставок заключается в том, что цепочка поставок - это сложная распределенная система, знаете ли, распределенная по многим местам, множество людей, множество процессов. Так что идея, что вы можете протестировать что-либо, на мой взгляд, нереалистична. Это примерно то же самое, что сказать: “Можете ли вы протестировать двойную систему управления складом (WMS)?” Ну, у вас есть только столько складов. Если у вас очень большая компания, у вас может быть 50 складов, но каждый из них обычно большой. Так что даже тестирование новой системы WMS для одного склада будет огромным усилием. Это буквально займет месяцы усилий. Вам, вероятно, придется переобучить десятки, а может быть, сотни или более операторов. Так что вы видите, идея, что у вас может быть что-то бесплатно, я бы сказал, очень странная. И проблема в том, что некоторые поставщики, особенно те, кто продает лицензии, знают, что даже если они предоставят вам лицензию бесплатно, бесплатную пробную версию, не являющуюся открытым исходным кодом, вам придется вложить много времени и усилий, чтобы просто развернуть ваше бесплатное программное обеспечение. Я предпочитаю термин “бесплатно”. И затем идея заключается в том, что после того, как вы вложили так много, очень трудно психологически признать, что нужно остановиться и сказать: “Хорошо, этого не будет”.
Кирен Чандлер: Работая над снижением затрат на цепочку поставок и не платя лицензионные сборы, компании привязаны к начатым ими инициативам, и вы можете оказаться в очень неприятной ситуации, когда вы привязаны к программному обеспечению. Но поскольку оно было бесплатным, вы еще не договорились о цене.
Жоанн Верморель: Итак, помните, что это не как PowerPoint, где есть цена лицензии, скажем, 100 за лицензию на пользователя, и все, очень просто. Мы говорим о корпоративном программном обеспечении, поэтому всегда найдутся уловки, когда поставщик внезапно решит, что цена может быть другой.
И один очень простой способ сделать это, кстати, то, что делают некоторые корпоративные поставщики, - это иметь очень простую общедоступную цену, которая абсурдна. Так что, очевидно, вы знаете, у вас есть ваша общедоступная цена, которая абсурдно высока. Так что на самом деле, когда вы, после года бесплатной пробной версии с этим поставщиком, понимаете, что цена абсолютно высокая. И, кстати, поставщик никогда вам не врал; общедоступная цена была общедоступной, никаких проблем. Просто абсурдно, что она была общедоступной, ваша вина.
Итак, теперь реальная цена, которую вы заплатите, будет предметом переговоров, и это может быть, знаете, действительно доля, всего лишь одна десятая от общедоступной цены. Но проблема в том, что на вашем этапе, когда вы находитесь в очень, очень слабом положении для переговоров, потому что вы вложили так много. Поставщик знает, что вы вложили так много, и они знают, что у вас есть не только количество ресурсов, но и стоимость упущенной выгоды. Вы знаете, вы уже через год, так что вы потеряли все это время, чтобы сделать что-то еще, и теперь вы очень, очень поздно.
И поэтому, изменение поставщика, потому что вы отказываетесь от этой сделки, которая будет находиться в процессе переговоров, я бы сказал, очень сложно. И, таким образом, вы можете, как поставщик, уйти, взимая плату, которая была бы почти немыслимой для компании, если бы это была отправная точка отношений, обсуждаемых вами.
Кирен Чандлер: Но вы бы сказали, что происходят подобные уловки, но в конечном итоге наши клиенты общаются на форумах, и они уже получают представление о ценах, прежде чем покупать. Так что, наверное, люди уже имеют это понимание, что это может произойти, еще до того, как они купят, верно?
Жоанн Верморель: Нет, это очень табу. Я имею в виду, это очень забавно; на самом деле есть много поставщиков, которые даже включают в свои контракты пункты, запрещающие публично оглашать цену. Таким образом, у них есть NDA, который фактически охватывает стоимость решения. Это довольно часто встречается, но даже когда этого нет, стимулов для широкой коммуникации на эту тему нет. Имеется в виду, по многим причинам.
Во-первых, представьте, что речь идет о цепи поставок. Так вот, люди, которые занимаются операциями, не получают огромных зарплат. Поэтому очень сложно, когда вы говорите им, что используемое ими программное обеспечение стоит миллионы. Они могут задаться вопросом, инвестирует ли компания свои деньги в правильном направлении, почему бы не немного повысить зарплаты вместо того, чтобы так много денег тратить на абстрактные вещи, которые не кажутся очень реальными. Но это еще не все.
Кирен Чандлер: Как менеджер, если вы знаете, что вы договорились о плохой сделке с поставщиком, вы действительно готовы широко рекламировать, что вы были плохим переговорщиком?
Жоанн Верморель: Это не совсем идеально. Если вы являетесь директором по информационным технологиям и внедрили новую ERP-систему, это большой успех, но она стоит, скажем, 100 миллионов долларов. Это экстравагантно по сравнению с оборотом компании. Проект мог пройти хорошо, но все равно это довольно экстравагантно. Гораздо проще для CTO компании просто сказать: “Мы сделали что-то великое с нашей командой в этом новом проекте”, вместо того, чтобы объявлять о том, что это стоит неразумную сумму денег.
Кирен Чандлер: И где-то посередине между попыткой использовать бесплатно и платить огромную лицензионную плату есть идея оплаты по мере использования, как в случае с мандатами и вычислительными затратами. Насколько это хорошо работает? Кажется, что это хорошая золотая середина.
Жоанн Верморель: Проблема, которую я вижу с такой ценовой политикой, заключается в том, что она очень техническая и полностью оторвана от добавленной стоимости с точки зрения цепи поставок. Если я говорю клиенту, что я буду взимать плату за пропускную способность, процессор, SSD-хранилище и HDD-хранилище, клиент спросит: “Как все это связано с проблемой, которая меня сейчас интересует, а именно оптимизацией моей цепи поставок?” Я считаю, что оплата по мере использования вычислительных ресурсов интересна только для технических поставщиков или людей, которые абсолютно фокусируются на технологии самой по себе.
И еще одна вещь заключается в том, что при оплате по мере использования вычислительных ресурсов, даже если вы покупаете их по справедливой цене прямо сейчас, что заставит вас думать, что эта цена будет справедливой через пять лет? Скорее всего, нет. Это была большая проблема с IBM, где они продавали MIPS по цене, соответствующей стоимости вычислительной мощности в начале 80-х годов. Через двадцать лет они немного снизили свою цену, но компании поняли, что они платят за вычислительную мощность, которая меньше, чем у смартфона, по несколько долларов в секунду. Это не имеет никакого смысла.
Кстати, эта проблема также происходит в облачных вычислениях, где типичные облачные поставщики начинают с очень агрессивной цены на вычислительные ресурсы по мере использования, а затем они просто не снижают цену достаточно быстро. Так что люди, которые принимают эти технологии, в итоге получают не очень конкурентоспособное решение через пять лет.
Кирен Чандлер: Технологии развиваются гораздо быстрее, чем ценообразование облачных поставщиков. Затем у вас возникает другая проблема, когда вы обращаетесь к людям, и это обычно происходит, когда у вас есть типичная настройка, которая обычно есть у интеграторов. Таким образом, программное обеспечение для управления цепочкой поставок очень сложно, и, следовательно, вы обычно сталкиваетесь с большим количеством настроек. В результате вы часто платите лицензионные сборы поставщикам программного обеспечения, но у вас также есть интеграторы, которые выполняют много работы и обычно получают оплату по мандатам. Большая проблема, которую я вижу, когда вы начинаете взимать плату за мандаты, заключается в том, что у вас есть огромное стимулирование для максимально возможной производительности. Каждая задача должна выполняться максимально медленно, потому что если эту проблему можно решить за одну неделю, то, если вы можете решить ее за один месяц, вы будете взимать плату за один месяц. Таким образом, у вас возникает огромное несоответствие интересов между интегратором или ИТ-компанией, которая взимает плату за каждый час, который они тратят, и компанией, которая фактически создает добавленную стоимость путем предоставления функций или улучшения системы, хорошо?
Жоанн Верморель: И одним из отличных способов согласования интересов между этими двумя сторонами является использование комиссионных сборов за успех. Идея заключается в том, что если программное обеспечение действительно приносит компании реальную добавленную стоимость, то обе компании могут извлечь выгоду из этого, и это очень похоже на выигрышную ситуацию для обеих сторон, но так ли это на самом деле? Это очень хороший вопрос.
Кирен Чандлер: В теории это работает, но на практике нет?
Жоанн Верморель: Проблема с комиссионными сборами заключается в том, что на бумаге это выглядит очень хорошо. У вас есть соглашение с поставщиком, мы выбираем ключевые показатели эффективности (KPI), и мы говорим: “знаете что, если вы сделаете что-то и докажете, что сэкономите, скажем, 100, например, компания получит 80, а поставщик получит 20”. Это звучит очень круто. Проблема в том, что я считаю, что на практике это полностью дисфункционально, полностью, полностью дисфункционально по ряду причин. Первое, это полностью психологическое, огромное количество стресса, которое оно накладывает на отношения. Если у вас есть большой успех, вы оказываетесь в ситуации, когда потенциально вы будете взимать огромные сборы с поставщиков, и хотя в теории все должны быть рациональными, когда вы имеете дело с крупной компанией и можете сэкономить 100 миллионов долларов, идея выплаты поставщику 20 миллиардов долларов, вы знаете, на бумаге это выглядит здорово, но на практике, когда вам приходится подписывать чек, и эти 20 миллионов долларов удваивают бюджет организации поставок, а не расходы и тому подобное. Я имею в виду, это очень, очень разные вещи. Затем у вас возникают ситуации, когда вы терроризируетесь, если вы неправильно выбрали KPI, и вы будете ошибаться, вы можете заплатить абсурдные суммы денег третьей стороне за незаслуженные вещи. Проблема в том, что вы можете исказить метрики; вы выбираете метрику.
Кирен Чандлер: И затем вы понимаете, что поставщик может исказить метрики, поэтому он может создать очень большое число в соответствии с этим выбранным вами KPI успеха. Но на самом деле это не победа для компании, но это определенно победа для поставщика. Так что это очень сложно. У вас возникает огромное количество недоверия. В теории создается согласованность с помощью KPI, но на практике это усиливает любое существующее недоверие.
Жоанн Верморель: И это не единственная проблема, потому что у вас также есть асимметрия, которую очень сложно примирить. Если решение поставщика в конечном итоге ухудшает ситуацию, вы действительно будете требовать оплаты с поставщика? Например, вместо +100 миллионов это на самом деле -100 миллионов. Это ухудшило ситуацию и привело к большим затратам. Поставщик будет платить вам? Я никогда не видел такого. Так что у вас есть что-то, что является крайне асимметричным, где вы подбрасываете монету, и если выпадает орел, мы оба выигрываем; если выпадает решка, вы проигрываете, а я нет. Здесь есть такая некая моральная опасность, которая нехороша.
Что происходит, и я видел это несколько раз, это то, что с конкурентами, которые буквально обанкротились из-за этого, было так: в первый год да, вы достигаете большого успеха. Все довольны. Во второй год вы оказываетесь с компанией, которая говорит: “Нет способа, чтобы мы снова заплатили эту огромную комиссию за успех. Это новый стандарт. Так что теперь, если вы хотите еще одного успеха, он должен быть улучшением по сравнению с тем, что у нас есть сейчас”. И поставщик говорит: “Так трудно даже поддерживать этот новый уровень производительности, что мы ничего не получаем. Мы исчерпали все легкие плоды, и теперь у нас есть новая производительность цепочки поставок, но мы не можем генерировать эти дополнительные 100 миллионов долларов экономии каждый год”.
Итак, вы оказываетесь в огромном разногласии, и я видел много компаний, которые даже обращались в суд из-за этого, просто потому что это неразрешимо. В конечном итоге вы оказываетесь с поставщиком, который говорит: “Чтобы поддерживать этот уровень производительности в отношении KPI, мне нужно много работать, но согласно комиссии за успех я не получаю оплаты”. Итак, в конце концов, это сломано по своей природе.
Кирен Чандлер: Хорошо. Одно из инструментов, о котором вы упомянули ранее, Microsoft Excel. Excel и одна из вещей, которую Microsoft делает очень хорошо с Microsoft Office, это идея оплаты за пользователя, и они не берут много, но когда у вас есть целая компания людей, использующих это, это быстро накапливается. И для меня это звучит, вероятно, самым справедливым способом сделать это. Как это работает, если это было программное обеспечение для цепочки поставок?
Жоанн Верморель: Опять же, не очень хорошо. Реальность заключается в том, что когда вы берете плату за пользователя, у вас есть два способа подхода к этому. Один - это способ Microsoft Office, где вы берете очень низкую плату, примерно десять долларов в месяц, и в основном вы ожидаете, что компания оснастит всю свою клиентскую базу, и вы ожидаете, что будет очень мало мошенничества. Так что практически каждый сотрудник.
Кирен Чандлер: Получит лицензию из-за чистого удобства, потому что на самом деле мошенничество будет гораздо дороже и сложнее. Итак, вы берете плату, и в основном, потому что это очень дешево, компании будут брать эту лицензию для всех, независимо от того, действительно ли они используют программное обеспечение или нет. Затем у вас есть, я бы сказал, с другой стороны спектра, профессиональное программное обеспечение высокого уровня. Например, это может быть CATIA от Dassault System для компьютерного проектирования, и там вы можете столкнуться с ситуацией, когда вы берете буквально пять тысяч долларов в месяц с одного пользователя. Microsoft Visual Studio стоит примерно пять тысяч долларов в год с одного пользователя. Так что, я имею в виду, здесь все еще широкий диапазон цен, но это очень дорого. И что вы ожидаете, что компании сделают?
Joannes Vermorel: Компании будут оснащать минимально необходимым количеством сотрудников, поэтому они будут брать людей только на одну роль и оснащать их этим. Поставщики знают, что в некоторой степени люди будут обманывать, не массовое мошенничество, но допустим, у вас есть программное обеспечение, которое очень дорогое. Если у вас есть коллега, которому оно нужно только один день в месяц, он просто будет использовать его в тот день, когда этот парень в отпуске. Он просто поменяется местами с рабочим местом и будет использовать компьютер того, кто в данный момент находится в отпуске. Но такие вещи, когда вы ожидаете, что люди сделают что-то немного необычное, чтобы снизить стоимость, имея нескольких пользователей с одной лицензией. Это не будет массово злоупотребляться, но у них будет, скажем, 1,3 человека на одно рабочее место или что-то в этом роде, и это справедливо. Фактически, поставщики знают это и взимают соответствующую плату, поэтому все в порядке.
Kieran Chandler: Итак, теперь, в чем проблема с цепочкой поставок? Если мы вернемся к цепочкам поставок, как мы их определили в предыдущем эпизоде, где, знаете, владение опциональностью перед вариацией, дело в том, что только несколько человек действительно занимаются оптимизацией цепочки поставок, и гораздо больше людей занимаются выполнением цепочки поставок, и выполнение цепочки поставок - это все, знаете, транспорт, производство, закупки, все виды вещей. Итак, в чем проблема с ценообразованием программного обеспечения в этом контексте?
Joannes Vermorel: Проблема в том, что если вы выбираете программное обеспечение, которое предлагает вам цену за пользователя, которая действительно является ценой для вашего специалиста, вы будете платить много за каждого пользователя. Это нормально, потому что специалистов немного, например, люди, занимающиеся прогнозированием и подобными вещами, но им нужно широко делиться результатами с почти всей компанией. Итак, вы оказываетесь в ситуации, когда у вас есть несколько мест, очень дорогое программное обеспечение на одного пользователя. Это нормально, но затем у вас возникает напряжение, потому что практически все остальные в компании хотят иметь доступ к этому, хотя бы для доступа к результатам, потому что им это нужно для выполнения синхронизации. Итак, вы оказываетесь в этой огромной трения, и в целом это нехорошо. Вам нужно иметь подход, который является компанией-широким, практически по умолчанию.
Kieran Chandler: Хорошо, мы охватили много тем. Кажется, что стратегии ценообразования на рынке являются неким минным полем. Возможно, для заключения стоит просто поговорить о стратегии ценообразования, которую мы выбрали в Lokad. Это идея фиксированной ежемесячной платы, без затрат на внедрение, без каких-либо связей с каким-либо контрактом. Когда я только присоединился, я подумал, что это довольно рискованно. Может быть, вы могли бы просто заключить, рассказав нам, почему вы считаете, что это хороший подход.
Joannes Vermorel: Так вот, я не считал это хорошим подходом. Знаете, исторически мы делали все остальное, а затем, посредством чистого процесса исключения, мы пришли к этой модели ценообразования. Я имею в виду, Lokad начал с оплаты по мере использования вычислительных ресурсов. Мы взимали плату, поверьте или нет, по прогнозируемому количеству, поэтому мы взимали плату за количество прогнозов, которые мы производили. Это было абсолютно дисфункционально.
Мы исследовали все другие альтернативы, знаете, оплата за SKU, оплата по результатам. Это было ужасно, абсолютно ужасно. И проблема заключается в том, что это было ужасно для оплаты по результатам, хотя это был большой успех. Итак, в плане работы это было очень успешно. Технологически это был большой успех; это работало. Люди и пользователи были довольны, но все были в ужасе, и уровень недоверия был просто безумным. Это, вероятно, было самым токсичным отношением, в которое мы когда-либо вступали с клиентом, просто из-за огромного количества стресса, вызванного успехом.
Итак, мы буквально попробовали все эти вещи, взимая плату за лицензии, и поняли, что при этом мы не можем поддерживать такую ужасную ситуацию. Так что, буквально, я не думал о какой-либо модели ценообразования. Мы просто протестировали буквально все, пока не решили попробовать нечто странное, но это было после исчерпания всех остальных вариантов. И то, что исчерпало все остальное, это, ну, мы просто будем взимать фиксированную ежемесячную плату. Вот и все, никаких, знаете ли, и все включено.
И почему это работает очень хорошо? Так вот, сейчас мы ценим компанию, которая обращается к нам, и смотрим практически на две вещи: сложность проблемы и масштаб. Сложность не зависит от количества SKU. У вас есть MOQ? У вас есть множественные источники? У вас есть скидки на цены? У вас есть одна ERP-система, две ERP-системы, 27 ERP-систем или несколько стран? Так что же это за сложность ландшафта, с которым мы пытаемся справиться?
А затем, каков масштаб? Речь идет о компании с оборотом в 20 миллионов долларов или 20 миллиардов долларов? Потому что очевидно, что если вы намного больше, вы хотите достичь намного более высокого уровня оптимизации. Оптимизировать до последнего процента, когда вы имеете дело с компанией с оборотом в 20 миллионов долларов, не стоит того. Когда вы имеете дело с компанией с оборотом в 20 миллиардов долларов, даже 0,1% - это огромная сумма денег.
Итак, в основном мы смотрим на сложность и масштаб, и в итоге получаем такую фиксированную цену. А какие преимущества? Что касается стимулов, во-первых, нам нужно инвестировать. Это стоит дороже настройки, знаете, здесь нет обходных путей. Изначально стоимость выше, но имея фиксированную плату, мы не берем плату за
Кирен Чандлер: Итак, Жоанн, я хотел начать с вопроса о модели ценообразования Lokad. Вы упоминали ранее, что вы берете фиксированную плату, что необычно для программного обеспечения. Можете ли вы рассказать немного подробнее об этом?
Жоанн Верморель: Да, мы берем фиксированную плату, и это довольно необычно, потому что большинство поставщиков программного обеспечения обычно берут плату за пользователя или за транзакцию. Но для нас фиксированная плата имеет много преимуществ. Одно из них заключается в том, что она выстраивает наши стимулы в соответствии с интересами наших клиентов. Если бы мы взимали более высокую плату в начале, у нас не было бы стимула взять деньги и уйти. Как генеральный директор, я понял, что это замечательно, потому что это способ убедиться, что для меня и для всех наших команд, включая вас, Кирен, у нас нет никуда бежать. Единственный способ иметь что-то, что будет прибыльным в конечном итоге, - это иметь клиента, который останется с нами буквально, да, фактически наш расчет. Мы хотим иметь что-то, что окупится через два года, поэтому мы знаем, что клиент платит нам с первого месяца, но чтобы клиент окупился, нам нужно иметь этот двухлетний период, поэтому клиенту нужно оставаться с нами два года, чтобы хотя бы окупиться. Так что мы можем даже подумать, что это безумие, но я вижу это так, что таким образом мы знаем, что когда мы не делаем что-то замечательное, будет больно, и мы это узнаем. Так что это не то, где вы просто продаете лицензию, клиент платит, и это не работает для клиента. Ситуация очень ужасная, но для вас как поставщика это замечательно. Так что вы видите, мы делим боль. Мы не можем действительно выровнять вещи, такие как комиссионные за успех, но мы можем выровнять тот факт, что мы будем делить боль, если что-то пойдет не так, и я думаю, что это, в любом случае, очень важно. Итак, во-первых, это дает нам очень сильный стимул.
Кирен Чандлер: Это действительно интересно. Какие еще преимущества есть у модели с фиксированной платой?
Жоанн Верморель: Второе, что она делает, это то, что люди думают, что она дала нам, знаете ли, со временем очень сильное стимулирование для улучшения решения, независимо от того, просит ли клиент об этом или нет. Мы в основном получаем оплату снова и снова, и мы хотим в основном снизить наши затраты. Наши затраты - это вычислительные ресурсы. Очевидно, что, поскольку то, что мы зарабатываем, является фиксированной платой, это мы должны улучшать программное обеспечение так, чтобы оно было более производительным, чтобы мы не тратили вычислительные ресурсы напрасно. Это противоположность оплаты за использование вычислительных ресурсов по мере их использования, и мы также предоставляем обслуживание в рамках пакета, поэтому мы хотим, чтобы это обслуживание было как можно дешевле. Буквально, это часть этой модели страхования, где я думаю, что это своего рода зенит цепочки поставок. У вас есть что-то, смотрите, берите фиксированную плату, клиент может уйти в любое время, поэтому у вас обычно нет обязательств, и мы должны доказать месяц за месяцем, что мы хорошие, и мы полностью находимся в риске. Интересно то, что Lokad находится в риске в любом месяце, когда клиент покидает нас, и единственная привязанность, которая существует, заключается в том, что клиенты доверяют результатам, которые мы достигли на протяжении нескольких месяцев и затем годами. Это требует высокой степени доверия к тому, что этот уровень производительности не случайность, что его очень сложно повторить. И хотя трава всегда зеленее на другой стороне, не ясно, что они смогут приблизиться к этому уровню
Кирен Чандлер: Хорошо, нам придется закончить здесь, но спасибо большое за внимание, и мы увидимся в следующем эпизоде. Пока пока.
