Preisgestaltungspraktiken für Supply Chain Software

00:00:08 Diskussion über betrügerische Preisstrategien in der Supply Chain-Branche.
00:00:26 Komplexität der Preisgestaltung bei Supply Chain-Software aufgrund seltener Käufe.
00:02:05 Einzelne Lizenzpreisstrategie, ihre Nachteile und das Problem des “Geld nehmen und weglaufen”.
00:05:38 Die unrealistische Natur des kostenlosen Ausprobierens von Supply Chain-Software.
00:07:00 Die psychologische Falle, sich für kostenlose Supply Chain-Software zu verpflichten, und potenzielle versteckte Kosten.
00:08:00 Öffentliche Preisgestaltung und Verhandlungen im Bereich der Unternehmensanbieter.
00:09:33 Tabu, über die Preise von Anbietern zu sprechen.
00:11:54 Pay-as-you-go-Preismodelle und ihre Herausforderungen.
00:14:19 Probleme mit der Preisgestaltung von Cloud-Anbietern und mangelnde Wettbewerbsfähigkeit im Laufe der Zeit.
00:15:16 Missverhältnis der Anreize bei der Berechnung von Personentagen in Integrationen.
00:18:57 Das asymmetrische Verhältnis zwischen Anbieter und Unternehmen bei Erfolgsgebühren.
00:21:06 Berechnung pro Benutzer für Supply Chain-Software: niedrige Gebühren gegen hochwertige professionelle Software.
00:23:01 Unternehmen optimieren die Anzahl der Benutzer und die Erwartungen der Anbieter.
00:25:00 Herausforderungen der Preismodellierung pro Benutzer in der Supply Chain-Software.
00:25:46 Diskussion verschiedener Preisstrategien und ihrer Nachteile.
00:26:27 Der Eliminierungsprozess, der zur monatlichen Pauschalgebühr führte.
00:28:02 Vorteile der monatlichen Pauschalgebühr und ihre Auswirkungen auf Anreize.
00:32:07 Die Bedeutung von Vertrauen und Leistung für die Aufrechterhaltung von Kundenbeziehungen.

Zusammenfassung

In einem Interview diskutiert Joannes Vermorel, der Gründer des Unternehmens Lokad für die Optimierung der Supply Chain-Software, die Herausforderungen von Preisgestaltungsstrategien in der Supply Chain-Branche. Vermorel erklärt, dass die Mentalität des “Geld nehmen und weglaufen” von Anbietern ein Problem darstellt, da dies zu fehlenden Anreizen führt, Produkte zu verbessern. Er stellt auch fest, dass kostenlose Testversionen für Supply Chain-Software aufgrund ihrer Komplexität nicht praktikabel sind. Das Gespräch behandelt Pay-as-you-go-Preismodelle, Anpassungsmöglichkeiten und die Mängel von Erfolgsgebühren. Vermorel hebt das Preismodell von Lokad hervor, eine monatliche Pauschalgebühr, die die Anreize des Unternehmens mit denen des Kunden in Einklang bringt, als das “Zen der Supply Chain”.

Ausführliche Zusammenfassung

In diesem Interview diskutieren Kieran Chandler, der Moderator, und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung der Supply Chain spezialisiert hat, Preisgestaltungsstrategien in der Supply Chain-Branche. Das Gespräch konzentriert sich speziell auf Preisgestaltungsstrategien im Zusammenhang mit Supply Chain-Software. Vermorel stellt fest, dass diese Operationen sehr selten durchgeführt werden und die Chancen stehen, dass diejenigen, die sie durchführen, dies tatsächlich zum ersten Mal in ihrer Karriere tun. Daher haben sie möglicherweise kein gutes Verständnis für Preisgestaltungsstrategien. Der Softwareanbieter hat viel Erfahrung im Verkauf von Software und schließt etwa einmal pro Woche einen Kunden ab, was für sie zur Routine geworden ist. Chandler fragt dann nach der Einzellizenzpreisgestaltung, bei der ein Unternehmen den Code kauft und alles im Besitz des Unternehmens ist. Vermorel stellt fest, dass dieser Ansatz in den 80er und frühen 90er Jahren aufgrund von Buchhaltungstricks und Einfachheit beliebt war. Das Unternehmen kann die Lizenz als Vermögenswert in seinem Buch ausweisen. Das Geld wurde jedoch bereits ausgegeben, und der Weiterverkauf der Lizenz ist aufgrund von Vertragsbeschränkungen herausfordernd. Vermorel schlägt vor, dass die Einzellizenzpreisgestaltung keine ideale Preisstrategie in der Supply Chain-Branche ist.

Vermorel glaubt, dass das größte Problem in der Softwarebranche das Lizenzproblem ist, das zu einer “Nehmen Sie das Geld und rennen”-Mentalität der Anbieter führt. Sobald ein Unternehmen für eine Lizenz bezahlt hat, gibt es wenig Anreiz für den Anbieter, das Produkt weiter zu verbessern. Der Gastgeber stellt fest, dass Unternehmen bereit sind, eine einmalige Gebühr für Käufe wie Gebäude zu zahlen, aber Softwarelizenzen sind anders, weil sie kontinuierliche Verbesserungen erfordern.

Das Gespräch dreht sich dann um die gängige Praxis, Software kostenlos auszuprobieren, bevor man sich zum Kauf entscheidet. Vermorel glaubt, dass dies für Supply-Chain-Software nicht realistisch ist, da es sich um ein komplexes verteiltes System handelt, das schwer zu testen ist. Selbst das Testen eines neuen Lagers Management-Systems für ein Lager kann Monate dauern und erheblichen Aufwand erfordern, um die Bediener umzuschulen. Einige Anbieter bieten kostenlose Testversionen an, aber selbst dann müssen Unternehmen erhebliche Zeit und Mühe investieren, um die Software bereitzustellen. Vermorel bevorzugt den Begriff “gratis” anstelle von “kostenlos”, um zu betonen, dass es tatsächlich nicht kostenlos ist.

Das Interview verdeutlicht die Herausforderungen der Softwarelizenzierung in der Supply-Chain-Branche, in der es nicht möglich ist, alle paar Jahre neue Software bereitzustellen. Unternehmen müssen die Kosten und Vorteile einer Investition in Software sorgfältig abwägen und sich der potenziellen Nachteile von kostenlosen Testversionen bewusst sein.

Der Gründer diskutiert die Herausforderungen, denen sich Anbieter von Unternehmenssoftware bei der Preisgestaltung gegenübersehen. Vermorel erklärt, dass Unternehmenssoftware nicht wie PowerPoint ist, wo es einen festen Lizenzpreis gibt. Stattdessen betreiben Anbieter von Unternehmenssoftware oft Schabernack, wie zum Beispiel einen absurd hohen öffentlichen Preis, der verhandelbar ist. Dadurch gerät der Kunde in eine schwache Position, um zu verhandeln, wenn er sich zur Software verpflichtet hat und Ressourcen und Zeit investiert hat. Vermorel merkt auch an, dass Anbieter oft Klauseln in ihren Verträgen haben, die Kunden verbieten, den Preis, den sie für die Lösung bezahlt haben, öffentlich zu nennen. Dies liegt daran, dass dies Spannungen unter Mitarbeitern erzeugen kann, die den Mindestlohn erhalten und sich fragen könnten, warum das Unternehmen so viel in Software investiert anstatt in Mitarbeitergehälter. Trotz dieser Herausforderungen erkennt Vermorel an, dass Kunden durch Online-Foren ein gewisses Verständnis für die Preisgestaltung gewinnen können, aber letztendlich bleibt die Preisgestaltung im Bereich der Unternehmenssoftware ein Tabu.

Das Gespräch begann mit der Frage, ob Manager bereit wären, schlechte Verhandlungen mit Anbietern öffentlich zu machen. Vermorel erklärte, dass Manager dies möglicherweise nicht tun möchten, weil es so aussehen könnte, als wären sie schlechte Verhandler. Sie möchten möglicherweise auch vermeiden, die extravaganten Kosten eines Projekts offenzulegen, die möglicherweise nicht mit den Einnahmen des Unternehmens übereinstimmen. Vermorel schlug vor, dass es für einen CTO einfacher ist zu sagen, dass ein Projekt ein Erfolg war, anstatt die Kosten des Projekts zu veröffentlichen.

Das Gespräch drehte sich dann um Preismodelle mit Bezahlung nach Verbrauch, die Vermorel als einen guten Mittelweg zwischen kostenlosen Testversionen und teuren Lizenzen bezeichnete. Er wies jedoch darauf hin, dass dieses Preismodell sehr technisch ist und keinen Bezug zum Mehrwert aus Sicht der Supply Chain hat. Wenn Kunden nach Bandbreite, CPU, SSD-Speicher und HDD-Speicher berechnet werden, verstehen sie möglicherweise nicht, wie diese Faktoren mit ihrem Problem der Optimierung ihrer Supply Chain zusammenhängen. Vermorel glaubt, dass Pay-as-you-go nur für Technologieanbieter interessant ist, die wissen, dass sie zu einem guten Preis kaufen.

Sie diskutierten die Herausforderungen der Preisgestaltung und Anpassungsfähigkeit von Supply-Chain-Software. Vermorel erklärte, dass während sich die Technologie schneller entwickelt hat als die Preisgestaltung der Cloud-Anbieter, Integratoren oft hohe Gebühren für Anpassungsarbeiten verlangen. Diese Gebühren können jedoch zu einer Missabstimmung der Interessen zwischen dem Integrator und dem Unternehmen führen, was zu geringer Produktivität und einer dysfunktionalen Beziehung führt. Vermorel schlug vor, dass Erfolgsgebühren eine Lösung sein könnten, erkannte jedoch auch ihre Mängel in der Praxis an. Der Druck, KPIs zu erfüllen, die Asymmetrie des Risikos und die Möglichkeit der Manipulation von Metriken können Misstrauen verstärken und moralisches Risiko schaffen. Vermorel nannte Fälle, in denen Erfolgsgebühren zu Meinungsverschiedenheiten zwischen Anbietern und Unternehmen führten und zu rechtlichen Auseinandersetzungen führten. Er glaubt, dass Erfolgsgebühren von vornherein fehlerhaft sind und dass andere Lösungen erkundet werden müssen. Vermorel diskutierte auch den Wert von Microsoft Excel als Werkzeug und lobte dessen Benutzerfreundlichkeit und Vielseitigkeit bei der Optimierung der Supply Chain.

Sie diskutieren, wie Lokad seine Preisstrategie entwickelt hat, die eine pauschale monatliche Gebühr beinhaltet. Die Gebühr wird durch die Komplexität des Supply-Chain-Problems und die Größe des Unternehmens bestimmt. Vermorel erklärt, dass der Anreiz für Lokad darin besteht, in die Einrichtung zu investieren, da der Kunde zwei Jahre bleiben muss, um die Kosten zu decken, was bedeutet, dass der Kunde für Lokad profitabel bleiben muss. Vermorel stellt fest, dass dieses Preismodell die Anreize von Lokad mit denen des Kunden in Einklang bringt, da beide Parteien den Schaden teilen, wenn etwas schief geht. Der Gründer bezeichnet dieses Preismodell als den “Zen der Supply Chain”, weil Lokad jeden Monat seine Leistung beweisen muss, um das Vertrauen des Kunden aufrechtzuerhalten, und der Kunde jederzeit gehen kann, was ein hohes Risiko für Lokad darstellt. Vermorel merkt an, dass dieses Modell Lokad dazu anspornt, seine Software zu verbessern und seine Rechenressourcen zu senken, um den Wartungsaufwand so günstig wie möglich zu gestalten. Lokads Kunden vertrauen auf ihre Leistung, was ein hohes Maß an Vertrauen erfordert, das im Laufe der Zeit entwickelt wurde, da die Leistung nicht zufällig ist und schwer zu replizieren ist. Chandler äußert Bedenken, dass er nirgendwohin gehen kann.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute werden wir versuchen, etwas Licht auf einige dieser Praktiken zu werfen und besprechen, welche besonders schlecht sind und worauf man achten sollte. Also Joannes, warum variieren die Preisstrategien in der Supply-Chain-Branche so stark?

Joannes Vermorel: Mein Interesse, und ich denke, das betrifft Lokad sehr, bezieht sich speziell auf die Preisgestaltung von Supply-Chain-Software. Das ist etwas, das für die meisten Unternehmen viel seltener vorkommt. Unternehmen kaufen nicht jede Woche eine weitere Supply-Chain-Software. Diese Operationen werden sehr selten durchgeführt, vielleicht zweimal pro Jahrzehnt oder so. Diejenigen, die sie durchführen, machen es wahrscheinlich zum ersten Mal in ihrer Karriere. Wenn es nicht das erste Mal ist, war die vorherige Iteration vielleicht vor einem Jahrzehnt oder zwei, und es ist nicht unbedingt sehr relevant für das, was sie jetzt tun. Sie könnten sich in Bezug auf ihre Position im Unternehmen komplett verändert haben. Es ist also sehr interessant. Sie haben eine sehr asymmetrische Position, bei der der Softwareanbieter viel Erfahrung im Verkauf hat, weil er hoffentlich etwa einen Kunden pro Woche gewinnt, sodass es für ihn buchstäblich Routine ist. Aber für das Unternehmen, das kauft, handelt es sich um ein relativ untypisches Ereignis. Um ehrlich zu sein, je nach Art der Software, die Sie kaufen, kann sie äußerst vielfältig sein. Ich würde sagen, die Welt der Unternehmenssoftware ist sehr vielfältig, und die Supply Chain ist auch für sich genommen sehr groß und weist ebenfalls eine große Vielfalt auf.

Kieran Chandler: Okay, heute werden wir uns einige der gängigeren Preispraktiken ansehen. Wenn wir mit der Einzellizenz beginnen, dieser Idee, dass Sie den Code kaufen und alles Ihnen gehört. Wie gut funktioniert das?

Joannes Vermorel: Diese Herangehensweise erreichte meiner Meinung nach in den 80er oder frühen 90er Jahren ihren Höhepunkt. Der Verkauf einer Lizenz hat einen Vorteil für das Unternehmen, es ist ein Buchhaltungstrick. Wenn Sie eine Softwarelizenz kaufen, können Sie sie potenziell als Vermögenswert in Ihren Büchern ausweisen. Wenn Sie also eine Million Dollar an einen Softwareanbieter zahlen und dies als eine Lizenz betrachten, die Ihnen gehört, können Sie dies als Vermögenswert in Ihrem Buch ausweisen, und buchhalterisch kostet es nichts. Natürlich wurde das Geld ausgegeben und Sie werden es nicht zurückbekommen. Wenn Sie denken, dass Ihre für eine Million gekaufte Lizenz auch eine Million wert ist, versuchen Sie, sie zu verkaufen, um eine genaue Perspektive auf ihren tatsächlichen Marktpreis zu erhalten. Es ist möglich, dass Sie vertraglich eine Lizenz kaufen, diese jedoch nicht übertragbar oder weiterverkäuflich ist. Letztendlich denke ich, dass diese Herangehensweise in den 80er und 90er Jahren an Popularität gewonnen hat, teilweise wegen dieses Buchhaltungstricks und teilweise, weil es sehr einfach war und tatsächlich die Art und Weise war, wie Dinge damals gekauft wurden.

Kieran Chandler: Also, Joannes, lass uns über die Softwarebranche sprechen. Welche Probleme hast du in der Softwarebranche gesehen?

Joannes Vermorel: Im Allgemeinen erwarten Unternehmen, wenn sie ein neues Gebäude kaufen und nicht mieten, dass sie nur einmal bezahlen und fertig sind. Wenn die meisten Dinge, die ein Unternehmen erwirbt, eine einmalige Zahlung für etwas sind. In diesem Sinne sollte Software einfach mit dem Rest in Einklang gebracht werden. Das Problem ist, dass es viele, viele Probleme mit sich bringt. Und ich denke, das größte Problem in der Softwarebranche mit diesem Lizenzproblem ist, dass es ein massives “Nehmen Sie das Geld und laufen”-Problem gibt. Und das “Nehmen Sie das Geld und laufen” bedeutet, dass der Anbieter, sobald Sie eine große Lizenz an ihn bezahlt haben, keinen Anreiz mehr hat, das Produkt tatsächlich weiter zu verbessern.

Kieran Chandler: Verstehe, ich verstehe.

Joannes Vermorel: Wenn man sich zum Beispiel ein Unternehmen wie Microsoft ansieht, das alle zwei oder drei Jahre aktualisierte Versionen von Microsoft Excel verkauft, verkaufen sie eine neue Version, die angeblich eine Verbesserung gegenüber der vorherigen ist. Und die Leute sind manchmal bereit, ein Upgrade durchzuführen, wenn die Verbesserung groß genug ist. Und sie spielen dieses Spiel seit Jahrzehnten. Aber das bedeutet, dass man ein Spiel spielt, bei dem man genug Innovation und Fortschritt hat, damit man alle zwei oder drei Jahre eine neue Version haben kann. Und die Leute sehen, dass die neue Version ausreichend besser ist, um sie zu kaufen. Aber in der Supply Chain, wo es irgendwie kaputt ist, ist die Bereitstellung von Supply Chain-Software so teuer und komplex, dass man nicht alle drei Jahre ein ERP oder ein MRP oder WMS neu bereitstellen wird. Das wäre verrückt.

Kieran Chandler: Ja, das ergibt Sinn.

Joannes Vermorel: Wenn wir uns vielleicht eine andere Praxis anschauen, die ziemlich verbreitet ist, insbesondere bei den größeren Anbietern, ist die Idee, eine Software kostenlos auszuprobieren und dann vielleicht etwas später zu entscheiden, ob sie tatsächlich zu Ihrem Unternehmen passt oder nicht. Es klingt wie eine sehr schöne Idee. Es ist schön, etwas auszuprobieren, bevor man es kauft. Aber funktioniert es wirklich in der Praxis? Das Problem bei Supply Chain-Software ist, dass Supply Chain ein komplexes verteiltes System ist, wissen Sie, verteilt an vielen Standorten, vielen Menschen, vielen Prozessen. Die Idee, dass man irgendetwas testen kann, ist meiner Meinung nach nicht realistisch. Sobald es so wäre, als würde man sagen, können Sie ein doppeltes WMS testen, wissen Sie, ein Warehouse-Management-System? Nun, wissen Sie, Sie haben nur so viele Lagerhäuser. Wenn Sie ein sehr großes Unternehmen haben, haben Sie vielleicht 50 Lagerhäuser, aber jedes davon neigt dazu, groß zu sein. Selbst das Testen eines neuen WMS für ein Lagerhaus ist ein enormer Aufwand. Es wird buchstäblich Monate dauern. Sie müssen wahrscheinlich Dutzende, wenn nicht sogar hundert oder mehr Mitarbeiter neu schulen. Also sehen Sie, die Idee, dass Sie irgendetwas kostenlos haben können, ist, würde ich sagen, sehr seltsam. Und das Problem ist, dass einige Anbieter, insbesondere diejenigen, die Lizenzen verkaufen, wissen, dass Sie selbst wenn sie Ihnen eine kostenlose Lizenz geben, eine kostenlose Testversion, kostenlos als Vorschau, nicht Open Source, viel Zeit und Mühe investieren müssen, um Ihre Gratis-Software bereitzustellen. Ich bevorzuge den Begriff gratis. Und dann ist die Idee, dass Sie, sobald Sie so viel investiert haben, es psychologisch sehr schwer ist, den Tag zu nennen und zu sagen, okay, es ist nicht.

Kieran Chandler: Wenn es um die Kosten der Supply Chain geht und man die Lizenz nicht bezahlt, dann sind Unternehmen an die Initiativen gebunden, die sie gestartet haben, und dort kann man in eine sehr schlechte Situation geraten, in der man an eine Software gebunden ist. Aber weil sie gratis war, hat man den Preis noch nicht wirklich verhandelt.

Joannes Vermorel: Also, und das ist wichtig, das ist nicht wie bei PowerPoint, wo es einen Lizenzpreis gibt, der z.B. 100 Euro pro Benutzer beträgt, und das war’s, das ist super einfach. Wir reden hier von Unternehmenssoftware, also wird es immer Tricksereien geben, bei denen der Anbieter plötzlich einen anderen Preis festlegt.

Und eine sehr einfache Möglichkeit, das zu tun, das machen übrigens einige Unternehmensanbieter, ist es, einen sehr einfachen öffentlichen Preis zu haben, der absurd ist. Also offensichtlich, wissen Sie, Sie haben Ihre öffentliche Preisgestaltung, die absurd hoch ist. Die Realität ist also, dass Sie nach einem Jahr kostenloser Testphase mit diesem Anbieter feststellen, dass der Preis absolut hoch ist. Und übrigens, der Anbieter hat Ihnen nie etwas vorgelogen; der öffentliche Preis war öffentlich, kein Problem. Es war nur absurd, dass er öffentlich war, Ihr Fehler.

Also jetzt wird der tatsächliche Preis, den Sie zahlen werden, eine Verhandlung sein, und er kann, wissen Sie, wirklich nur ein Zehntel von dem sein, was der öffentliche Preis wäre. Aber das Problem ist, dass Sie an einem Punkt sind, an dem Sie in einer sehr, sehr schwachen Position sind, um zu verhandeln, weil Sie so viel investiert haben. Der Anbieter weiß, dass Sie so viel investiert haben, und er weiß auch, dass Sie nicht nur die Menge an Ressourcen haben, sondern auch den Opportunitätskosten. Sie wissen, Sie sind ein Jahr später, also haben Sie sozusagen die ganze Zeit verloren, um etwas anderes zu tun, und Sie sind jetzt sehr, sehr spät dran.

Und deshalb ist es sehr schwierig, den Anbieter zu wechseln, weil Sie dieses Angebot, das verhandelt wird, ablehnen. Und so kann der Anbieter Gebühren verlangen, die für das Unternehmen fast undenkbar gewesen wären, wenn es der Ausgangspunkt der Beziehung gewesen wäre, um das zu diskutieren.

Kieran Chandler: Aber Sie würden sagen, dass diese Tricksereien stattfinden, aber am Ende des Tages sprechen unsere Kunden in Foren, und sie haben bereits eine Vorstellung von den Preisen, bevor sie kaufen. Also haben die Leute doch schon irgendwie dieses Verständnis, dass das passieren könnte, oder?

Joannes Vermorel: Nein, das ist ein Tabu. Es ist sehr lustig; es gibt tatsächlich viele Anbieter, die sogar in ihren Verträgen Klauseln haben, die besagen, dass Sie den Preis nicht öffentlich nennen dürfen. Sie haben also eine Geheimhaltungsvereinbarung, die tatsächlich den Preis der Lösung abdeckt. Das ist relativ häufig, aber selbst wenn das nicht der Fall ist, besteht kein Anreiz, das breit zu kommunizieren. Aus vielen Gründen.

Erstens, stellen Sie sich vor, es geht um die Supply Chain. Also, die Leute, die in den Betriebsabläufen tätig sind, werden nicht mit einem Vermögen bezahlt. Es ist sehr schwer, wenn Sie Menschen haben, die Mindestlöhne haben, wenn Sie ihnen sagen, dass die Software, die sie verwenden, Millionen wert ist. Sie könnten sich fragen, ob das Unternehmen sein Geld in die richtige Richtung investiert, warum nicht die Löhne ein wenig erhöhen, anstatt so viel Geld in abstrakte Dinge zu stecken, die nicht sehr real erscheinen. Aber das ist nicht das Einzige.

Kieran Chandler: Als Manager, wenn Sie wissen, dass Sie einen schlechten Deal mit einem Anbieter ausgehandelt haben, sind Sie wirklich super bereit, öffentlich zuzugeben, dass Sie ein schlechter Verhandler waren?

Joannes Vermorel: Das ist nicht gerade ideal. Wenn Sie ein IT-Direktor sind und ein neues ERP-System implementiert haben, ist das ein großer Erfolg, aber es kostet, sagen wir, 100 Millionen Dollar. Das ist im Vergleich zum Umsatz des Unternehmens extravagant. Das Projekt mag gut gelaufen sein, aber es ist immer noch irgendwie extravagant. Es ist viel einfacher als CTO des Unternehmens zu sagen: “Wir haben mit unseren Teams etwas Großartiges auf diesem neuen Projekt erreicht”, anstatt die Tatsache zu verbreiten, dass es eine lächerliche Menge Geld gekostet hat.

Kieran Chandler: Und dann gibt es irgendwo in der Mitte zwischen dem kostenlosen Ausprobieren und der Zahlung einer hohen Lizenzgebühr die Idee des Pay-as-you-go, sowohl in Bezug auf Mandate als auch auf die Rechenkosten. Wie gut funktioniert das? Es scheint wie ein guter Mittelweg.

Joannes Vermorel: Das Problem, das ich bei dieser Preisgestaltung sehe, ist, dass sie sehr technisch ist und völlig losgelöst vom Mehrwert aus Sicht der Supply Chain ist. Wenn ich einem Kunden sage, dass ich ihm nach Bandbreite, CPU, SSD-Speicher und HDD-Speicher berechnen werde, wird der Kunde fragen: “Wie hängen diese Dinge überhaupt mit dem Problem zusammen, das mich derzeit interessiert, nämlich der Optimierung meiner Supply Chain?” Ich glaube, das Pay-as-you-go in Bezug auf Rechenressourcen ist nur für Technologieanbieter oder Personen von Interesse, die sich ausschließlich auf die Technologie selbst konzentrieren.

Und das andere ist, dass, selbst wenn Sie die Rechenressourcen zu einem fairen Preis kaufen, was lässt Sie denken, dass dieser Preis in fünf Jahren immer noch fair sein wird? Wahrscheinlich nicht. Das war das große Problem bei IBM, wo sie MIPS zu einem Preis verkauften, der den Kosten für Rechenleistung in den frühen 80er Jahren entsprach. Zwanzig Jahre später haben sie ihren Preis etwas gesenkt, aber Unternehmen erkennen, dass sie für Rechenleistung bezahlen, die geringer ist als die eines Smartphones, zu mehreren Dollar pro Sekunde. Das ergibt keinen Sinn.

Übrigens tritt dieses Problem auch in der Cloud auf, wo Cloud-Anbieter typischerweise mit einem sehr aggressiven Preis für Pay-as-you-go-Rechenressourcen starten und dann den Preis nicht schnell genug senken. Personen, die diese Technologien übernehmen, haben also nach fünf Jahren etwas, das nicht mehr so wettbewerbsfähig ist.

Kieran Chandler: Die Technologie hat sich so viel schneller entwickelt als die Preisgestaltung der Cloud-Anbieter. Dann haben Sie das andere Problem, wenn Sie Menschen einstellen, und das ist typischerweise der Fall, wenn Sie eine Einrichtung haben, die typischerweise mit Integratoren durchgeführt wird. Die Supply-Chain-Software ist sehr komplex, und daher enden Sie in der Regel mit vielen Anpassungen. Das ist es, was passiert, Sie zahlen häufig Lizenzen an Softwareanbieter, aber dann haben Sie auch die Integratoren, die viel Arbeit leisten und in der Regel in Mandaten bezahlt werden. Das große Problem, das ich sehe, sobald Sie Mandate berechnen, ist, dass Sie einen massiven Anreiz für eine möglichst geringe Produktivität haben. Jede einzelne Aufgabe muss so langsam wie möglich erledigt werden, nur weil, wenn dieses Problem in einer Woche gelöst werden kann, dann berechnen Sie einen Monat. Sie enden also mit einer massiven Missabstimmung der Interessen zwischen dem Integrator oder dem IT-Unternehmen, das für jede Stunde, die sie verbringen, berechnet wird, und dem Unternehmen, das im Wesentlichen Mehrwert durch gelieferte Funktionen oder Verbesserungen am System erzielt, okay?

Joannes Vermorel: Und einer der besten Wege, um eine Übereinstimmung zwischen diesen beiden Parteien herzustellen, sind Erfolgsgebühren. Die Idee ist, dass, wenn eine Software einem Unternehmen wirklich einen echten Mehrwert bietet, dann können beide Unternehmen davon profitieren, und das klingt für mich sehr nach einer Win-Win-Situation für beide Parteien, aber ist es in der Realität so? Das ist eine sehr gute Frage.

Kieran Chandler: In der Theorie funktioniert es, aber in der Praxis nicht?

Joannes Vermorel: Das Problem mit Erfolgsgebühren ist, dass es auf dem Papier sehr gut aussieht. Sie haben eine Vereinbarung mit einem Anbieter, wir wählen KPIs aus und sagen: “Wissen Sie was, wenn Sie etwas tun und beweisen, dass Sie zum Beispiel 100 einsparen werden, bekommt das Unternehmen 80 und der Anbieter bekommt 20”. Das ist super cool. Das Problem ist, dass ich glaube, dass es in der Praxis völlig dysfunktional ist, völlig, völlig dysfunktional aus einer Vielzahl von Gründen. Das erste ist, dass es völlig psychologisch ist, die enorme Menge an Stress, die es in die Beziehung bringt. Wenn Sie einen großen Erfolg haben, landen Sie in einer Situation, in der Sie potenziell enorme Gebühren für die Anbieter verlangen werden, und obwohl theoretisch jeder rational wäre, wenn Sie es mit einem großen Unternehmen zu tun haben und Sie am Ende 100 Millionen Dollar einsparen können, sieht es auf dem Papier großartig aus, aber in der Praxis, wenn Sie einen Scheck unterschreiben müssen und diese 20 Millionen Dollar das Budget der Supply Chain der Supply Chain Euro Organisation verdoppeln, nicht die Ausgaben und so weiter. Ich meine, das ist sehr, sehr unterschiedlich. Dann landen Sie auch in Situationen, in denen Sie terrorisiert werden, wenn Sie den KPI falsch haben und Sie werden ihn falsch haben, können Sie absurde Geldbeträge an einen Dritten für Dinge zahlen, die nicht gerechtfertigt sind. Das Problem ist, dass Sie die Metriken manipulieren können; Sie wählen eine Metrik aus.

Kieran Chandler: Und dann stellen Sie fest, dass der Anbieter die Metriken manipulieren kann, sodass er tatsächlich eine sehr hohe Zahl gemäß diesem KPI des Erfolgs generieren kann, den Sie festgelegt haben. Aber eigentlich ist es kein Gewinn für das Unternehmen, sondern sicherlich ein Gewinn für den Anbieter. Also, es ist sehr schwierig. Es gibt eine enorme Menge an Misstrauen. In der Theorie würde die Ausrichtung durch den KPI geschaffen, aber in der Praxis verstärkt sie irgendwie jedes vorhandene Misstrauen.

Joannes Vermorel: Und das ist nicht das einzige Problem, denn es gibt auch eine Asymmetrie, die sehr schwer zu vereinbaren ist. Wenn die Lösung des Anbieters es tatsächlich verschlimmert, werden Sie dem Anbieter tatsächlich Gebühren berechnen? Zum Beispiel anstatt +100 Millionen sind es tatsächlich -100 Millionen. Es hat die Dinge verschlimmert und viele Kosten verursacht. Wird der Anbieter Ihnen das bezahlen? Das habe ich noch nie gesehen. Sie haben also etwas, das stark asymmetrisch ist, wo Sie eine Münze werfen und wenn sie Kopf ist, gewinnen wir beide; wenn sie Zahl ist, verlieren Sie und ich nicht. Es gibt diese Art von moralischem Risiko, das nicht gut ist.

Was passiert, und das habe ich schon mehrmals gesehen, ist, dass Wettbewerber damit buchstäblich pleite gegangen sind, war im ersten Jahr, ja, Sie haben großen Erfolg erzielt. Alle sind glücklich. Im zweiten Jahr haben Sie ein Unternehmen, das sagt: “Auf keinen Fall zahlen wir wieder diese massive Erfolgsgebühr. Das ist ein neuer Standard. Also, wenn Sie einen weiteren Erfolg haben wollen, sollte er eine Verbesserung im Vergleich zu dem sein, was wir jetzt haben.” Und der Anbieter sagt: “Es ist so schwer, sogar dieses neue Leistungsniveau aufrechtzuerhalten, dass wir nichts bekommen. Wir haben unsere tief hängenden Früchte erschöpft und jetzt haben wir die neue Leistungsfähigkeit der Supply Chain, aber wir können nicht jedes Jahr diese zusätzlichen 100 Millionen Dollar an Einsparungen generieren.”

Und so enden Sie mit einer massiven Meinungsverschiedenheit, und ich habe viele Unternehmen gesehen, die deswegen sogar vor Gericht gegangen sind, einfach weil es unvereinbar ist. Irgendwann haben Sie einen Anbieter, der sagt: “Um dieses Leistungsniveau in Bezug auf den KPI aufrechtzuerhalten, muss ich viel arbeiten, aber gemäß der Erfolgsgebühr werde ich nicht bezahlt.” Also, am Ende ist es von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Kieran Chandler: Okay. Eines der von Ihnen zuvor erwähnten Tools ist Microsoft Excel. Excel und eine der Stärken von Microsoft Office ist die Idee, pro Benutzer zu berechnen, und sie berechnen nicht viel, aber wenn eine ganze Firma es nutzt, summiert es sich schnell. Und für mich klingt das wahrscheinlich am fairsten. Wie funktioniert das, wenn es sich um eine Supply-Chain-Software handelt?

Joannes Vermorel: Also, auch nicht sehr gut. Die Realität ist, dass es zwei Möglichkeiten gibt, wenn Sie pro Benutzer berechnen. Eine ist der Weg von Microsoft Office, bei dem Sie eine sehr niedrige Gebühr von etwa zehn Dollar pro Monat berechnen und im Grunde erwarten, dass das Unternehmen seine gesamte Kundenbasis ausstattet und dass es sehr wenig Betrug gibt. Also im Grunde genommen wird jeder Mitarbeiter.

Kieran Chandler: Eine Lizenz aus reiner Bequemlichkeit erhalten, weil Betrug tatsächlich teurer und komplizierter wäre. Und so berechnen Sie das, und weil es sehr billig ist, werden Unternehmen diese Lizenz für jeden nehmen, unabhängig davon, ob sie die Software tatsächlich nutzen oder nicht. Dann haben Sie, würde ich sagen, am anderen Ende des Spektrums, die professionelle High-End-Software. Das wäre zum Beispiel CATIA von Dassault System für computergestütztes Design, und dort können Sie etwas haben, bei dem Sie buchstäblich fünftausend Dollar pro Monat pro Benutzer berechnen. Microsoft Visual Studio kostet etwa fünftausend Dollar pro Jahr pro Benutzer. Also, ich meine, es gibt immer noch eine große Preisspanne, aber es ist sehr teuer. Und was erwarten Sie, dass Unternehmen tun werden?

Joannes Vermorel: Unternehmen werden nur die absolute Mindestanzahl von Personen ausstatten, also nur Personen aus einer einzigen Rolle nehmen und sie damit ausstatten. Anbieter wissen, dass Menschen in gewissem Maße betrügen werden, nicht massiven Betrug, aber sagen wir, Sie haben eine Software, die sehr teuer ist. Wenn Sie einen Kollegen haben, der sie nur einen Tag im Monat benötigt, wird er sie einfach an dem Tag nutzen, an dem er sie benötigt, auf demselben Computer, auf dem dieser Kollege im Urlaub ist. Er wird einfach den Schreibtisch tauschen und den Computer von jemandem benutzen, der zu diesem Zeitpunkt im Urlaub ist. Aber solche Dinge, bei denen Sie erwarten, dass die Leute etwas Randständiges tun, um die Kosten zu senken, indem sie mehrere Benutzer auf dieselbe Lizenz setzen, werden nicht massiv missbraucht, aber sie werden sagen wir mal 1,3 Personen pro Sitzplatz oder so haben, und das ist fair. Die Anbieter wissen das und berechnen entsprechend, also ist es in Ordnung.

Kieran Chandler: Also, was ist das Problem mit der Supply Chain? Wenn wir zurückschauen auf Supply Chains, wie wir sie in einer früheren Episode definiert haben, wo Sie wissen, Beherrschung der Optionen bei Variation, ist das Problem, dass nur wenige Personen wirklich mit der Supply Chain im Sinne der Supply-Chain-Optimierung involviert sind, und es gibt viel mehr Personen, die im Sinne der Supply-Chain-Ausführung involviert sind, und Supply-Chain-Ausführung umfasst alles, Transport, Produktion, Einkauf, allerlei Dinge. Also, was ist das Problem mit der Softwarepreisgestaltung in diesem Kontext?

Joannes Vermorel: Das Problem ist, dass Sie, wenn Sie sich für eine Software entscheiden, die Ihnen einen Preis pro Benutzer gibt, der wirklich der Preis für Ihren Spezialisten ist, viel pro Benutzer zahlen werden. Das ist in Ordnung, weil es nur wenige Spezialisten gibt, wie die Leute, die die Prognosen erstellen und solche Dinge, aber sie müssen die Ergebnisse weitgehend mit fast der gesamten Firma teilen. Also, Sie haben etwas, das sehr dysfunktional ist, wo, wenn Sie einen Preis pro Benutzer haben, aufgrund der Art der Supply-Chain-Software, es in der Regel nicht für die gesamte Firma ist, also werden es ein paar Sitzplätze sein, sehr teure Software pro Benutzer. Das ist in Ordnung, aber dann haben Sie eine Spannung, weil fast jeder andere in der Firma Zugang dazu haben möchte, wenn auch nur, um Zugang zu den Ergebnissen zu haben, weil sie das zur Ausführung der Synchronisation benötigen. Und so enden Sie mit dieser massiven Menge an Reibung, und insgesamt ist es nicht gut. Sie müssen ein Denken haben, das sozusagen unternehmensweit ist, von vornherein.

Kieran Chandler: Okay, wir haben viel abgedeckt. Es scheint sicherlich, dass die Preistrategien da draußen ein Minenfeld sind. Vielleicht ist es zum Abschluss noch sinnvoll, über die Preistrategie zu sprechen, die wir bei Lokad gewählt haben. Es ist diese Idee einer festen monatlichen Gebühr, keine Implementierungskosten, keine Art von Vertragsbindung. Als ich zum ersten Mal dazukam, dachte ich, das sei ziemlich riskant. Vielleicht könnten Sie einfach abschließen, indem Sie uns sagen, warum Sie dachten, dass das ein guter Ansatz ist.

Joannes Vermorel: Also, ich dachte nicht, dass es ein guter Ansatz ist. Historisch gesehen haben wir alles andere gemacht und dann sind wir durch einen reinen Prozess der Eliminierung zu diesem Preismodell gekommen. Ich meine, Lokad hat von Anfang an Pay-as-you-go für Rechenressourcen gemacht. Wir haben, glauben Sie es oder nicht, nach der prognostizierten Anzahl berechnet, also haben wir nach der Anzahl der Prognosen berechnet, die wir erstellt haben. Das war buchstäblich, wie Lokad in den ersten drei Jahren berechnet hat. Es war völlig dysfunktional.

Wir haben alle anderen Alternativen erkundet, wissen Sie, Berechnung pro SKU, Berechnung mit Erfolgsgebühren. Es lief schrecklich, absolut schrecklich. Und das Problem war, dass es für Erfolgsgebühren schrecklich lief, obwohl es ein großer Erfolg war. Also, in Bezug auf den Betrieb war es sehr erfolgreich. Technologisch war es ein großer Erfolg; es funktionierte. Die Leute und Benutzer waren glücklich, aber alle waren verängstigt, und das Maß an Misstrauen war einfach wahnsinnig. Das war wahrscheinlich die giftigste Beziehung, in die wir jemals mit einem Kunden geraten sind, einfach aufgrund der enormen Menge an Stress, die durch den Erfolg verursacht wurde.

Also haben wir buchstäblich all diese Dinge ausprobiert, Berechnung für Lizenzen, und wir haben festgestellt, dass wir in einer so schlechten Situation nicht bleiben können. Also habe ich buchstäblich an keinem Preismodell gedacht. Wir haben einfach buchstäblich alles getestet, bis wir beschlossen haben, etwas zu versuchen, das seltsam war, aber nachdem wir den Rest erschöpft hatten. Und was den Rest erschöpft hat, war nun, wir berechnen einfach eine feste monatliche Gebühr. Das ist es, nein, wissen Sie, und es wird alles inklusive sein.

Und warum hat es sehr gut funktioniert? Also, die Art und Weise, wie wir heute preisen, ist, dass ein Unternehmen zu uns kommt und wir uns im Wesentlichen zwei Dinge anschauen: die Komplexität des Problems und den Umfang. Die Komplexität ist unabhängig von der SKU-Anzahl. Haben Sie Mindestbestellmengen? Haben Sie Mehrfachbezug? Haben Sie Preisnachlässe? Haben Sie ein ERP, zwei ERPs, 27 ERPs oder mehrere Länder? Also, wie komplex ist die Landschaft, die wir anzugehen versuchen?

Und dann, wie groß ist der Umfang? Sprechen wir von einem 20-Millionen-Dollar-Unternehmen oder einem 20-Milliarden-Dollar-Unternehmen? Denn offensichtlich, wenn Sie viel größer sind, möchten Sie ein viel höheres Optimierungsniveau erreichen. Eine Optimierung bis zum letzten Prozentpunkt bei einem 20-Millionen-Dollar-Unternehmen lohnt sich nicht. Bei einem 20-Milliarden-Dollar-Unternehmen ist selbst 0,1% eine enorme Menge Geld.

Also schauen wir uns im Grunde Komplexität und Umfang an und kommen zu dieser Art von Festpreis. Und welche Vorteile gibt es? Nun, in Bezug auf Anreize müssen wir investieren. Die Kosten für die Einrichtung sind höher, wissen Sie, es gibt keinen Ausweg. Anfangs sind die Kosten höher, aber durch eine feste Gebühr berechnen wir nicht für

Kieran Chandler: Also, Joannes, ich wollte dich zunächst einmal nach dem Preismodell von Lokad fragen. Du hast zuvor erwähnt, dass ihr eine feste Gebühr berechnet, was in der Softwarebranche etwas ungewöhnlich ist. Kannst du dazu etwas mehr sagen?

Joannes Vermorel: Ja, also wir berechnen eine feste Gebühr, und das ist ziemlich ungewöhnlich, weil die meisten Softwareanbieter tendenziell pro Benutzer oder pro Transaktion berechnen. Aber für uns hat die feste Gebühr viele Vorteile. Einer davon ist, dass sie unsere Anreize mit denen unserer Kunden in Einklang bringt. Wenn wir am Anfang eine höhere Gebühr verlangen würden, hätten wir nicht den Anreiz, das Geld zu nehmen und abzuhauen. Als CEO habe ich erkannt, dass das großartig ist, weil es eine Möglichkeit ist, sicherzustellen, dass für mich und für alle unsere Teams, einschließlich dir, Kieran, kein Ausweg besteht. Die einzige Möglichkeit, am Ende des Tages etwas Profitables zu haben, besteht darin, einen Kunden zu haben, der buchstäblich, ja, tatsächlich unsere eigene interne Berechnung. Wir möchten etwas haben, das nach zwei Jahren kostendeckend ist, damit wir wissen, dass der Kunde uns ab dem ersten Monat bezahlt, aber damit der Kunde kostendeckend ist, müssen wir diese zweijährige Periode haben, also muss der Kunde zwei Jahre bei uns bleiben, um überhaupt kostendeckend zu sein. Also, wir können sogar denken, dass das verrückt ist, aber ich sehe das so, dass wir auf diese Weise wissen, dass es Schmerzen geben wird, wenn wir etwas nicht gut machen. Es ist also nicht so, dass man einfach eine Lizenz verkauft, der Kunde bezahlt und es funktioniert nicht für den Kunden. Die Situation ist sehr schrecklich, aber für dich als Anbieter ist es großartig. Also siehst du, wir teilen den Schmerz. Wir können Dinge wie Erfolgsgebühren nicht wirklich in Einklang bringen, aber wir können in Einklang bringen, dass wir den Schmerz teilen, wenn etwas schief geht, und das ist meiner Meinung nach auf jeden Fall sehr wichtig. Also, das gibt uns zuerst diesen sehr starken Anreiz.

Kieran Chandler: Das ist wirklich interessant. Welche anderen Vorteile hat das Modell mit der festen Gebühr?

Joannes Vermorel: Das zweite, was es bewirkt, ist, dass die Leute denken, es habe uns im Laufe der Zeit einen sehr starken Anreiz gegeben, die Lösung weiter zu verbessern, ob der Kunde danach fragt oder nicht. Wir werden im Grunde genommen immer wieder bezahlt, und wir wollen im Grunde genommen unsere Kosten senken. Unsere Kosten sind die Rechenressourcen. Offensichtlich müssen wir, weil das, was wir verdienen, eine feste Gebühr ist, die Software verbessern, damit sie leistungsfähiger ist, damit wir keine Rechenressourcen verschwenden. Das ist das Gegenteil von Pay-as-you-go für Rechenressourcen, und außerdem bieten wir Wartung als Teil des Pakets an, also wollen wir sicherstellen, dass diese Wartung so günstig wie möglich ist. Das ist buchstäblich Teil dieses Versicherungsmodells, wo ich denke, dass es so etwas wie die Zen-Philosophie der Supply Chain ist. Du hast etwas, schau, berechne eine feste Gebühr, der Kunde kann jederzeit gehen, also hast du in der Regel keine Verpflichtung, und wir müssen Monat für Monat beweisen, dass wir gut sind, und wir sind komplett auf Risiko. Das Interessante ist, dass Lokad jeden Monat dem Risiko ausgesetzt ist, dass der Kunde uns verlässt, und der einzige Grund, warum die Kunden bleiben, ist einfach, weil sie dem Leistungsniveau vertrauen, das wir über mehrere Monate und dann über Jahre hinweg erreicht haben. Es erfordert ein hohes Maß an Vertrauen, dass dieses Leistungsniveau kein Zufall ist, dass es sehr schwer zu replizieren ist. Und obwohl das Gras auf der anderen Seite immer grüner ist, ist es nicht klar, dass sie auch nur annähernd diesen Grad erreichen würden.

Kieran Chandler: Okay, wir müssen hier abschließen, aber vielen Dank fürs Zuschauen, und wir sehen uns in der nächsten Folge. Bis bald.