Pratiques de tarification pour les logiciels de supply chain

00:00:08 Discussion sur les stratégies de tarification frauduleuses dans l’industrie de la supply chain.
00:00:26 Complexité de la tarification des logiciels de supply chain en raison des achats peu fréquents.
00:02:05 Stratégie de tarification à licence unique, ses inconvénients et le problème du “prendre l’argent et fuir”.
00:05:38 Le caractère irréaliste de l’essai gratuit des logiciels de supply chain.
00:07:00 Le piège psychologique de s’engager dans des logiciels de supply chain gratuits et les coûts cachés potentiels.
00:08:00 Tarification publique et négociation dans l’espace des fournisseurs d’entreprise.
00:09:33 Tabou entourant la discussion des tarifs des fournisseurs.
00:11:54 Modèles de tarification à la consommation et leurs défis.
00:14:19 Problèmes de tarification des fournisseurs cloud et manque de compétitivité au fil du temps.
00:15:16 Désalignement des incitations lors de la facturation des jours-homme dans les intégrations.
00:18:57 La relation asymétrique entre le fournisseur et l’entreprise en matière de frais de réussite.
00:21:06 Facturation par utilisateur pour les logiciels de supply chain : frais réduits vs logiciels professionnels haut de gamme.
00:23:01 Entreprises optimisant le nombre d’utilisateurs et attentes des fournisseurs.
00:25:00 Défis de la tarification par utilisateur dans les logiciels de supply chain.
00:25:46 Discussion sur diverses stratégies de tarification et leurs lacunes.
00:26:27 Le processus d’élimination qui a conduit au forfait mensuel fixe.
00:28:02 Avantages du forfait mensuel fixe et son impact sur les incitations.
00:32:07 L’importance de la confiance et des performances dans le maintien des relations clients.

Résumé

Dans une interview, Joannes Vermorel, fondateur de la société de logiciels d’optimisation de la supply chain Lokad, aborde les défis des stratégies de tarification dans l’industrie de la supply chain. Vermorel explique que la mentalité du “prendre l’argent et fuir” des fournisseurs est un problème, car cela conduit à un manque d’incitation à améliorer les produits. Il note également que les essais gratuits ne sont pas réalisables pour les logiciels de supply chain en raison de leur complexité. La conversation porte sur les modèles de tarification à la consommation, la personnalisation et les défauts des frais de réussite. Vermorel met en avant le modèle de tarification de Lokad, un forfait mensuel fixe qui aligne les incitations de l’entreprise avec celles du client, comme le “zen de la supply chain”.

Résumé étendu

Dans cette interview, Kieran Chandler, l’animateur, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une société de logiciels spécialisée dans l’optimisation de la supply chain, discutent des stratégies de tarification dans l’industrie de la supply chain. La conversation se concentre spécifiquement sur les stratégies de tarification liées aux logiciels de supply chain. Vermorel note que ces opérations sont très peu fréquentes et il est probable que celui qui les effectue le fasse pour la première fois de sa carrière. Ainsi, il peut ne pas avoir une bonne compréhension des stratégies de tarification. Le fournisseur de logiciels a beaucoup d’expérience dans la vente de logiciels, concluant environ un contrat par semaine, ce qui en fait une routine pour eux. Chandler demande ensuite des informations sur la tarification à licence unique, où une entreprise achète le code et possède tout. Vermorel note que cette approche était populaire dans les années 80 et au début des années 90 en raison de tours de passe-passe comptables et de simplicité. L’entreprise peut inscrire la licence en tant qu’actif dans son bilan. Cependant, l’argent a déjà été dépensé et la revente de la licence est difficile en raison des restrictions contractuelles. Vermorel suggère que la tarification à licence unique n’est pas une stratégie de tarification idéale dans l’industrie de la supply chain.

Vermorel estime que le plus grand problème de l’industrie des logiciels est le problème de licence, qui conduit à une mentalité du “prendre l’argent et fuir” de la part des fournisseurs. Une fois qu’une entreprise a payé pour une licence, il y a peu d’incitation pour le fournisseur à continuer d’améliorer le produit. L’animateur note que si les entreprises sont prêtes à payer des frais ponctuels pour des achats tels que des bâtiments, les licences de logiciels sont différentes car elles nécessitent une amélioration continue.

La conversation aborde ensuite la pratique courante des entreprises qui essaient gratuitement un logiciel avant de décider de l’acheter. Vermorel estime que cela n’est pas réaliste pour les logiciels de supply chain car il s’agit d’un système distribué complexe difficile à tester. Même tester un nouveau système de gestion d’entrepôt pour un entrepôt peut prendre des mois et nécessiter des efforts importants pour former à nouveau les opérateurs. Certains fournisseurs proposent des essais gratuits, mais même dans ce cas, les entreprises doivent investir du temps et des efforts importants pour déployer le logiciel. Vermorel préfère le terme “gratis” plutôt que “gratuit” pour souligner qu’il n’est pas réellement gratuit.

L’interview met en évidence les défis de la tarification des logiciels dans l’industrie de la supply chain, où il n’est pas possible de déployer continuellement de nouveaux logiciels tous les quelques années. Les entreprises doivent évaluer attentivement les coûts et les avantages de l’investissement dans un logiciel et doivent être conscientes des inconvénients potentiels des essais gratuits.

Le fondateur aborde les défis auxquels sont confrontés les fournisseurs de logiciels d’entreprise en ce qui concerne la tarification. Vermorel explique que les logiciels d’entreprise ne sont pas comme PowerPoint, où il y a un prix de licence fixe. Au contraire, les fournisseurs de logiciels d’entreprise s’engagent souvent dans des manigances, telles qu’un prix public absurde qui est négociable. Cela place le client dans une position faible pour négocier lorsqu’il est engagé dans le logiciel et a investi des ressources et du temps. Vermorel note également que les fournisseurs ont souvent des clauses dans leurs contrats qui interdisent aux clients de déclarer publiquement le prix qu’ils ont payé pour la solution. Cela est dû au fait que cela peut créer des tensions parmi les employés qui sont rémunérés au salaire minimum et qui peuvent se demander pourquoi l’entreprise investit autant dans le logiciel au lieu des salaires des employés. Malgré ces défis, Vermorel reconnaît que les clients peuvent avoir une certaine compréhension de la tarification grâce aux forums en ligne, mais en fin de compte, la tarification dans l’espace des logiciels d’entreprise reste taboue.

La discussion a commencé par une question sur la volonté des gestionnaires de faire de la publicité sur de mauvaises négociations avec les fournisseurs. Vermorel a expliqué que les gestionnaires pourraient ne pas vouloir le faire car cela pourrait donner l’impression qu’ils sont de mauvais négociateurs. Ils peuvent également vouloir éviter de révéler le coût extravagant d’un projet, qui peut ne pas correspondre aux revenus de l’entreprise. Vermorel a suggéré qu’il est plus facile pour un directeur technique de dire qu’un projet a été un succès plutôt que de diffuser le coût du projet.

La conversation s’est ensuite tournée vers les modèles de tarification à la consommation, que Vermorel a décrits comme un bon compromis entre les essais gratuits et les licences coûteuses. Cependant, il a souligné que ce modèle de tarification est très technique et déconnecté de la valeur ajoutée d’un point de vue de la supply chain. Si les clients sont facturés en fonction de la bande passante, du processeur, du stockage SSD et du stockage HDD, ils peuvent ne pas comprendre comment ces facteurs sont liés à leur problème d’optimisation de leur supply chain. Vermorel estime que le modèle de tarification à la consommation n’intéresse que les fournisseurs technologiques qui savent que ce qu’ils achètent est à un bon prix.

Ils ont discuté des défis de la tarification et de la personnalisation des logiciels de supply chain. Vermorel a expliqué que si la technologie a progressé plus rapidement que la tarification des fournisseurs de cloud, les intégrateurs facturent souvent des frais élevés pour les travaux de personnalisation. Cependant, ces frais peuvent créer un désalignement des intérêts entre l’intégrateur et l’entreprise, entraînant une productivité lente et une relation dysfonctionnelle. Vermorel a suggéré que les frais de succès pourraient être une solution, mais il a également reconnu leurs défauts en pratique. Le stress de respecter les KPI, l’asymétrie des risques et la possibilité de manipuler les mesures peuvent amplifier la méfiance et créer un risque moral. Vermorel a cité des cas où les frais de succès ont provoqué des désaccords entre les fournisseurs et les entreprises, entraînant des litiges juridiques. Il estime que les frais de succès sont intrinsèquement défectueux et que d’autres solutions doivent être explorées. Vermorel a également discuté de la valeur de Microsoft Excel en tant qu’outil, louant sa facilité d’utilisation et sa polyvalence dans l’optimisation de la supply chain.

Ils discutent de la manière dont Lokad a élaboré sa stratégie de tarification, qui est un forfait mensuel tout compris. Le montant du forfait est déterminé par la complexité du problème de la supply chain et l’échelle de l’entreprise. Vermorel explique que l’incitation pour Lokad est d’investir dans la configuration, car le client doit rester pendant deux ans pour atteindre le seuil de rentabilité, ce qui signifie que le client doit rester rentable pour Lokad. Vermorel affirme que ce modèle de tarification aligne les incitations de Lokad avec celles du client, car les deux parties partagent la douleur si quelque chose ne va pas. Le fondateur décrit ce modèle de tarification comme le “zen de la supply chain” car Lokad doit prouver sa performance chaque mois pour maintenir la confiance du client, et le client peut partir à tout moment, créant ainsi un niveau élevé de risque pour Lokad. Vermorel note que ce modèle incite Lokad à améliorer son logiciel et à réduire ses ressources informatiques, rendant la partie maintenance du package aussi bon marché que possible. Les clients de Lokad font confiance à leur performance, ce qui nécessite un haut degré de confiance développé au fil du temps, car le niveau de performance n’est pas accidentel et difficile à reproduire. Chandler exprime sa préoccupation de ne pas pouvoir s’enfuir.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui, nous allons essayer de mettre un peu de lumière sur certaines de ces pratiques et discuter des pratiques particulièrement mauvaises auxquelles il faut être attentif. Alors Joannes, pourquoi les stratégies de tarification varient-elles autant dans l’industrie de la supply chain ?

Joannes Vermorel: Mon intérêt, et je pense que cela concerne beaucoup Lokad, concerne spécifiquement la tarification des logiciels de supply chain. Nous avons quelque chose qui est beaucoup plus rare pour la plupart des entreprises. Les entreprises n’achètent pas un autre logiciel de supply chain chaque semaine. Ces opérations sont effectuées très rarement, peut-être deux fois par décennie ou quelque chose comme ça. Il y a de fortes chances que celui qui les effectue le fasse pour la première fois de sa carrière. Si ce n’est pas la première fois, la précédente itération remonte peut-être à une décennie ou deux, et cela n’est pas nécessairement très pertinent par rapport à ce qu’il fait maintenant. Il a peut-être complètement changé de poste au sein de l’entreprise. Donc, c’est très intéressant. Vous avez une position très asymétrique où le fournisseur de logiciels a beaucoup d’expérience en vente car il ferme, espérons-le, environ un client par semaine, donc pour lui c’est littéralement une routine. Mais pour l’entreprise qui achète, il s’agit d’un événement relativement atypique. Pour être honnête, selon le type de logiciel que vous achetez, cela peut être extrêmement diversifié. Je dirais que le monde des logiciels d’entreprise est très diversifié, et la supply chain est également très vaste en elle-même et présente également beaucoup de diversité à l’intérieur.

Kieran Chandler: D’accord, donc aujourd’hui nous allons examiner certaines des pratiques de tarification les plus courantes. Si nous commençons par la licence unique, cette idée selon laquelle vous achetez le code et que tout vous appartient. Est-ce que cela fonctionne bien ?

Joannes Vermorel: Cette approche, je pense, a atteint son apogée dans les années 80 ou au début des années 90. Vendre une licence présente un avantage pour l’entreprise, c’est un tour de passe-passe comptable. Si vous achetez une licence logicielle, vous pouvez potentiellement la considérer comme un actif dans vos livres. Donc, si vous payez un million de dollars à un fournisseur de logiciels et que vous le considérez comme une licence que vous possédez, vous pouvez l’enregistrer comme un actif dans vos livres et, du point de vue comptable, cela ne coûte rien. Évidemment, l’argent a été dépensé et vous ne le récupérerez pas. Si vous pensez que votre licence que vous avez achetée pour un million vaut un million, essayez de la revendre pour avoir une perspective précise de son prix réel sur le marché. Il est possible que, contractuellement, vous puissiez acheter une licence mais qu’elle ne soit pas transférable ou revendable. En fin de compte, je pense que cette approche a atteint son apogée de popularité entre les années 80 et 90 en partie à cause de ce tour de passe-passe comptable et en partie parce que c’était très simple et que c’était en fait la façon dont les choses étaient achetées à l’époque.

Kieran Chandler: Alors, Joannes, parlons de l’industrie du logiciel. Quels sont certains des problèmes que vous avez constatés dans l’industrie du logiciel ?

Joannes Vermorel: En général, pour les entreprises, si vous avez besoin d’acheter un nouveau bâtiment et de ne pas le louer, vous vous attendez à payer simplement des frais ponctuels et à en avoir fini avec ça. Si la plupart des choses qu’une entreprise acquiert sont payées une seule fois. Donc, à cet égard, le logiciel, c’était simplement aligner le logiciel sur le reste. Le problème, c’est que cela entraîne de nombreux problèmes. Et je pense que le plus gros problème de tous dans l’industrie du logiciel avec ce problème de licence, c’est que vous avez un énorme problème de “prendre l’argent et partir”. Et “prendre l’argent et partir” signifie que une fois que vous avez payé une grosse licence à un fournisseur, quel incitatif ce fournisseur a-t-il pour continuer à améliorer le produit ?

Kieran Chandler: D’accord, je comprends.

Joannes Vermorel: Si vous regardez, par exemple, une entreprise comme Microsoft qui vend des versions améliorées, disons, de Microsoft Excel tous les deux ou trois ans, ils revendent une nouvelle version, mais elle est censée être une amélioration par rapport à la précédente. Et parfois, si l’amélioration est suffisamment importante, les gens sont prêts à passer à la nouvelle version. Et ils jouent à ce jeu depuis des décennies. Mais cela signifie que vous jouez un jeu où vous avez suffisamment d’innovation et de progrès pour que tous les deux ou trois ans, vous puissiez avoir une nouvelle version. Et les gens voient que la nouvelle version est suffisamment meilleure pour qu’ils l’achètent. Mais dans la supply chain, là où ça coince, c’est que déployer un logiciel de supply chain est tellement cher, tellement complexe que vous n’allez pas redéployer un ERP ou un MRP ou un WMS tous les trois ans. Ce serait fou.

Kieran Chandler: Oui, ça a du sens.

Joannes Vermorel: Si nous examinons peut-être une autre pratique assez courante, en particulier avec les grands fournisseurs, c’est cette idée d’essayer un logiciel gratuitement, puis un peu plus tard décider s’il convient réellement à votre entreprise ou non. Cela semble être une très bonne idée. C’est bien d’essayer quelque chose avant de l’acheter. Mais est-ce que cela fonctionne vraiment en pratique ? Le problème avec les logiciels de la chaîne d’approvisionnement, c’est que la chaîne d’approvisionnement est un système complexe et distribué, vous savez, réparti sur de nombreux sites, avec de nombreuses personnes et de nombreux processus. Donc l’idée que vous puissiez tester quoi que ce soit n’est, à mon avis, pas réaliste. Ce serait comme dire, pouvez-vous tester un double WMS, vous savez, un système de gestion d’entrepôt ? Eh bien, vous savez, vous n’avez que tant d’entrepôts. Si vous avez une très grande entreprise, vous pouvez avoir 50 entrepôts, mais chacun d’entre eux a tendance à être grand. Donc même tester un nouveau WMS pour un entrepôt va demander énormément d’efforts. Cela va prendre littéralement des mois d’efforts. Vous devrez probablement former des dizaines, voire des centaines d’opérateurs. Donc, vous voyez, l’idée que vous puissiez obtenir quelque chose gratuitement est, je dirais, très étrange. Et le problème est que certains fournisseurs, en particulier ceux qui vendent des licences, savent que même s’ils vous donnent une licence gratuitement, un essai gratuit, gratuitement en tant que prévisualisation, pas en tant que logiciel open source, vous devrez investir beaucoup de temps et d’efforts pour déployer votre logiciel gratuit. Je préfère le terme gratuit. Et ensuite, l’idée est que lorsque vous avez investi autant, il est très difficile pour les gens psychologiquement de dire, bon, c’est fini.

Kieran Chandler: En travaillant sur les coûts de la chaîne d’approvisionnement et en ne payant pas la licence, vous savez, les entreprises sont engagées dans les initiatives qu’elles ont lancées, et vous pouvez vous retrouver dans une très mauvaise situation où vous êtes engagé avec un logiciel. Mais parce qu’il était gratuit, vous n’avez pas vraiment négocié le prix encore.

Joannes Vermorel: Donc, et cela, rappelez-vous que ce n’est pas comme PowerPoint où il y a un prix de licence de 100 par utilisateur, et c’est tout, où c’est super simple. Nous parlons de logiciels d’entreprise, donc vous trouverez toujours des manigances où soudainement le fournisseur décidera que le prix peut être différent.

Et un moyen très simple de le faire, d’ailleurs, c’est ce que certains fournisseurs d’entreprise font, c’est d’avoir un prix public très simple qui est absurde. Donc évidemment, vous savez, d’accord, vous avez votre tarification publique qui est excessivement élevée. Donc la réalité, c’est qu’après un an d’essai gratuit avec ce fournisseur, vous réalisez que le prix est absolument élevé. Et d’ailleurs, le fournisseur ne vous a jamais menti ; le prix public était public, pas de problème. C’était juste absurde qu’il soit public, c’est de votre faute.

Donc maintenant, le prix réel que vous allez payer va être une négociation, et cela peut être, vous savez, vraiment une fraction, seulement un dixième de ce que serait le prix public. Mais le problème est que, à ce stade, vous êtes dans une position très, très faible pour négocier parce que vous avez investi tellement. Le fournisseur sait que vous avez investi tellement, et il sait que vous avez également non seulement la quantité de ressources mais aussi le coût d’opportunité. Vous savez, vous êtes un an plus tard, donc vous avez un peu perdu tout ce temps pour faire autre chose, et vous êtes maintenant très, très en retard.

Et donc, changer de fournisseur parce que vous refusez cette offre qui va être en négociation, je veux dire, c’est très difficile. Et ainsi, en tant que fournisseur, vous pouvez vous en sortir en facturant des frais qui auraient été presque impensables pour l’entreprise si cela avait été le point de départ de la relation de discussion.

Kieran Chandler: Mais vous diriez qu’il y a ce genre de manigances qui se passent, mais en fin de compte, nos clients, ils discutent sur les forums, et ils ont déjà une idée des prix avant d’acheter. Donc, à coup sûr, les gens ont déjà cette compréhension que cela pourrait arriver avant même de l’acheter, n’est-ce pas ?

Joannes Vermorel: Non, c’est très tabou. Je veux dire, c’est très drôle ; en fait, il y a beaucoup de fournisseurs qui incluent même dans leurs contrats des clauses qui disent que vous n’êtes pas autorisé à déclarer publiquement le prix. Donc ils ont un accord de non-divulgation qui couvre en fait le prix de la solution. C’est relativement fréquent, mais même lorsque cela n’est pas en place, les incitations ne sont pas de communiquer largement à ce sujet. Je veux dire, pour de nombreuses raisons.

D’abord, imaginez que nous parlons de la supply chain. Donc, les personnes qui sont dans les opérations, ces personnes ne sont pas payées une fortune. Donc c’est très difficile si vous avez des personnes qui ont des salaires minimums quand vous leur dites que le logiciel qu’ils utilisent vaut des millions. Ils peuvent remettre en question si l’entreprise investit son argent dans la bonne direction, pourquoi ne pas augmenter un peu les salaires au lieu de verser autant d’argent sur des choses abstraites qui ne semblent pas très réelles. Mais ce n’est pas la seule chose.

Kieran Chandler: En tant que responsable, si vous savez que vous avez négocié un mauvais accord avec un fournisseur, êtes-vous vraiment prêt à annoncer largement que vous avez été un mauvais négociateur ?

Joannes Vermorel: Ce n’est pas exactement idéal. Si vous êtes un directeur informatique et que vous avez déployé un nouvel ERP, c’est un grand succès, mais cela coûte, disons, 100 millions de dollars. C’est extravagant par rapport au chiffre d’affaires de l’entreprise. Le projet a peut-être bien fonctionné, mais c’est quand même un peu extravagant. Il est beaucoup plus facile en tant que directeur technique de l’entreprise de simplement dire : “Nous avons fait quelque chose de formidable avec nos équipes sur ce nouveau projet”, plutôt que de diffuser le fait que cela coûte une somme ridicule.

Kieran Chandler: Et quelque part entre l’essayer gratuitement et payer des frais de licence énormes, il y a cette idée de payer à l’utilisation, à la fois en termes de mandats et de coûts de calcul. Est-ce que cela fonctionne bien ? Cela semble être un bon compromis.

Joannes Vermorel: Le problème que je vois avec cette tarification, c’est qu’elle est très technique et complètement déconnectée de la valeur ajoutée d’un point de vue de la supply chain. Si je dis à un client que je vais lui facturer en fonction de la bande passante, du CPU, du stockage SSD et du stockage HDD, le client demandera : “Comment ces choses sont-elles même liées au problème qui m’intéresse actuellement, qui est l’optimisation de ma supply chain ?” Je pense que le paiement à l’utilisation en termes de ressources informatiques n’est intéressant que pour les fournisseurs de technologie ou les personnes qui se concentrent absolument sur la technologie elle-même.

Et l’autre chose, c’est qu’avec le paiement à l’utilisation des ressources informatiques, même si vous les achetez à un prix juste maintenant, qu’est-ce qui vous fera penser que ce prix sera juste dans cinq ans ? Très probablement, ce ne sera pas le cas. C’était le gros problème avec IBM, où ils vendaient des MIPS à un prix qui correspondait au coût de la puissance de calcul au début des années 80. Vingt ans plus tard, ils ont légèrement baissé leur prix, mais les entreprises se rendent compte qu’elles paient pour une puissance de calcul inférieure à celle d’un smartphone, à plusieurs dollars par seconde. Ça n’a aucun sens.

Au fait, ce problème se produit également dans le cloud, où les fournisseurs de cloud commencent généralement avec un prix pour les ressources informatiques à la demande qui est très agressif au lancement, puis ils ne baissent tout simplement pas le prix assez rapidement. Ainsi, les personnes qui adoptent ces technologies se retrouvent avec quelque chose qui, cinq ans plus tard, n’est pas si compétitif.

Kieran Chandler: La technologie a progressé beaucoup plus rapidement que la tarification des fournisseurs de cloud. Ensuite, vous avez l’autre problème lorsque vous vous adressez aux personnes, et c’est généralement lorsque vous avez une configuration typique que vous avez avec les intégrateurs. Le logiciel de la supply chain est très complexe, et donc vous vous retrouvez généralement avec beaucoup de personnalisation. C’est ce qui se passe, vous finissez fréquemment par payer des licences aux éditeurs de logiciels, mais vous avez aussi les intégrateurs qui font beaucoup de travail et qui sont généralement rémunérés en mandats. Le gros problème que je vois dès que vous commencez à facturer des mandats, c’est que vous avez un énorme incitatif à la productivité principale. Chaque chose doit être faite aussi lentement que possible simplement parce que si ce problème peut être résolu en une semaine, eh bien, si vous pouvez le résoudre en un mois, vous facturez un mois. Vous vous retrouvez donc avec un énorme désalignement d’intérêts entre l’intégrateur ou l’entreprise informatique qui facture chaque heure qu’elle passe, et l’entreprise qui ajoute de la valeur en termes de fonctionnalités livrées ou d’améliorations apportées au système, d’accord ?

Joannes Vermorel: Et l’un des meilleurs moyens d’aligner ces deux parties est de passer par des frais de succès. L’idée, c’est que si un logiciel apporte vraiment une valeur ajoutée réelle à une entreprise, alors les deux entreprises peuvent en profiter, et cela me semble très similaire à une situation gagnant-gagnant pour les deux parties, mais est-ce vraiment le cas en réalité ? C’est une très bonne question.

Kieran Chandler: En théorie, ça marche, mais en pratique, ça ne marche pas ?

Joannes Vermorel: Le problème avec les frais de succès, c’est que sur le papier, ça a l’air très bien. Vous avez un engagement avec un fournisseur, nous choisissons des indicateurs clés de performance (KPI), et nous disons : “vous savez quoi, si vous faites quelque chose et que vous prouvez que vous allez économiser, disons, 100, par exemple, l’entreprise va recevoir 80, et le fournisseur va recevoir 20”. C’est super cool. Le problème, c’est que je pense que c’est complètement dysfonctionnel, complètement, complètement dysfonctionnel en pratique pour une série de raisons. La première chose, c’est que c’est complètement psychologique, la quantité de stress que cela met dans la relation. Si vous avez un grand succès, vous vous retrouvez dans une situation où potentiellement vous allez mettre des frais énormes sur les fournisseurs, et bien que théoriquement tout le monde serait rationnel, quand vous traitez avec une grande entreprise et que vous pouvez finir avec 100 millions de dollars d’économies, l’idée de payer un fournisseur 20 milliards de dollars, vous savez que ça a l’air génial sur le papier, mais en pratique, quand vous vous retrouvez à devoir signer un chèque, et que ces 20 millions de dollars vont doubler le budget de la supply chain de l’organisation euro de la supply chain, pas les dépenses et tout le reste. Je veux dire, c’est très, très différent. Ensuite, vous vous retrouvez également avec des choses où vous êtes terrorisé si vous avez mal choisi l’indicateur clé de performance (KPI) et vous vous tromperez, vous pouvez vous retrouver à payer des sommes absurdes à un tiers pour des choses qui ne sont pas justifiées. Le problème, c’est que vous pouvez truquer les mesures ; vous choisissez une mesure.

Kieran Chandler: Et puis vous réalisez que le fournisseur peut truquer les mesures, donc il peut en réalité générer un très grand nombre selon cet indicateur clé de succès que vous avez décidé. Mais en réalité, ce n’est pas une victoire pour l’entreprise, mais c’est certainement une victoire pour le fournisseur. Donc, c’est très difficile. Il y a une énorme quantité de méfiance. En théorie, l’alignement créé par les KPI serait bénéfique, mais en pratique, cela amplifie toute sorte de méfiance qui existait déjà.

Joannes Vermorel: Et ce n’est pas le seul problème, car il y a aussi une asymétrie très difficile à concilier. Si la solution du fournisseur finit par aggraver les choses, allez-vous réellement facturer le fournisseur ? Par exemple, au lieu d’être +100 millions, c’est en réalité -100 millions. Cela a aggravé les choses et généré beaucoup de coûts. Le fournisseur va-t-il vous payer ? Je n’ai jamais vu ça. Donc, vous avez quelque chose de très asymétrique, où vous lancez une pièce de monnaie, et si c’est pile, nous gagnons tous les deux ; si c’est face, vous perdez, et moi non. Il y a cette sorte de risque moral qui n’est pas bon.

Ce qui se passe, et je l’ai vu plusieurs fois, c’est qu’avec des concurrents qui ont littéralement fait faillite avec ça, c’était la première année, oui, vous avez obtenu un grand succès. Tout le monde est content. La deuxième année, vous vous retrouvez avec une entreprise qui dit : “Pas question de payer à nouveau ces énormes frais de succès. C’est une nouvelle norme. Donc maintenant, si vous voulez avoir un autre succès, cela devrait être une amélioration par rapport à ce que nous avons maintenant.” Et le fournisseur dit : “C’est tellement difficile de maintenir même ce nouveau niveau de performance que nous n’obtenons rien. Nous avons épuisé nos fruits faciles à cueillir, et maintenant nous avons la nouvelle performance de la supply chain, mais nous ne pouvons pas générer ces 100 millions de dollars d’économies supplémentaires chaque année.”

Et donc, vous vous retrouvez avec un désaccord massif, et j’ai vu de nombreuses entreprises aller même en justice à cause de cela, simplement parce que c’est irréconciliable. À un moment donné, vous vous retrouvez avec un fournisseur qui dit : “Juste pour maintenir ce niveau de performance par rapport à l’indicateur clé de performance, je dois travailler beaucoup, mais selon les frais de succès, je ne suis pas payé.” Donc, en fin de compte, c’est conçu pour être cassé.

Kieran Chandler : D’accord. L’un des outils que vous avez mentionnés plus tôt, Microsoft Excel. Excel et l’une des choses que Microsoft fait très bien avec Microsoft Office, c’est cette idée de facturer par utilisateur, et ils ne facturent pas beaucoup, mais lorsque vous avez toute une entreprise de personnes qui l’utilisent, cela finit par s’accumuler. Et pour moi, cela semble probablement la façon la plus équitable de le faire. Comment cela fonctionne-t-il si c’était un logiciel de supply chain ?

Joannes Vermorel : Encore une fois, pas très bien. La réalité est que lorsque vous facturez par utilisateur, vous avez essentiellement deux façons de procéder. L’une est la méthode de Microsoft Office, où vous facturez un tarif très bas, quelque chose comme dix dollars par mois, et fondamentalement, vous vous attendez à ce que l’entreprise équipe l’ensemble de sa base de clients, et vous vous attendez à ce qu’il y ait très peu de tricherie. Donc, fondamentalement, chaque employé.

Kieran Chandler : Obtient une licence par pure commodité parce que tricher serait en fait beaucoup plus cher et compliqué. Et donc, vous facturez cela, et fondamentalement, parce que c’est très bon marché, les entreprises vont prendre cette licence pour tout le monde, peu importe s’ils utilisent réellement le logiciel ou non. Ensuite, vous avez, je dirais, à l’autre extrémité du spectre, le logiciel professionnel haut de gamme. Donc, cela pourrait être, disons, CATIA de Dassault System pour la conception assistée par ordinateur, et là, vous pouvez vous retrouver avec quelque chose où vous facturez littéralement cinq mille dollars par mois par utilisateur. Microsoft Visual Studio coûte environ cinq mille dollars par an par utilisateur. Donc, je veux dire, il y a encore une large gamme de prix, mais c’est très cher. Et ici, que pensez-vous que les entreprises vont faire ?

Joannes Vermorel : Les entreprises n’équiperont que le nombre strict minimum de personnes, elles ne prendront donc que des personnes d’un seul rôle et les équiperont de cela. Les fournisseurs savent que dans une certaine mesure, les gens vont tricher, pas de fraude massive, mais disons que vous avez un logiciel très cher. Si vous avez un collègue qui en a seulement besoin un jour par mois, il utilisera simplement le jour où il en a besoin sur l’ordinateur où ce gars est en vacances. Il échangera simplement de bureau et utilisera la machine de quelqu’un qui est en vacances à ce moment-là. Mais ce genre de choses où vous vous attendez à ce que les gens fassent quelque chose d’un peu marginal pour réduire le coût en ayant plusieurs utilisateurs sur la même licence. Ce ne sera pas massivement abusé, mais ils vont avoir, disons, 1,3 personne par siège ou quelque chose comme ça, et c’est juste. En fait, les fournisseurs le savent et ils facturent en conséquence, donc c’est bien.

Kieran Chandler : Alors maintenant, quel est le problème avec la supply chain ? Si nous revenons à la définition de la supply chain telle que nous l’avons définie dans un épisode précédent, où vous savez, la maîtrise de l’optionnalité face à la variation, le problème est que vous n’avez que quelques personnes qui sont vraiment impliquées dans la supply chain au sens de l’optimisation de la supply chain, et vous avez beaucoup plus de personnes qui sont impliquées au sens de l’exécution de la supply chain, et l’exécution de la supply chain englobe tout, vous savez, le transport, la fabrication, les achats, toutes sortes de choses. Alors, quel est le problème avec la tarification des logiciels dans ce contexte ?

Joannes Vermorel : Le problème est que si vous optez pour un logiciel qui vous donne un prix par utilisateur qui correspond vraiment au prix pour votre spécialiste, vous allez payer beaucoup par utilisateur. C’est normal car il n’y a que quelques spécialistes, comme les personnes chargées des prévisions et ce genre de choses, mais ils doivent partager les résultats largement avec presque toute l’entreprise. Donc, vous vous retrouvez avec quelque chose de très dysfonctionnel où si vous avez un prix par utilisateur, en raison de la nature des logiciels de supply chain, ce n’est généralement pas pour toute l’entreprise, donc ce sera quelques sièges, des logiciels très chers par utilisateur. C’est bien, mais ensuite vous vous retrouvez avec une tension où en fait presque tout le monde dans l’entreprise veut y avoir accès, ne serait-ce que pour avoir accès aux résultats, car ils en ont besoin pour exécuter la synchronisation. Et donc, vous vous retrouvez avec cette énorme friction, et dans l’ensemble, ce n’est pas bon. Vous devez avoir une réflexion où c’est un peu à l’échelle de l’entreprise, pratiquement par conception.

Kieran Chandler : D’accord, nous avons couvert beaucoup de choses. Il semble certainement que les stratégies de tarification qui existent sont un peu un champ de mines. Peut-être pour conclure, il vaut probablement la peine de parler simplement de la stratégie de tarification que nous avons choisie chez Lokad. C’est cette idée d’un forfait mensuel fixe, sans coûts de mise en œuvre, sans aucun type d’engagement contractuel. Quand j’ai rejoint l’entreprise, je pensais que c’était assez risqué. Peut-être pourriez-vous simplement conclure en nous expliquant pourquoi vous pensiez que c’était une bonne approche à adopter.

Joannes Vermorel : Alors, je ne pensais pas que c’était une bonne approche. Vous savez, historiquement, nous avons fait tout le reste et puis, par un simple processus d’élimination, nous en sommes arrivés à ce modèle de tarification. Je veux dire, Lokad a commencé dès le premier jour avec le paiement à l’utilisation pour les ressources informatiques. Nous facturions, croyez-le ou non, en fonction du nombre de prévisions que nous produisions. C’était littéralement ainsi que Lokad facturait pendant les trois premières années. C’était complètement dysfonctionnel.

Nous avons exploré toutes les autres alternatives, vous savez, facturer par SKU, facturer avec des frais de succès. C’était terrible, absolument terrible. Et le problème, c’est que ça s’est mal passé pour les frais de succès, même si c’était un grand succès. Donc, en termes d’opération, c’était très réussi. Technologiquement, c’était un grand succès ; ça fonctionnait. Les gens et les utilisateurs étaient satisfaits, mais tout le monde était terrifié, et le niveau de méfiance était tout simplement insensé. C’était probablement la relation la plus toxique que nous ayons jamais eue avec un client, simplement en raison du niveau de stress généré par le succès.

Donc, nous avons littéralement essayé toutes ces choses, facturer des licences, et nous avons réalisé que lorsque nous faisons cela, nous ne pouvons pas maintenir une telle situation médiocre. Donc, littéralement, je n’ai pas pensé à un modèle de tarification. Nous avons simplement testé littéralement tout jusqu’à ce que nous décidions d’essayer quelque chose qui était étrange mais qui venait après avoir épuisé tout le reste. Et ce qui épuisait tout le reste, c’était, eh bien, nous allons simplement facturer un forfait mensuel fixe. C’est tout, pas de, vous savez, et tout est inclus.

Et pourquoi cela a-t-il très bien fonctionné ? Donc, la façon dont nous fixons les prix de nos jours, c’est qu’une entreprise vient nous voir, et nous regardons à peu près deux choses : la complexité du problème et l’échelle. La complexité est indépendante du nombre de SKU. Avez-vous des MOQ ? Avez-vous une multi-source ? Avez-vous des paliers de prix ? Avez-vous un ERP, deux ERP, 27 ERP ou plusieurs pays ? Donc, quelle est la complexité du paysage que nous essayons d’aborder ?

Et ensuite, quelle est l’échelle ? Parle-t-on d’une entreprise de 20 millions de dollars ou d’une entreprise de 20 milliards de dollars ? Parce que évidemment, si vous êtes beaucoup plus grand, vous voulez atteindre un niveau d’optimisation beaucoup plus élevé. Optimiser jusqu’au dernier pour cent quand vous êtes une entreprise de 20 millions de dollars, ça ne vaut pas le coup. Quand vous êtes une entreprise de 20 milliards de dollars, même 0,1 % représente une énorme somme d’argent.

Donc, fondamentalement, nous regardons la complexité et l’échelle, et nous aboutissons à ce type de tarification fixe. Et quels sont les avantages ? Eh bien, en termes d’incitations, d’abord, nous devons investir. Le coût est plus élevé pour la configuration, vous savez, il n’y a pas de solution de contournement. Initialement, le coût est plus élevé, mais en ayant un forfait fixe, nous ne facturons pas pour

Kieran Chandler : Alors, Joannes, je voulais commencer par vous demander à propos du modèle de tarification de Lokad. Vous avez mentionné auparavant que vous facturez un forfait fixe, ce qui est un peu inhabituel dans l’industrie du logiciel. Pouvez-vous en parler un peu plus ?

Joannes Vermorel : Oui, donc nous facturons un forfait fixe, et c’est assez inhabituel car la plupart des éditeurs de logiciels ont tendance à facturer en fonction du nombre d’utilisateurs ou du nombre de transactions. Mais pour nous, le forfait fixe présente de nombreux avantages. L’un d’eux est qu’il aligne nos incitations sur celles de nos clients. Si nous facturions des frais plus élevés au début, nous n’aurions pas l’incitation de prendre l’argent et de partir. En tant que PDG, j’ai réalisé que c’était génial car c’était un moyen de m’assurer, ainsi qu’à toutes nos équipes, y compris vous, Kieran, que nous n’avons nulle part où aller. La seule façon d’avoir quelque chose de rentable à la fin de la journée est d’avoir un client qui reste avec nous pendant littéralement, oui, en fait notre propre calcul interne. Nous voulons avoir quelque chose qui atteint le seuil de rentabilité à deux ans, donc nous savons que le client nous paie dès le premier mois, mais pour que le client atteigne le seuil de rentabilité, nous devons avoir cette période de deux ans, donc le client doit rester avec nous pendant deux ans pour atteindre le seuil de rentabilité. Donc, on peut même penser que c’est insensé, mais la façon dont je vois les choses, c’est que de cette façon, nous savons que lorsque nous ne faisons pas quelque chose de génial, il y aura de la douleur, et nous le saurons. Donc, ce n’est pas quelque chose où vous vendez simplement une licence, le client paie, et cela ne fonctionne pas pour le client. La situation est très terrible, mais pour vous en tant que fournisseur, c’est génial. Donc, vous voyez, nous partageons la douleur. Nous ne pouvons pas vraiment aligner les choses comme les frais de succès, mais nous pouvons aligner le fait que nous partagerons la douleur si cela se passe mal, et je pense que de toute façon, c’est très important. Donc, d’abord, cela nous donne cette très forte incitation.

Kieran Chandler : C’est vraiment intéressant. Quels autres avantages offre le modèle de tarification fixe ?

Joannes Vermorel : La deuxième chose qu’il fait, c’est que les gens pensent que cela nous a donné, au fil du temps, une très forte incitation à améliorer constamment la solution, que le client le demande ou non. Nous sommes fondamentalement payés encore et encore, et nous voulons essentiellement réduire nos coûts. Nos coûts sont les ressources informatiques. Donc évidemment, parce que ce que nous gagnons est un forfait fixe, c’est à nous de simplement améliorer le logiciel pour qu’il soit plus performant afin de ne pas gaspiller les ressources informatiques. C’est l’opposé du paiement à l’utilisation pour les ressources informatiques, et nous fournissons également la maintenance dans le cadre du package, nous voulons donc nous assurer que cette maintenance est aussi bon marché que possible. Littéralement, cela fait partie de ce modèle d’assurance, où je pense que c’est un peu le zen de la supply chain. Vous avez quelque chose, regardez, facturez un forfait fixe, le client peut partir à tout moment, donc vous n’avez généralement aucun engagement, et nous devons prouver mois après mois que nous sommes bons, et nous sommes complètement exposés au risque. Ce qui est intéressant, c’est que Lokad est exposé à tout moment au risque que le client nous quitte, et le seul élément de fidélité qui existe est simplement parce que les clients font confiance à la performance que nous avons réalisée sur plusieurs mois, puis sur plusieurs années. Cela nécessite un degré élevé de confiance que ce niveau de performance n’est pas accidentel, qu’il est très difficile à reproduire. Et bien que l’herbe soit toujours plus verte de l’autre côté, il n’est nullement évident qu’ils puissent atteindre un niveau similaire.

Kieran Chandler: D’accord, nous devrons en rester là, mais merci beaucoup d’avoir suivi, et nous vous reverrons dans le prochain épisode. Au revoir pour le moment.