00:00:08 Discutiendo estrategias de precios deshonestas en la industria de la cadena de suministro.
00:00:26 Complejidad de los precios en el software de gestión de la cadena de suministro debido a compras poco frecuentes.
00:02:05 Estrategia de precios de licencia única, sus desventajas y el problema de “tomar el dinero y correr”.
00:05:38 La naturaleza irreal de probar software de gestión de la cadena de suministro de forma gratuita.
00:07:00 La trampa psicológica de comprometerse con software de gestión de la cadena de suministro gratis y los posibles costos ocultos.
00:08:00 Precios públicos y negociación en el espacio de proveedores empresariales.
00:09:33 Tabú en torno a discutir los precios de los proveedores.
00:11:54 Modelos de precios de pago por uso y sus desafíos.
00:14:19 Problemas de precios de proveedores de servicios en la nube y falta de competitividad a lo largo del tiempo.
00:15:16 Incentivos desalineados al cobrar por días de trabajo en integraciones.
00:18:57 La relación asimétrica entre proveedor y empresa en las tarifas de éxito.
00:21:06 Cobrar por usuario para software de gestión de la cadena de suministro: tarifas bajas vs software profesional de alta gama.
00:23:01 Empresas optimizando el número de usuarios y expectativas de los proveedores.
00:25:00 Desafíos de los precios por usuario en el software de gestión de la cadena de suministro.
00:25:46 Discutiendo varias estrategias de precios y sus deficiencias.
00:26:27 El proceso de eliminación que llevó a la tarifa mensual fija.
00:28:02 Beneficios de la tarifa mensual fija y su impacto en los incentivos.
00:32:07 La importancia de la confianza y el rendimiento en el mantenimiento de las relaciones con los clientes.
Resumen
En una entrevista, Joannes Vermorel, el fundador de la empresa de software de optimización de la cadena de suministro Lokad, habla sobre los desafíos de las estrategias de precios en la industria de la cadena de suministro. Vermorel explica que la mentalidad de “tomar el dinero y correr” de los proveedores es un problema, ya que conduce a la falta de incentivos para mejorar los productos. También señala que las pruebas gratuitas no son factibles para el software de gestión de la cadena de suministro debido a su complejidad. La conversación abarca modelos de precios de pago por uso, personalización y las deficiencias de las tarifas de éxito. Vermorel destaca el modelo de precios de Lokad, una tarifa mensual fija que alinea los incentivos de la empresa con los del cliente, como el “zen de la cadena de suministro”.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler, el presentador, y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una empresa de software especializada en optimización de la cadena de suministro, discuten las estrategias de precios en la industria de la cadena de suministro. La conversación se centra específicamente en las estrategias de precios relacionadas con el software de gestión de la cadena de suministro. Vermorel señala que estas operaciones se realizan con muy poca frecuencia y es probable que quien las realice lo haga por primera vez en su carrera. Por lo tanto, es posible que no tengan una buena comprensión de las estrategias de precios. El proveedor de software tiene mucha experiencia en la venta de software, cerrando aproximadamente un cliente por semana, lo que lo convierte en algo rutinario para ellos. Chandler luego pregunta sobre el precio de una sola licencia, donde una empresa compra el código y todo le pertenece. Vermorel señala que este enfoque fue popular en los años 80 y principios de los 90 debido a trucos contables y simplicidad. La empresa puede poner la licencia como un activo en su libro. Sin embargo, el dinero ya se ha gastado y vender la licencia nuevamente es un desafío debido a las restricciones del contrato. Vermorel sugiere que el precio de una sola licencia no es una estrategia de precios ideal en la industria de la cadena de suministro.
Vermorel cree que el mayor problema en la industria del software es el problema de las licencias, lo que lleva a una mentalidad de “tomar el dinero y correr” por parte de los proveedores. Una vez que una empresa paga por una licencia, hay poco incentivo para que el proveedor siga mejorando el producto. El presentador señala que si bien las empresas están dispuestas a pagar una tarifa única por compras como edificios, las licencias de software son diferentes porque requieren mejoras continuas.
La conversación luego se centra en la práctica común de que las empresas prueben el software de forma gratuita antes de decidir comprarlo. Vermorel cree que esto no es realista para el software de gestión de la cadena de suministro porque es un sistema distribuido complejo que es difícil de probar. Incluso probar un nuevo sistema de gestión de almacenes para un almacén puede llevar meses y requerir un esfuerzo significativo para volver a capacitar a los operadores. Algunos proveedores ofrecen pruebas gratuitas, pero incluso entonces, las empresas deben invertir tiempo y esfuerzo significativos para implementar el software. Vermorel prefiere el término “gratis” en lugar de “gratuito” para enfatizar que en realidad no es gratuito.
La entrevista destaca los desafíos de las licencias de software en la industria de la cadena de suministro, donde no es factible implementar continuamente nuevo software cada pocos años. Las empresas deben evaluar cuidadosamente los costos y beneficios de invertir en software y deben ser conscientes de las posibles desventajas de las pruebas gratuitas.
El fundador analiza los desafíos a los que se enfrentan los proveedores de software empresarial en cuanto a precios. Vermorel explica que el software empresarial no es como PowerPoint, donde hay un precio fijo de licencia. En cambio, los proveedores de software empresarial a menudo se dedican a trucos, como tener un precio público absurdamente alto que es negociable. Esto pone al cliente en una posición débil para negociar cuando está comprometido con el software y ha invertido recursos y tiempo en él. Vermorel también señala que los proveedores a menudo tienen cláusulas en sus contratos que prohíben a los clientes declarar públicamente el precio que pagaron por la solución. Esto se debe a que puede crear tensiones entre los empleados que reciben el salario mínimo y pueden cuestionar por qué la empresa está invirtiendo tanto en software en lugar de en salarios de los empleados. A pesar de estos desafíos, Vermorel reconoce que los clientes pueden obtener cierta comprensión de los precios a través de foros en línea, pero en última instancia, los precios en el espacio del software empresarial siguen siendo un tema tabú.
La discusión comenzó con una pregunta sobre si los gerentes estarían dispuestos a publicitar malas negociaciones con proveedores. Vermorel explicó que los gerentes podrían no querer hacerlo porque podría parecer que son malos negociadores. También pueden querer evitar revelar el costo extravagante de un proyecto, que podría no estar alineado con los ingresos de la empresa. Vermorel sugirió que es más fácil para un CTO decir que un proyecto fue un éxito en lugar de difundir el costo del proyecto.
La conversación luego se centró en los modelos de precios de pago por uso, que Vermorel describió como un buen punto intermedio entre las pruebas gratuitas y las licencias costosas. Sin embargo, señaló que este modelo de precios es muy técnico y desconectado del valor agregado desde una perspectiva de la cadena de suministro. Si a los clientes se les cobra en función del ancho de banda, la CPU, el almacenamiento SSD y el almacenamiento HDD, es posible que no comprendan cómo estos factores se relacionan con su problema de optimización de la cadena de suministro. Vermorel cree que el pago por uso solo interesa a los proveedores de tecnología que saben que están comprando a un buen precio.
Discutieron los desafíos de precios y personalización en el software de la cadena de suministro. Vermorel explicó que si bien la tecnología ha progresado más rápido que los precios de los proveedores de la nube, los integradores a menudo cobran tarifas altas por el trabajo de personalización. Sin embargo, estas tarifas pueden crear una falta de alineación de intereses entre el integrador y la empresa, lo que lleva a una productividad lenta y una relación disfuncional. Vermorel sugirió que las tarifas de éxito podrían ser una solución, pero también reconoció sus fallas en la práctica. El estrés de cumplir con los KPI, la asimetría de riesgo y la posibilidad de manipular las métricas pueden amplificar la desconfianza y crear riesgo moral. Vermorel citó casos en los que las tarifas de éxito causaron desacuerdos entre proveedores y empresas, lo que llevó a disputas legales. Él cree que las tarifas de éxito están diseñadas para fallar y que se deben explorar otras soluciones. Vermorel también habló sobre el valor de Microsoft Excel como herramienta, elogiando su facilidad de uso y versatilidad en la optimización de la cadena de suministro.
Discuten cómo Lokad ideó su estrategia de precios, que es una tarifa mensual fija que incluye todo. La tarifa se determina según la complejidad del problema de la cadena de suministro y la escala de la empresa. Vermorel explica que el incentivo para Lokad es invertir en la configuración, ya que el cliente debe permanecer durante dos años para recuperar la inversión, lo que significa que el cliente debe seguir siendo rentable para Lokad. Vermorel afirma que este modelo de precios alinea los incentivos de Lokad con los del cliente porque ambas partes comparten el dolor si algo sale mal. El fundador describe este modelo de precios como el “zen de la cadena de suministro” porque Lokad debe demostrar su rendimiento cada mes para mantener la confianza del cliente, y el cliente puede irse en cualquier momento, lo que crea un alto nivel de riesgo para Lokad. Vermorel señala que este modelo incentiva a Lokad a mejorar su software y reducir sus recursos informáticos, haciendo que la parte de mantenimiento del paquete sea lo más barata posible. Los clientes de Lokad confían en su rendimiento, lo que requiere un alto grado de confianza desarrollado con el tiempo, ya que el nivel de rendimiento no es accidental y difícil de replicar. Chandler expresa preocupación de que no puede ir a ningún lado.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy vamos a tratar de arrojar un poco de luz sobre algunas de estas prácticas y discutir cuáles son las especialmente malas a tener en cuenta. Entonces, Joannes, ¿por qué las estrategias de precios varían tanto en la industria de la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Mi interés, y creo que está relacionado con Lokad, es específicamente en la fijación de precios del software de cadena de suministro. Tenemos algo que es mucho menos frecuente para la mayoría de las empresas. Las empresas no compran otro software de cadena de suministro todas las semanas. Esas operaciones se realizan con poca frecuencia, tal vez dos veces por década o algo así. Es probable que quien las realice lo esté haciendo por primera vez en su carrera. Si no es la primera vez, la iteración anterior fue hace tal vez una década o dos, y no necesariamente es muy relevante para lo que están haciendo ahora. Es posible que hayan cambiado completamente en términos de posición dentro de la empresa. Entonces, es muy interesante. Tienes una posición altamente asimétrica donde el proveedor de software tiene mucha experiencia en ventas porque esperamos que cierren algo así como un cliente a la semana, por lo que para ellos es literalmente rutina. Pero para la empresa que está comprando, este es un evento relativamente atípico. Para ser honesto, dependiendo del tipo de software que compres, puede ser extremadamente diverso. Diría que el mundo del software empresarial es muy diverso, y la cadena de suministro también es muy grande por sí misma y también tiene mucha diversidad en su interior.
Kieran Chandler: Bueno, hoy vamos a analizar algunas de las prácticas de precios más comunes que existen. Si comenzamos con la licencia única, esta idea de que compras el código y todo te pertenece. ¿Cómo funciona eso?
Joannes Vermorel: Creo que ese enfoque alcanzó su punto máximo durante los años 80 o principios de los 90. Vender una licencia tiene un beneficio para la empresa, es un truco contable. Si compras una licencia de software, entonces potencialmente puedes ponerla como un activo en tus libros. Entonces, si pagas un millón de dólares a un proveedor de software y lo consideras una licencia que te pertenece, entonces lo pones como un activo en tu libro, y contablemente no cuesta nada. Obviamente, el dinero se ha gastado y no lo vas a recuperar. Si piensas que tu licencia que compraste por un millón vale un millón, intenta revenderla para tener una perspectiva precisa sobre su precio de mercado real. Es posible que, contractualmente, compres una licencia pero que no sea transferible o revendible. En resumen, creo que este enfoque alcanzó su punto máximo de popularidad entre los años 80 y 90 en parte debido a este truco contable y en parte porque era muy simple y era la forma en que se compraban las cosas en ese entonces.
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, hablemos de la industria del software. ¿Cuáles son algunos de los problemas que has visto en la industria del software?
Joannes Vermorel: En general, por parte de las empresas, si necesitas comprar un edificio nuevo y no alquilarlo, esperas pagar una tarifa única y listo. Si la mayoría de las cosas que una empresa adquiere son pagos únicos por algo. Entonces, en este sentido, el software solo estaba alineando el software con el resto. El problema es que viene con muchos, muchos problemas. Y creo que el mayor problema de todos en la industria del software con este problema de licencia es que tienes un gran problema de “toma el dinero y corre”. Y “toma el dinero y corre” es que una vez que has pagado una gran licencia a un proveedor, ¿qué incentivo tiene este proveedor para seguir mejorando el producto?
Kieran Chandler: Entiendo, claro.
Joannes Vermorel: Si miras, por ejemplo, una empresa como Microsoft que vende versiones actualizadas de, digamos, Microsoft Excel cada dos o tres años, vuelven a vender una nueva versión, pero se supone que es una mejora respecto a la anterior. Y a veces las personas, si la mejora es lo suficientemente grande, están dispuestas a actualizar. Y han estado jugando este juego durante décadas. Pero eso significa que estás jugando un juego donde tienes suficiente innovación y progreso para que cada dos o tres años puedas tener una nueva versión. Y las personas ven que la nueva versión es lo suficientemente mejor como para comprarla. Pero en la cadena de suministro, donde está un poco roto, es que implementar software de cadena de suministro es tan costoso y tan complejo que no vas a volver a implementar un ERP o un MRP o un WMS cada tres años. Eso sería una locura.
Kieran Chandler: Sí, tiene sentido.
Joannes Vermorel: Si miramos tal vez otra práctica que es bastante común, especialmente con los proveedores más grandes, es esta idea de probar un software de forma gratuita y luego, un poco más adelante, decidir si realmente se ajusta a tu empresa o no. Suena como una idea muy buena. Es bueno probar algo antes de comprarlo. Pero, ¿realmente funciona en la práctica? El problema con el software de cadena de suministro es que la cadena de suministro es un sistema distribuido complejo, ya sabes, distribuido en muchos lugares, muchas personas, muchos procesos. Así que la idea de que puedas probar cualquier cosa, creo que no es realista. Tan pronto como sería como decir, ¿puedes probar un doble WMS, ya sabes, un sistema de gestión de almacenes? Bueno, sabes, solo tienes tantos almacenes. Si tienes una empresa muy grande, es posible que tengas 50 almacenes, pero cada uno de ellos tiende a ser grande. Así que incluso probar un nuevo WMS para un almacén va a ser un esfuerzo enorme. Va a llevar literalmente meses de esfuerzo. Probablemente tendrás que volver a capacitar a docenas, si no a cientos o más operadores. Entonces, ves, la idea de que puedas tener algo gratis es, es, diría, muy extraña. Y el problema es que algunos proveedores, especialmente aquellos que venden licencias, saben que incluso si te dan una licencia de forma gratuita, una prueba gratuita, de forma gratuita como en vista previa, no de código abierto, tendrás que invertir mucho tiempo y esfuerzo solo para implementar tu software gratis. Prefiero el término gratis. Y luego la idea es que una vez que has invertido tanto, es muy difícil para las personas psicológicamente decir, está bien, no funciona.
Kieran Chandler: Trabajar en los costos de la cadena de suministro y no pagar la licencia, ya sabes, las empresas están comprometidas con las iniciativas que han comenzado, y ahí puedes terminar en una situación muy mala donde estás comprometido con un software. Pero debido a que era gratis, aún no has negociado el precio.
Joannes Vermorel: Entonces, y esto, recuerda que esto no es como PowerPoint donde hay un precio de licencia donde es como 100 por la licencia por usuario, y eso es todo, donde es súper simple. Estamos hablando de software empresarial, por lo que siempre encontrarás trucos donde de repente el proveedor decidirá que el precio puede ser algo diferente.
Y una forma muy simple de hacer eso, por cierto, es lo que están haciendo algunos proveedores empresariales, es tener un precio público muy simple que es absurdo. Así que obviamente, ya sabes, tienes tu precio público que es absurdamente alto. Así que la realidad es que cuando, después de un año de prueba gratuita con este proveedor, te das cuenta de que el precio es absolutamente alto. Y por cierto, el proveedor nunca te mintió; el precio público era público, no hay problema. Simplemente era absurdo que fuera público, tu culpa.
Así que ahora, el precio real que vas a pagar va a ser una negociación, y puede ser, ya sabes, realmente una fracción, solo una décima parte de lo que sería el precio público. Pero el problema es, en tu punto en el que tienes, estás en una posición muy, muy débil para negociar porque has invertido tanto. El proveedor sabe que has invertido tanto, y saben que no solo tienes la cantidad de recursos sino también el costo de oportunidad. Ya sabes, estás un año más tarde, así que has perdido todo este tiempo para hacer otra cosa, y ahora estás muy, muy atrasado.
Y así, cambiar de proveedor porque rechazas este trato que va a estar en negociación, quiero decir, es muy difícil. Y así, como proveedor, puedes salirte con la tuya cobrando tarifas que habrían sido casi impensables para la empresa si hubiera sido el punto de partida de la relación de discusión de eso.
Kieran Chandler: Pero dirías que hay este tipo de trucos, pero al final del día, nuestros clientes, ellos hablan en foros, y ya tienen una idea sobre los precios antes de comprar. Entonces, seguramente, la gente ya tiene esta comprensión de que eso podría suceder antes de que incluso lo compren, ¿verdad?
Joannes Vermorel: No, es un tema tabú. Quiero decir, es muy divertido; de hecho, hay muchos proveedores que incluso incluyen en sus contratos cláusulas que dicen que no se te permite declarar públicamente el precio. Así que tienen un NDA que cubre el precio de la solución. Eso es relativamente frecuente, pero incluso cuando eso no está en vigor, los incentivos no son comunicar ampliamente sobre eso. Quiero decir, por muchas razones.
Primero, imagina que estamos hablando de la cadena de suministro. Entonces, las personas que están en las operaciones, esas personas no ganan una fortuna. Así que es muy difícil si tienes personas que ganan el salario mínimo cuando les dices que el software que están usando vale millones. Pueden cuestionar si la empresa está invirtiendo su dinero en la dirección correcta, ¿por qué no aumentar un poco los salarios en lugar de gastar tanto dinero en cosas abstractas que no parecen muy reales? Pero luego, no es lo único.
Kieran Chandler: Como gerente, si sabes que has negociado un mal trato con un proveedor, ¿realmente estás dispuesto a anunciar ampliamente que has sido un mal negociador?
Joannes Vermorel: No es exactamente ideal. Si eres un director de TI y has implementado un nuevo ERP, es un gran éxito, pero cuesta, digamos, 100 millones de dólares. Es extravagante en comparación con el volumen de negocios de la empresa. El proyecto puede haber salido bien, pero sigue siendo algo extravagante. Es mucho más fácil como CTO de la empresa simplemente decir: “Hemos hecho algo genial con nuestros equipos en este nuevo proyecto”, en lugar de difundir el hecho de que cuesta una cantidad ridícula de dinero.
Kieran Chandler: Y luego, en algún punto intermedio entre probarlo de forma gratuita y pagar una gran tarifa de licencia, está esta idea de pagar según se use, tanto en términos de mandatos como de costos computacionales. ¿Qué tan bien funciona eso? Parece ser un buen punto intermedio.
Joannes Vermorel: El problema que veo con esta forma de precios es que es muy técnica y está completamente desconectada del valor agregado desde una perspectiva de la cadena de suministro. Si le digo a un cliente que le voy a cobrar por ancho de banda, CPU, almacenamiento SSD y almacenamiento HDD, el cliente preguntará: “¿Cómo se relacionan esas cosas con el problema en el que estoy interesado actualmente, que es optimizar mi cadena de suministro?” Creo que el pago según se use en términos de recursos informáticos solo interesa a los proveedores de tecnología o a las personas que se centran absolutamente en la tecnología en sí.
Y lo otro es que, con el pago según se use para los recursos informáticos, incluso si los compras a un precio justo en este momento, ¿qué te hace pensar que ese precio será justo dentro de cinco años? Lo más probable es que no lo sea. Este fue el gran problema con IBM, donde vendían MIPS a un precio que era el costo de la potencia informática a principios de los años 80. Veinte años después, han bajado un poco su precio, pero las empresas se dan cuenta de que están pagando por una potencia informática que es inferior a la de un teléfono inteligente, a varios dólares por segundo. No tiene ningún sentido.
Por cierto, este problema también está ocurriendo en la nube, donde típicamente los proveedores de la nube comienzan con un precio para los recursos informáticos según se use que es muy agresivo en el lanzamiento, y luego simplemente no bajan el precio lo suficientemente rápido. Entonces, las personas que adoptan esas tecnologías terminan con algo que, cinco años después, no es tan competitivo.
Kieran Chandler: La tecnología ha progresado mucho más rápido que los precios de los proveedores de la nube. Luego tienes el otro problema cuando te enfrentas a personas, y eso es típicamente cuando tienes una configuración que es un tipo de configuración típica que tienes con integradores. Entonces, el software de la cadena de suministro es muy complejo y, por lo tanto, generalmente terminas con mucha personalización. Eso es lo que sucede, frecuentemente terminas pagando licencias a los proveedores de software, pero también tienes a los integradores que están haciendo mucho trabajo y típicamente se les paga en mandatos. El gran problema que veo tan pronto como comienzas a cobrar mandatos es que tienes un incentivo masivo para una productividad principal. Cada cosa debe hacerse lo más lento posible simplemente porque si este problema se puede resolver en una semana, bueno, si puedes resolverlo en un mes, cobras un mes. Entonces terminas con esta gran falta de alineación de intereses entre el integrador o la empresa de TI que cobra por cada hora que gastan, y la empresa que básicamente obtiene valor agregado por características entregadas o mejoras realizadas en el sistema, ¿de acuerdo?
Joannes Vermorel: Y una de las grandes formas de lograr la alineación entre esas dos partes es a través de las tarifas de éxito. La idea es que si un software realmente le da a una empresa un valor agregado real, entonces ambas empresas pueden beneficiarse de eso, y eso me suena mucho a una situación en la que todos ganan, pero ¿es realmente así en la realidad? Esa es una muy buena pregunta.
Kieran Chandler: En teoría, funciona, pero en la práctica, ¿no lo hace?
Joannes Vermorel: El problema con las tarifas de éxito es que en teoría, suena muy bien. Tienes un compromiso con un proveedor, elegimos KPIs y decimos: “sabes qué, si haces algo y demuestras que vas a ahorrar, digamos, 100, por ejemplo, la empresa va a recibir 80 y el proveedor va a recibir 20”. Eso suena genial. El problema es que creo que es completamente disfuncional, completamente, completamente disfuncional en la práctica por una serie de razones. Lo primero es que es completamente psicológico, la cantidad de estrés que pone en la relación. Terminas en una situación donde, si tienes un gran éxito, potencialmente vas a poner tarifas enormes a los proveedores, y aunque en teoría todos serían racionales, cuando estás lidiando con una gran empresa y puedes terminar con $100 millones de ahorro, la idea de pagarle al proveedor $20 mil millones, sabes que suena genial en teoría, pero en la práctica, cuando tienes que firmar un cheque y estos $20 millones van a duplicar el presupuesto de la cadena de suministro de la organización de la cadena de suministro en euros, no el gasto y demás. Quiero decir, es muy, muy diferente. Luego también te encuentras con cosas donde estás aterrorizado de que si te equivocaste con el KPI y te equivocarás, puedes terminar pagando cantidades absurdas de dinero a un tercero por cosas que no están justificadas. El problema es que puedes manipular las métricas; eliges una métrica.
Kieran Chandler: Y luego te das cuenta de que el proveedor puede manipular las métricas, por lo que realmente pueden generar un número muy grande según este KPI de éxito que has decidido. Pero en realidad, no es una victoria para la empresa, pero ciertamente es una victoria para el proveedor. Entonces, es muy difícil. Hay una gran cantidad de desconfianza. En teoría, la alineación que crearía el KPI, pero en la práctica, amplifica cualquier tipo de desconfianza que existía previamente.
Joannes Vermorel: Y ese no es el único problema porque también tienes una asimetría que es muy difícil de conciliar. Si la solución del proveedor termina empeorando las cosas, ¿realmente le vas a cobrar al proveedor? Por ejemplo, en lugar de ser +100 millones, en realidad es -100 millones. Empeoró las cosas y generó muchos costos. ¿El proveedor te va a pagar? Nunca he visto eso. Entonces, tienes algo que es altamente asimétrico, donde lanzas una moneda y si sale cara, ambos ganamos; si sale cruz, pierdes tú y yo no. Hay una especie de riesgo moral que no es bueno.
Lo que sucede, y lo he visto varias veces, es que con competidores que literalmente quebraron con eso, fue el año uno, sí, lograste un gran éxito. Todos están felices. El año dos, terminas con una empresa que dice: “De ninguna manera vamos a pagar nuevamente esta enorme tarifa de éxito. Este es un nuevo estándar. Entonces, ahora, si quieres tener otro éxito, debería ser la mejora en comparación con lo que tenemos ahora”. Y el proveedor dice: “Es tan difícil incluso mantener este nuevo nivel de rendimiento que no obtenemos nada. Hemos agotado nuestras frutas de bajo colgante y ahora tenemos el nuevo rendimiento de la cadena de suministro, pero no podemos generar esos $100 millones de ahorro extra cada año”.
Y así, terminas teniendo un desacuerdo masivo, y he visto muchas empresas incluso ir a los tribunales por eso simplemente porque es irreconciliable. En algún momento, terminas con un proveedor que dice: “Solo para mantener este nivel de rendimiento con respecto al KPI, necesito trabajar mucho, pero según la tarifa de éxito, no me pagan”. Entonces, al final, está roto por diseño.
Kieran Chandler: De acuerdo. Una de las herramientas que mencionaste antes es Microsoft Excel. Excel y una de las cosas que Microsoft hace muy bien con Microsoft Office es esta idea de cobrar por usuario, y no cobran mucho, pero cuando tienes toda una empresa de personas usándolo, rápidamente se acumula. Y para mí, eso suena como probablemente la forma más justa de hacerlo. ¿Cómo funciona si fuera un software de cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Nuevamente, no muy bien. La realidad es que cuando cobras por usuario, básicamente tienes dos formas de hacerlo. Una es la forma de Microsoft Office, donde cobras una tarifa muy baja, algo así como diez dólares al mes, y básicamente esperas que la empresa equipe a toda su base de clientes, y esperas que haya muy poco fraude. Entonces, básicamente, cada empleado lo hará.
Kieran Chandler: Obtenga una licencia por pura conveniencia porque en realidad hacer trampa sería mucho más caro y complicado. Y así, cobras eso, y básicamente, debido a que es muy barato, las empresas van a tomar esta licencia para todos, sin importar si realmente están usando el software o no. Luego tienes, diría, en el otro extremo del espectro, el software profesional de alta gama. Así que eso sería, digamos, CATIA de Dassault System para el diseño asistido por computadora, y allí puedes terminar con algo donde cobras literalmente cinco mil dólares al mes por usuario. Microsoft Visual Studio es algo así como cinco mil dólares al año por usuario. Entonces, quiero decir, todavía hay una amplia gama de precios, pero es muy caro. Y aquí, ¿qué esperas que hagan las empresas?
Joannes Vermorel: Las empresas solo equiparán el número mínimo estricto de personas, por lo que solo tomarán personas de un solo rol y las equiparán con eso. Los proveedores saben que hasta cierto punto las personas harán trampa, no un fraude masivo, pero digamos que tienes un software que es muy caro. Si tienes un colega que solo lo necesita un día al mes, simplemente usará el día que lo necesita en la misma computadora donde este tipo está de vacaciones. Simplemente intercambiará escritorios y usará la máquina de alguien que está de vacaciones en ese momento. Pero este tipo de cosas donde esperas que las personas hagan algo un poco marginal para reducir el costo al tener múltiples usuarios en la misma licencia. No se va a abusar masivamente, pero van a tener, digamos, 1.3 personas por asiento o algo así, y está bien. De hecho, los proveedores lo saben y cobran en consecuencia, así que está bien.
Kieran Chandler: Entonces, ¿cuál es el problema con la cadena de suministro? Si volvemos a las cadenas de suministro como las definimos en un episodio anterior, donde sabes, el dominio de la opción frente a la variación, lo que sucede es que solo tienes unas pocas personas que están realmente involucradas con la cadena de suministro en el sentido de la optimización de la cadena de suministro, y tienes muchas más personas que están involucradas en el sentido de la ejecución de la cadena de suministro, y la ejecución de la cadena de suministro es todo, ya sabes, transporte, fabricación, compras, todo tipo de cosas. Entonces, ¿cuál es el problema con la fijación de precios del software en este contexto?
Joannes Vermorel: El problema es que si optas por un software que te da un precio por usuario que realmente es el precio para tu especialista, vas a pagar mucho por usuario. Está bien porque solo hay unos pocos especialistas, como las personas que hacen el pronóstico y este tipo de cosas, pero necesitan compartir los resultados ampliamente con casi toda la empresa. Entonces, terminas con algo que es muy disfuncional donde si tienes un precio por usuario, debido a la naturaleza del software de la cadena de suministro, típicamente no es para toda la empresa, por lo que va a ser unos pocos asientos, software muy caro por usuario. Está bien, pero luego terminas con una tensión que en realidad casi todos los demás en la empresa quieren tener acceso a eso, aunque sea solo para acceder a los resultados, porque necesitan eso para ejecutar la sincronización. Y así, terminas con esta enorme cantidad de fricción y en general, no es bueno. Necesitas tener un pensamiento donde sea algo a nivel de toda la empresa, prácticamente por diseño.
Kieran Chandler: Bien, hemos cubierto mucho terreno. Ciertamente parece que las estrategias de precios que existen son un poco complicadas. Tal vez para concluir, vale la pena hablar sobre la estrategia de precios que elegimos en Lokad. Es esta idea de una tarifa mensual fija, sin costos de implementación, sin ningún tipo de contrato. Cuando me uní por primera vez, pensé que era bastante arriesgado. Tal vez puedas concluir diciéndonos por qué creíste que era un enfoque bueno de tomar.
Joannes Vermorel: Entonces, no pensé que fuera un buen enfoque. Sabes, históricamente, hicimos todo lo demás y luego, por un mero proceso de eliminación, terminamos con este modelo de precios. Quiero decir, Lokad comenzó desde el primer día con el pago por uso de los recursos informáticos. Estábamos cobrando, aunque no lo creas, por el número pronosticado, por la cantidad de pronósticos que estábamos produciendo. Eso fue literalmente cómo Lokad estaba cobrando durante los primeros tres años. Fue completamente disfuncional.
Exploramos todas las demás alternativas, ya sabes, cobrar por SKU, cobrar con tarifas de éxito. Fue terrible, absolutamente terrible. Y el problema es que fue terrible para las tarifas de éxito, aunque fue un gran éxito. Entonces, en términos de operación, fue muy exitoso. Tecnológicamente, fue un gran éxito; estaba funcionando. La gente y los usuarios estaban contentos, pero todos estaban aterrados y la cantidad de desconfianza era simplemente insana. Esa fue probablemente la relación más tóxica en la que nos involucramos con un cliente, simplemente debido a la enorme cantidad de estrés generado por el éxito.
Entonces, literalmente probamos todas esas cosas, cobrando por licencias, y nos dimos cuenta de que cuando hacemos eso, no podemos mantener una situación tan mala. Entonces, literalmente, no pensé en ningún modelo de precios. Probamos literalmente todo hasta que decidimos probar algo que era extraño pero fue después de agotar todo lo demás. Y lo que agotó todo lo demás fue, bueno, simplemente vamos a cobrar una tarifa mensual fija. Eso es todo, no, ya sabes, y será todo incluido.
¿Y por qué ha funcionado muy bien? Entonces, la forma en que fijamos los precios hoy en día es que tenemos una empresa que viene a nosotros y miramos prácticamente dos cosas: la complejidad del problema y la escala. La complejidad es independiente del número de SKU. ¿Tienes MOQ? ¿Tienes múltiples fuentes? ¿Tienes descuentos por volumen? ¿Tienes un ERP, dos ERPs, 27 ERPs o múltiples países? Entonces, ¿cuál es la complejidad del panorama que estamos tratando de abordar?
Y luego, ¿cuál es la escala? ¿Estamos hablando de una empresa de 20 millones de dólares o una empresa de 20 mil millones de dólares? Porque obviamente, si eres mucho más grande, quieres lograr un nivel mucho más alto de optimización. Optimizar hasta el último porcentaje cuando eres una empresa de 20 millones de dólares no vale la pena. Cuando eres una empresa de 20 mil millones de dólares, incluso el 0.1% es una gran cantidad de dinero.
Entonces, básicamente, analizamos la complejidad y la escala, y terminamos con este tipo de precios fijos. ¿Y cuáles son los beneficios? Bueno, en términos de incentivos, primero, tenemos que invertir. Cuesta más para la configuración, ya sabes, no hay forma de evitarlo. Inicialmente, el costo es más alto, pero al tener una tarifa fija, no cobramos por
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, quería comenzar preguntándote sobre el modelo de precios de Lokad. Has mencionado antes que cobran una tarifa fija, lo cual es un poco inusual en la industria del software. ¿Puedes hablar un poco más al respecto?
Joannes Vermorel: Sí, cobramos una tarifa fija, y es bastante inusual porque la mayoría de los proveedores de software tienden a cobrar por usuario o por transacción. Pero para nosotros, la tarifa fija tiene muchos beneficios. Uno de ellos es que alinea nuestros incentivos con los de nuestros clientes. Si cobráramos una tarifa más alta al principio, no tendríamos el incentivo de tomar el dinero y huir. Como CEO, me di cuenta de que era genial porque era una forma de asegurarme de que para mí y para todos nuestros equipos, incluido tú, Kieran, no tenemos a dónde ir. La única forma de tener algo que sea rentable al final del día es tener un cliente que se quede con nosotros literalmente, sí, en realidad es nuestro propio cálculo interno. Queremos tener algo que se equilibre en dos años, por lo que sabemos que el cliente nos paga desde el primer mes, pero para que el cliente se equilibre, necesitamos tener ese período de dos años, por lo que el cliente necesita quedarse con nosotros durante dos años para equilibrarse incluso. Entonces, incluso podemos pensar que es una locura, pero la forma en que lo veo es que de esa manera, sabemos que cuando no estamos haciendo algo genial, habrá dolor, y lo sabremos. Entonces, no es algo en lo que simplemente vendes una licencia, el cliente paga y no funciona para el cliente. La situación es muy terrible, pero para ti como proveedor, es genial. Entonces, ya ves, compartimos el dolor. Realmente no podemos alinear cosas como las tarifas de éxito, pero podemos alinear el hecho de que compartiremos el dolor si algo sale mal, y eso creo que, de cualquier manera, es muy importante. Entonces, primero, eso nos da este incentivo muy fuerte.
Kieran Chandler: Eso es realmente interesante. ¿Qué otros beneficios tiene el modelo de tarifa fija?
Joannes Vermorel: Lo segundo que hace es que la gente piensa que nos dio, ya sabes, con el tiempo, un incentivo muy fuerte para seguir mejorando la solución, ya sea que el cliente lo solicite o no. Básicamente, nos pagan una y otra vez, y queremos reducir nuestros costos. Nuestros costos son los recursos informáticos. Entonces, obviamente, porque lo que estamos ganando es una tarifa fija, somos nosotros quienes tenemos que mejorar el software para que sea más eficiente y no desperdiciemos recursos informáticos. Eso es lo contrario de pagar según se va por los recursos informáticos, y también estamos brindando mantenimiento como parte del paquete, por lo que queremos asegurarnos de que este mantenimiento sea lo más barato posible. Literalmente, esto es parte de este modelo de seguro, donde creo que es como el zen de la cadena de suministro. Tienes algo, mira, cobra una tarifa fija, el cliente puede irse en cualquier momento, por lo que normalmente no tienes ningún compromiso, y tenemos que demostrar mes tras mes que somos buenos y estamos completamente en riesgo. Lo interesante es que Lokad está en riesgo en cualquier mes de que el cliente nos abandone, y la única fidelidad que existe es simplemente porque los clientes confían en el rendimiento que hemos logrado durante varios meses y luego durante años. Requiere un alto grado de confianza en que este nivel de rendimiento no es accidental, que es muy difícil de replicar. Y aunque la hierba siempre es más verde al otro lado, no está claro en absoluto que puedan acercarse a este grado.
Kieran Chandler: Bueno, tendremos que terminar aquí, pero muchas gracias por sintonizar, y nos vemos en el próximo episodio. Hasta luego.
