Практики ценообразования для программного обеспечения цепочки поставок

00:00:08 Обсуждение сомнительных стратегий ценообразования в отрасли цепочки поставок.
00:00:26 Сложность ценообразования в программном обеспечении для цепочки поставок из-за редких покупок.
00:02:05 Стратегия ценообразования с единственной лицензией, её недостатки и проблема “забери деньги и беги”.
00:05:38 Нереалистичность попыток бесплатного тестирования программного обеспечения для цепочки поставок.
00:07:00 Психологическая ловушка, связанная с использованием бесплатного ПО для цепочки поставок, и возможные скрытые затраты.
00:08:00 Публичное ценообразование и переговоры в сегменте корпоративных поставщиков.
00:09:33 Существует табу на обсуждение цен поставщиков.
00:11:54 Модели оплаты по мере использования и их проблемы.
00:14:19 Проблемы ценообразования облачных поставщиков и отсутствие конкурентоспособности с течением времени.
00:15:16 Несовпадение стимулов при взимании платы за человеко-дни при интеграциях.
00:18:57 Асимметричные отношения между поставщиком и компанией в системе успеховых вознаграждений.
00:21:06 Взимание платы за пользователя для программного обеспечения для цепочки поставок: низкие тарифы против высококлассного профессионального ПО.
00:23:01 Компании оптимизируют количество пользователей и ожидания поставщиков.
00:25:00 Проблемы ценообразования на основе количества пользователей в программном обеспечении для цепочки поставок.
00:25:46 Обсуждение различных стратегий ценообразования и их недостатков.
00:26:27 Процесс исключения, который привёл к установлению фиксированной ежемесячной платы.
00:28:02 Преимущества фиксированной ежемесячной платы и её влияние на стимулы.
00:32:07 Важность доверия и эффективности в поддержании отношений с клиентами.

Резюме

В интервью Жоаннес Верморель, основатель компании Lokad, занимающейся оптимизацией цепочки поставок, обсуждает проблемы стратегий ценообразования в отрасли цепочки поставок. Верморель объясняет, что менталитет “забери деньги и беги” со стороны поставщиков является проблемой, так как он приводит к отсутствию стимула для улучшения продуктов. Он также отмечает, что бесплатные пробные версии невозможны для программного обеспечения для цепочки поставок из-за его сложности. В разговоре рассматриваются модели оплаты по мере использования, индивидуальные настройки и недостатки системы успеховых вознаграждений. Верморель подчёркивает, что модель ценообразования компании Lokad — фиксированная ежемесячная плата, которая выравнивает интересы компании с интересами клиента, — является “дзеном цепочки поставок”.

Расширенное резюме

В этом интервью ведущий Киран Чендлер и Жоаннес Верморель, основатель Lokad — компании, специализирующейся на оптимизации цепочки поставок, — обсуждают стратегии ценообразования в отрасли цепочки поставок. Разговор сосредоточен именно на стратегиях ценообразования для программного обеспечения для цепочки поставок. Верморель отмечает, что такие операции проводятся крайне редко, и, скорее всего, тот, кто ими занимается, делает это впервые в своей карьере, поэтому у него может не быть достаточного понимания стратегий ценообразования. Поставщик программного обеспечения имеет огромный опыт в продаже, заключая, скажем, одного клиента в неделю, что становится для них рутиной. Затем Чендлер задаёт вопрос о ценообразовании по модели единственной лицензии, когда компания покупает код и всё оказывается в её собственности. Верморель отмечает, что этот подход был популярен в 80-х и начале 90-х годов из-за бухгалтерских фокусов и простоты. Компания может учесть лицензию как актив в своём балансе. Однако деньги уже потрачены, а перепродажа лицензии затруднена из-за контрактных ограничений. Верморель считает, что ценообразование по единственной лицензии не является идеальной стратегией для отрасли цепочки поставок.

Верморель считает, что самая большая проблема в индустрии программного обеспечения — это проблема с лицензиями, которая приводит к менталитету “забери деньги и беги” у поставщиков. Как только компания оплачивает лицензию, у поставщика появляется мало стимула для дальнейшего улучшения продукта. Ведущий отмечает, что, хотя компании готовы заплатить разовую плату за такие покупки, как здания, программные лицензии — это другое, так как они требуют постоянного совершенствования.

Разговор переходит к распространённой практике, когда компании пробуют программное обеспечение бесплатно перед покупкой. Верморель считает, что это не реалистично для программного обеспечения для цепочки поставок, поскольку оно представляет собой сложную распределённую систему, которую трудно протестировать. Даже тестирование новой системы управления складом для одного склада может занять месяцы и потребовать значительных усилий для переобучения операторов. Некоторые поставщики предлагают бесплатные пробные версии, но даже в этом случае компаниям необходимо вкладывать значительное количество времени и усилий для развертывания программного обеспечения. Верморель предпочитает термин “gratis” вместо “бесплатно”, чтобы подчеркнуть, что оно на самом деле не бесплатно.

Интервью подчёркивает проблемы лицензирования программного обеспечения в отрасли цепочки поставок, где невозможно каждые несколько лет постоянно внедрять новое программное обеспечение. Компаниям необходимо тщательно оценивать затраты и выгоды от инвестиций в программное обеспечение, а также учитывать потенциальные недостатки бесплатных пробных версий.

Основатель обсуждает проблемы, с которыми сталкиваются поставщики корпоративного программного обеспечения в вопросах ценообразования. Верморель объясняет, что корпоративное программное обеспечение — это не PowerPoint, где цена лицензии фиксирована. Вместо этого поставщики корпоративного ПО часто прибегают к хитростям, таким как завышенная публичная цена, которая подлежит переговорам. Это ставит клиента в слабое положение при ведении переговоров, когда он уже привязан к программному обеспечению и инвестировал в него ресурсы и время. Верморель также отмечает, что в контрактах поставщиков часто бывают пункты, запрещающие клиентам публично разглашать цену, которую они заплатили за решение. Это связано с тем, что такая информация может вызвать напряжённость среди сотрудников, получающих минимальную заработную плату, которые могут задаться вопросом, почему компания инвестирует столько в программное обеспечение, а не в заработную плату сотрудников. Несмотря на эти проблемы, Верморель признаёт, что клиенты могут получить некоторое представление о ценообразовании через онлайн-форумы, но в конечном итоге цены в сфере корпоративного программного обеспечения остаются табу.

Обсуждение началось с вопроса, готовы ли менеджеры рекламировать неудачные переговоры с поставщиками. Верморель объяснил, что менеджеры могут не захотеть этого делать, поскольку это может создать впечатление, что они являются плохими переговорщиками. Они также могут стремиться избежать раскрытия экстравагантных затрат на проект, которые могут не соответствовать доходам компании. Верморель предположил, что для технического директора гораздо проще заявить, что проект был успешным, чем афишировать его стоимость.

Затем разговор перешёл к моделям оплаты по мере использования, которые Верморель описал как удачный компромисс между бесплатными пробными версиями и дорогими лицензиями. Однако он отметил, что эта модель ценообразования является очень технической и не связана с добавленной стоимостью с точки зрения оптимизации цепочки поставок. Если клиентам взимают плату на основе пропускной способности, процессорного времени, SSD-накопителей и HDD-накопителей, они могут не понять, как эти факторы соотносятся с их проблемой оптимизации цепочки поставок. Верморель считает, что оплата по мере использования интересна лишь технологическим поставщикам, которые знают, что покупают по выгодной цене.

Они обсудили проблемы ценообразования и настройки в программном обеспечении для цепочки поставок. Верморель объяснил, что, хотя технологии развиваются быстрее, чем ценообразование облачных поставщиков, интеграторы часто берут высокую плату за работы по настройке. Однако эти сборы могут привести к несовпадению интересов между интегратором и компанией, что в свою очередь замедляет производительность и приводит к дисфункциональным отношениям. Верморель предположил, что успеховые вознаграждения могут быть решением, но также признал их недостатки на практике. Стресс, связанный с выполнением KPI, асимметрия рисков и возможность манипуляций с метриками могут усилить недоверие и создать моральный риск. Верморель привёл примеры, когда успеховые вознаграждения вызывали разногласия между поставщиками и компаниями, приводящие к судебным спорам. Он считает, что успеховые вознаграждения сломаны по своей природе, и что нужно искать другие решения. Также Верморель обсудил ценность Microsoft Excel как инструмента, похвалив его простоту использования и универсальность в оптимизации цепочки поставок.

Они обсуждают, как компания Lokad разработала свою ценовую стратегию, заключающуюся в фиксированной ежемесячной плате, включающей все услуги. Размер платы определяется сложностью проблемы в цепочке поставок и масштабом компании. Верморель объясняет, что стимул для Lokad заключается в инвестициях в настройку, так как клиент должен оставаться минимум два года, чтобы выйти на самоокупаемость, что означает, что клиент должен оставаться прибыльным для Lokad. Верморель утверждает, что эта модель ценообразования согласовывает интересы Lokad и клиента, поскольку обе стороны разделяют риски в случае неудачи. Основатель описывает эту модель как “дзен цепочки поставок”, потому что Lokad должен доказывать свою эффективность каждый месяц, чтобы сохранить доверие клиента, а клиент может уйти в любой момент, что создаёт высокий уровень риска для Lokad. Верморель отмечает, что эта модель стимулирует Lokad улучшать своё программное обеспечение и снижать затраты на вычислительные ресурсы, делая обслуживание максимально экономичным. Клиенты Lokad доверяют их эффективности, что требует высокого уровня доверия, выработанного со временем, так как уровень эффективности не является случайным и его сложно воспроизвести. Чендлер выражает обеспокоенность тем, что он не сможет никуда убежать.

Полная стенограмма

Киран Чендлер: Сегодня мы постараемся пролить свет на некоторые из этих практик и обсудить, какие из них являются особенно нежелательными. Итак, Жоаннес, почему стратегии ценообразования так сильно различаются в отрасли цепочки поставок?

Жоаннес Верморель: Меня интересует, и я думаю, что это во многом связано с Lokad, именно ценообразование программного обеспечения для цепочки поставок. Для большинства компаний это событие происходит гораздо реже. Компании не покупают новое программное обеспечение для цепочки поставок каждую неделю. Такие операции проводятся крайне редко, может быть, дважды в десятилетие или что-то в этом роде. Вероятнее всего, тот, кто занимается этим, делает это впервые в своей карьере. Если это не первый раз, то предыдущая итерация могла быть десять или двадцать лет назад, и она не обязательно соответствует тому, что они делают сейчас. Они могли кардинально сменить свою позицию внутри компании. Так что ситуация очень интересная. Поставщик программного обеспечения имеет существенно асимметричное положение, поскольку обладает большим опытом продаж, заключая, надеюсь, примерно одного клиента в неделю, так что для него это буквально рутина. Но для компании, которая покупает, это относительно редкое событие. Честно говоря, в зависимости от типа приобретаемого ПО ситуация может быть чрезвычайно разнообразной. Я бы сказал, что мир корпоративного программного обеспечения невероятно разнообразен, и цепочка поставок сама по себе также очень обширна и обладает множеством нюансов.

Киран Чендлер: Итак, сегодня мы рассмотрим некоторые из наиболее распространённых практик ценообразования. Если начать с модели единственной лицензии, когда вы покупаете код и всё становится вашей собственностью, насколько это эффективно?

Жоаннес Верморель: Я думаю, этот подход достиг своего пика в 80-х или начале 90-х годов. Продажа лицензии имеет преимущество для компании, это бухгалтерский трюк. Если вы покупаете лицензию на программное обеспечение, то потенциально можете отразить её как актив в своем учёте. Таким образом, если вы заплатили миллион долларов поставщику программного обеспечения и считаете, что покупаете лицензию, которая становится вашей, вы включаете её как актив в балансе, и с точки зрения бухгалтерии это ничего не стоит. Очевидно, деньги уже потрачены, и их нельзя вернуть. Если вы считаете, что ваша лицензия, купленная за миллион, стоит миллион, попробуйте её перепродать, чтобы получить точное представление о её реальной рыночной цене. Возможно, по контракту лицензия может быть куплена, но она не подлежит передаче или перепродаже. В конечном итоге, я думаю, что этот подход был наиболее популярен в 80-х и 90-х годах отчасти из-за этого бухгалтерского трюка, а отчасти потому, что он был очень прост и фактически являлся стандартом приобретения в то время.

Киран Чендлер: Итак, Жоаннес, давай поговорим об индустрии программного обеспечения. Какие проблемы ты наблюдал в этой сфере?

Жоаннес Верморель: Обычно, когда компания покупает здание, а не арендует его, ожидается, что будет произведена единовременная оплата, и всё, дело закрыто. Если большинство приобретаемых компанией вещей оплачиваются единовременно, то программное обеспечение должно было быть в соответствии с этим. Проблема в том, что оно приносит с собой множество проблем. И, я думаю, самая большая проблема в индустрии программного обеспечения, связанная с лицензированием, состоит в том, что возникает проблема “забери деньги и беги”. То есть, как только вы заплатили большую сумму за лицензию поставщику, у него нет стимула продолжать совершенствовать продукт.

Киран Чендлер: Понятно, я понимаю.

Жоаннес Верморель: Если взять, к примеру, компанию Microsoft, которая продаёт обновлённые версии, скажем, Microsoft Excel каждые два или три года, они предлагают новую версию, которая должна быть улучшенной по сравнению с предыдущей. И люди иногда, если улучшения достаточно значительны, готовы обновить версию. Они играют в эту игру десятилетиями. Но в цепочке поставок ситуация такова, что внедрение программного обеспечения для цепочки поставок настолько дорого и сложно, что вы не станете переустанавливать ERP или MRP или WMS каждые три года. Это было бы безумием.

Киран Чендлер: Да, это имеет смысл.

Joannes Vermorel: Если мы рассмотрим ещё одну довольно распространённую практику, особенно у крупных поставщиков, это идея попробовать программное обеспечение бесплатно, а затем, возможно, немного позже решить, подходит ли оно для вашей компании или нет. Звучит как очень хорошая идея. Приятно испытать что-то перед покупкой. Но действительно ли это работает на практике? Проблема программного обеспечения для цепочки поставок в том, что сама цепочка поставок — это сложная распределённая система: множество локаций, множество людей, множество процессов. Поэтому, по моему мнению, идея тестировать что-либо нереалистична. Это всё равно, что говорить: можно ли протестировать WMS (систему управления складом) дважды? Ведь складов у вас всего несколько. Если у вас очень большая компания, у вас может быть 50 складов, но каждый из них, как правило, довольно большой. Так что даже тестирование новой WMS для одного склада потребует огромных усилий. Это буквально месяцы работы. Вам, вероятно, придётся переобучать десятки, если не сотню или более операторов. Таким образом, идея о том, что можно что-либо получить бесплатно, кажется, я бы сказал, весьма странной. И проблема в том, что некоторые поставщики, особенно те, кто продаёт лицензии, знают, что даже если они дадут вам лицензию бесплатно — бесплатная пробная версия, бесплатная как превью, а не с открытым исходным кодом — вам придётся вложить много времени и усилий, чтобы просто развернуть это бесплатное ПО. Мне больше нравится термин gratis. А затем возникает идея, что, вложив столько, психологически очень трудно просто прекратить и сказать: «Ладно, это не то».

Kieran Chandler: Работая над затратами в цепочке поставок и не оплачивая лицензию, компании всё равно остаются приверженными инициативам, которые они начали, и вы можете оказаться в очень неприятной ситуации, когда вас привязывают к конкретному программному обеспечению. Но поскольку оно было бесплатным, цена ещё не была обсуждена.

Joannes Vermorel: Итак, помните, это не похоже на PowerPoint, где цена лицензии составляет, скажем, 100 долларов за пользователя, и всё просто. Здесь мы говорим об корпоративном программном обеспечении, поэтому всегда можно столкнуться с уловками, когда поставщик внезапно решает, что цена может быть другой.

И один из самых простых способов сделать это, кстати, то, что делают некоторые корпоративные поставщики, — это установить очень простую публичную цену, которая оказывается абсурдной. Так что, очевидно, у вас есть публичное ценообразование, которое является абсурдно высоким. Реальность такова: после года бесплатного пробного периода с этим поставщиком вы понимаете, что цена абсолютно заоблачна. И, кстати, поставщик никогда вас не обманывал; публичная цена была публичной, никаких проблем. Просто абсурдно, что она была публичной — ваша вина.

Теперь реальная цена, которую вы заплатите, будет определяться переговорами, и она может оказаться всего лишь долей, например, одной десятой от публичной цены. Но проблема в том, что вы находитесь в крайне слабой позиции для переговоров, потому что уже вложили так много. Поставщик знает, что вы вложили столько, и понимает, что у вас не только много ресурсов, но и высокие альтернативные издержки. Знаете ли вы, что спустя год вы уже потеряли всё это время, чтобы заниматься чем-то другим, и теперь сильно отстали.

Итак, сменить поставщика, потому что вы отказались от этой сделки, находящейся на стадии переговоров, — дело весьма сложное. И поэтому вы можете, будучи поставщиком, взимать сборы, которые были бы практически немыслимы для компании, если бы это обсуждалось с самого начала.

Kieran Chandler: Но можно сказать, что здесь происходят какие-то уловки, однако в конце концов наши клиенты общаются на форумах и уже получают некоторое представление о ценах до покупки. Так что, наверняка, люди уже как-то осознают, что такое может случиться ещё до покупки, верно?

Joannes Vermorel: Нет, это очень табуировано. Я имею в виду, это довольно забавно; на самом деле, многие поставщики даже включают в свои контракты пункты, запрещающие публично разглашать цену. Таким образом, у них есть соглашение о неразглашении, которое охватывает цену решения. Это довольно часто встречается, но даже если такого нет, существует мало стимулов для широкого обсуждения этого вопроса. Я имею в виду, по многим причинам.

Во-первых, представьте, что речь идёт о цепочке поставок. Люди, работающие в операционном отделе, не получают баснословных зарплат. Поэтому очень странно, если людям с минимальной оплатой труда говорят, что программное обеспечение, которым они пользуются, стоит миллионы. Они могут задуматься, вкладывает ли компания деньги в правильное направление, почему бы не повысить зарплаты, вместо того чтобы вливаться огромные деньги в абстрактные вещи, которые кажутся нереальными. Но это не единственная проблема.

Kieran Chandler: Как менеджер, если вы знаете, что договорились о невыгодной сделке с поставщиком, вы действительно захотите широко объявлять о том, что вы оказались неудачным переговорщиком?

Joannes Vermorel: Это не совсем идеальная ситуация. Если вы IT-директор и внедрили новую ERP-систему, это может быть большим успехом, но стоит, скажем, 100 миллионов долларов. Это роскошь по сравнению с оборотом компании. Проект мог пройти успешно, но всё равно остаётся довольно затратным. Гораздо проще, будучи техническим директором, просто сказать: «Мы достигли чего-то великого с нашими командами в этом новом проекте», чем транслировать, что стоимость оказалась нелепо высокой.

Kieran Chandler: А затем, где-то между бесплатным опробованием и оплатой огромной лицензионной платы, возникает идея оплаты по мере использования — как в плане мандатов, так и вычислительных затрат. Насколько это эффективно? Кажется, это неплохая промежуточная опция.

Joannes Vermorel: Проблема, которую я вижу в этой модели ценообразования, заключается в том, что она чрезвычайно техническая и полностью не связана с добавленной стоимостью с точки зрения цепочки поставок. Если я скажу клиенту, что буду взимать плату за пропускную способность, за CPU, за SSD-хранилище и HDD-хранилище, клиент спросит: «Как это соотносится с задачей, которая меня сейчас интересует, а именно оптимизацией моей цепочки поставок?» Я считаю, что оплата по факту использования вычислительных ресурсов интересна только технологическим поставщикам или тем, кто полностью сосредоточен на самой технологии.

И ещё один момент: при оплате по факту использования вычислительных ресурсов, даже если вы приобретаете их по справедливой цене сегодня, чем убедиться, что эта цена останется справедливой через пять лет? Скорее всего, нет. Это была большая проблема IBM, когда они продавали MIPS по цене, соответствующей стоимости вычислительной мощности в начале 80-х. Двадцать лет спустя они немного снизили цену, но компании понимают, что они платят за вычислительную мощность, которая дешевле смартфона, по нескольким долларам в секунду. Это не имеет никакого смысла.

Кстати, эта проблема также наблюдается в облаке, где обычно поставщики облачных услуг начинают с очень агрессивной цены за вычислительные ресурсы по оплате по мере использования при запуске, а затем просто не снижают цену достаточно быстро. Так что те, кто осваивают эти технологии, через пять лет оказываются с решением, которое уже не является конкурентоспособным.

Kieran Chandler: Технологии развиваются намного быстрее, чем ценообразование у облачных поставщиков. Далее возникает ещё одна проблема, когда речь идёт о людях, и это обычно происходит в типичном сценарии с интеграторами. Программное обеспечение для цепочки поставок очень сложное, и поэтому обычно требуется множество настроек. В итоге вы часто платите за лицензии поставщикам ПО, а затем ещё и интеграторам, которые выполняют огромную работу и которым, как правило, платят за мандаты. Основная проблема, которую я вижу при переходе на оплату по мандатам, заключается в том, что возникает огромный стимул для занижения производительности. Каждая задача выполняется максимально медленно, потому что если проблему можно решить за неделю, а если за месяц — берётся месячная оплата. Таким образом, возникает массивное рассогласование интересов между интегратором или IT-компанией, которая взимает плату за каждую затраченную единицу, и компанией, которая фактически получает добавленную стоимость за счет внедренных функций или улучшений системы.

Joannes Vermorel: Один из отличных способов добиться согласованности между этими двумя сторонами — это внедрение сборов за успешный результат. Идея заключается в том, что если программное обеспечение действительно приносит компании реальную добавленную стоимость, тогда обе стороны могут на этом заработать, и для меня это звучит как беспроигрышный сценарий для обеих сторон, но так ли это на самом деле? Это очень хороший вопрос.

Kieran Chandler: В теории это работает, но на практике — нет?

Joannes Vermorel: Проблема сборов за успех заключается в том, что на бумаге всё выглядит очень привлекательно. У вас есть обязательства с поставщиком, мы выбираем KPI, и говорим: «Знаете что, если вы что-то сделаете и докажете, что сэкономите, скажем, 100, то компания получит 80, а поставщик — 20». Звучит круто. Проблема в том, что, на мой взгляд, на практике это абсолютно дисфункционально по множеству причин. Во-первых, это чисто психологический фактор — огромное количество стресса, которое это создаёт в отношениях. Если у вас огромный успех, вы можете оказаться в ситуации, когда, возможно, придётся начислять поставщикам огромные сборы, и хотя в теории все ведут себя рационально, когда вы имеете дело с крупной компанией и можете сэкономить 100 миллионов долларов, идея заплатить поставщику 20 миллиардов, выглядит хорошо на бумаге, но на практике, когда приходит время выписать чек, и эти 20 миллионов удваивают бюджет отдела цепочки поставок (или что-то в этом роде), все обстоит совершенно иначе. Затем возникают и другие проблемы: если вы неправильно выбрали KPI — а вы, скорее всего, ошибётесь — вы можете оказаться вынуждены платить третьей стороне абсурдные суммы за несуществующие показатели. Проблема в том, что можно манипулировать метриками; вы выбираете метрику.

Kieran Chandler: И потом вы понимаете, что поставщик может манипулировать метриками, так что по выбранному KPI они могут фактически завышать цифры. Но на самом деле это не выигрыш для компании, а, безусловно, выигрыш для поставщика. Поэтому всё становится очень сложным. Возникает огромное недоверие. В теории KPI должны создавать согласованность, но на практике они лишь усиливают уже существующее недоверие.

Joannes Vermorel: И это не единственная проблема, ведь существует ещё и асимметрия, которую очень трудно уладить. Если решение поставщика в итоге ухудшает ситуацию, собираетесь ли вы действительно взимать с него плату? Например, вместо +100 миллионов получается -100 миллионов: ситуация ухудшается и приводит к большим расходам. Будет ли поставщик платить вам? Я этого никогда не видел. Таким образом, получается крайне несимметричная схема: подбрасываете монету, и если выпадает орёл — мы оба выигрываем, если решка — вы проигрываете, а я — нет. Здесь возникает своего рода моральный риск, который совершенно неприемлем.

Что происходит — и я видел это не раз — так это и приводит к тому, что у конкурентов, которые буквально обанкротились из-за этого, в первый год всё шло отлично, успех, все довольны. Во второй год вы сталкиваетесь с компанией, которая заявляет: «Никак не может быть, чтобы мы снова платили этот огромный сбор за успех. Это новый стандарт. Теперь, если вы хотите добиться нового успеха, улучшение должно быть по сравнению с тем, что у нас есть сейчас». А поставщик отвечает: «Так трудно даже поддерживать этот новый уровень производительности, что мы ничего не получаем. Мы исчерпали наши легкодоступные ресурсы, и теперь у нас новый уровень работы цепочки поставок, но мы не можем генерировать дополнительные 100 миллионов долларов экономии каждый год».

Итак, в итоге возникает огромное разногласие, и я видел, как многие компании даже доходили до судебных разбирательств из-за того, что договорённости оказались непримиримыми. В какой-то момент вы сталкиваетесь с поставщиком, который говорит: «Чтобы поддерживать этот уровень производительности по KPI, мне нужно много работать, но по условиям сбора за успех я за это не получаю оплаты». Таким образом, в конце концов, это система, которая сломана по самой себе.

Kieran Chandler: Ладно. Один из инструментов, который вы упоминали ранее — Microsoft Excel. Excel и одна из вещей, которые Microsoft прекрасно реализует в Microsoft Office, — это идея взимания платы за пользователя. Они не берут много, но когда целая компания его использует, сумма быстро накапливается. Для меня это звучит, пожалуй, как самый справедливый способ. Как это работает, если речь идёт о программном обеспечении для цепочки поставок?

Joannes Vermorel: Опять же, не очень хорошо. На практике, когда вы взимаете плату за пользователя, у вас есть, по сути, два подхода. Один из них — по методу Microsoft Office, где вы берёте очень маленькую плату, что-то вроде десяти долларов в месяц, и, по сути, ожидаете, что компания предоставит лицензию всем своим сотрудникам, и предполагаете, что случаев мошенничества будет очень мало. То есть, по сути, каждый сотрудник будет

Kieran Chandler: получать лицензию из чистого удобства, потому что обмануть систему будет намного дороже и сложнее. Таким образом, вы берёте такую плату, и, поскольку она очень дешевая, компании оформят лицензию для всех, независимо от того, действительно ли они используют программное обеспечение или нет. А с другой стороны, есть, я бы сказал, высококлассное профессиональное программное обеспечение. Например, CATIA от Dassault System для САПР, где можно столкнуться с ситуацией, когда берут буквально пять тысяч долларов в месяц за пользователя. Microsoft Visual Studio стоит примерно пять тысяч долларов в год за пользователя. То есть, диапазон цен всё ещё очень широк, но всё крайне дорого. И вот, как вы думаете, что будут делать компании?

Joannes Vermorel: Компании будут оснащать только строго необходимое минимальное количество сотрудников, так что они будут нанимать людей только для одной роли и обеспечивать их этим. Поставщики знают, что в определённой степени люди будут жульничать, не совершая масштабного мошенничества, но представьте, у вас есть программное обеспечение, которое стоит очень дорого. Если у вас есть коллега, которому оно нужно всего один день в месяц, он просто воспользуется им в тот день на том же компьютере, где в данный момент работает сотрудник, находящийся в отпуске. Он просто поменяется местами с кем-то и использует машину того, кто сейчас в отпуске. Но в подобных случаях, когда предполагается, что люди будут действовать немного нестандартно, чтобы как-то снизить стоимость за счёт использования одной лицензии несколькими пользователями, это не будет широко эксплуатироваться, однако, скажем, будет примерно 1,3 человека на одно рабочее место, и это справедливо. На самом деле, поставщики это знают и взимают соответствующую плату, так что всё в порядке.

Kieran Chandler: Итак, в чём же проблема с цепочкой поставок? Если вернуться к определению цепочек поставок, которое мы давали в предыдущем эпизоде, где, знаете, речь шла об умении работать с опциональностью на фоне изменений, дело в том, что существует всего несколько человек, которые действительно занимаются оптимизацией цепочки поставок, и гораздо больше людей, задействованных в её выполнении, будь то транспорт, производство, закупки и тому подобное. Так в чём же проблема ценообразования программного обеспечения в этом контексте?

Joannes Vermorel: Проблема в том, что если вы выбираете программное обеспечение с ценой за пользователя, и эта цена соответствует затратам на специалиста, то вам придётся платить много за каждого пользователя. Это приемлемо, поскольку специалистов немного, например, тех, кто занимается прогнозированием и подобными задачами, но им необходимо делиться результатами практически со всей компанией. В итоге получается крайне неэффективная система: при цене за пользователя, исходя из особенностей ПО для цепочек поставок, обычно речь идёт не о всей компании, а только о нескольких местах с чрезвычайно дорогим ПО для одного пользователя. Всё нормально, но при этом возникает напряжённость, так как почти все в компании хотят иметь доступ к системе, хотя бы для того, чтобы видеть результаты, что необходимо им для синхронизации. Таким образом, возникает огромное количество трений, и в целом ситуация оставляет желать лучшего. Нужно мыслить масштабно, охватывая всю компанию по замыслу.

Kieran Chandler: Хорошо, мы затронули много вопросов. Безусловно, звучит так, будто существующие стратегии ценообразования — это настоящий минный клубок. Может, подытожим и поговорим о стратегии ценообразования, которую мы выбрали в Lokad. Это идея фиксированной ежемесячной платы, без затрат на внедрение и без привязки к какому-либо контракту. Когда я только присоединился, я думал, что это довольно рискованно. Может, вы могли бы подвести итог и рассказать, почему вы считали, что это хороший подход.

Joannes Vermorel: Знаете, я не думал, что это хороший подход. Исторически мы пробовали всё, и лишь методом исключения пришли к этой модели ценообразования. То есть, Lokad с самого первого дня использовал модель оплаты по факту использования вычислительных ресурсов. Мы, поверьте или нет, взимали плату в зависимости от количества прогнозов, которые мы создавали. Именно так Lokad взимал плату в первые три года. Это было совершенно неэффективно.

Мы действительно исследовали все остальные альтернативы — знаете, взимание платы за SKU, плата за успех. Всё закончилось ужасно, абсолютно ужасно. И проблема в том, что хотя плата за успех оказалась успешной, её реализация была катастрофической. С точки зрения операционной деятельности это было очень успешно. Технологически — большой успех; система работала. Люди и пользователи были довольны, но все были в панике, а уровень недоверия был просто безумным. Это, пожалуй, были самые токсичные отношения с клиентом, в которые мы когда-либо ввязывались, из-за огромного стресса, вызванного успехом.

Таким образом, мы буквально опробовали все варианты, взимая плату за лицензии, и поняли, что при таком подходе мы не можем поддерживать такую плачевную ситуацию. Фактически, у меня не было альтернативной идеи для модели ценообразования. Мы буквально тестировали всё, пока не решили попробовать что-то странное, но лишь после того, как исчерпали все остальные варианты. И этот «все остальные варианты» свелись к тому, что мы просто будем взимать фиксированную ежемесячную плату. Вот и всё, никаких дополнительных условий, и всё будет включено.

И почему же это сработало так хорошо? Сегодня мы формируем цену следующим образом: к нам обращается компания, и мы рассматриваем в основном два аспекта — сложность задачи и масштаб. Сложность не зависит от количества SKU. Есть ли у вас минимальные объемы заказа? Используете ли вы несколько поставщиков? Есть ли у вас ценовые скидки? У вас одна ERP, две ERP, 27 ERP или несколько стран? Так какая же сложность ландшафта, который мы пытаемся охватить?

А затем — какой масштаб? Речь идёт о компании стоимостью 20 миллионов долларов или 20 миллиардов долларов? Потому что, очевидно, если вы гораздо крупнее, вам нужно достичь гораздо более высокого уровня оптимизации. Оптимизировать до последнего процента, будучи компанией стоимостью 20 миллионов долларов, не имеет смысла. Но когда вы — компания в 20 миллиардов долларов, даже 0,1% экономии — это огромная сумма.

Таким образом, мы в основном смотрим на сложность и масштаб, и приходим к модели фиксированной платы. А какие же преимущества? Что касается стимулов, во-первых, нам нужно инвестировать. Затраты на настройку выше, знаете ли, обходных путей нет. Изначальные затраты больше, но благодаря фиксированной оплате мы не взимаем дополнительную плату за…

Kieran Chandler: Итак, Joannes, я хотел начать с вопроса о модели ценообразования Lokad. Вы уже упоминали, что берёте фиксированную плату, что довольно необычно для индустрии программного обеспечения. Можете рассказать подробнее об этом?

Joannes Vermorel: Да, мы берём фиксированную плату, и это довольно необычно, потому что большинство поставщиков программного обеспечения склонны взимать плату за пользователя или за транзакцию. Но для нас фиксированная плата имеет множество преимуществ. Одно из них в том, что оно согласовывает наши интересы с интересами клиентов. Если бы мы изначально брали более высокую плату, у нас не было бы стимула взять деньги и убежать. Будучи генеральным директором, я понял, что это отличный метод, потому что он гарантирует, что ни я, ни наши команды, в том числе ты, Kieran, не сможем просто исчезнуть. Единственный способ сделать бизнес прибыльным к концу дня — это иметь клиента, который остаётся с нами буквально с первого месяца, согласно нашим внутренним расчетам. Мы рассчитываем на то, что окупаемость наступит через два года, так что клиент начинает платить сразу, но чтобы клиент окупился, он должен оставаться с нами два года. Можно даже подумать, что это безумие, но я вижу в этом суть: таким образом, мы знаем, что когда мы не делаем ничего выдающегося, наступает боль, и мы это почувствуем. Это не просто продажа лицензии, клиент платит и остаётся с неработающим продуктом. Ситуация крайне неприятна, но для поставщика это отлично. Мы разделяем боль. Мы не можем полностью согласовать систему платы за успех, но можем договориться о том, что будем нести риск, если что-то пойдёт не так, и это, на мой взгляд, крайне важно. Во-первых, это даёт нам очень сильный стимул.

Kieran Chandler: Это действительно интересно. Какие ещё преимущества имеет модель фиксированной платы?

Joannes Vermorel: Во-вторых, она создаёт впечатление, что со временем у нас появляется очень сильный стимул постоянно улучшать решение, независимо от того, требует этого клиент или нет. Нам фактически платят снова и снова, и мы стремимся снижать наши затраты. Наши затраты — это вычислительные ресурсы. И, поскольку наш доход — это фиксированная плата, именно нам необходимо совершенствовать программное обеспечение, чтобы оно работало более эффективно и не расходовало лишние ресурсы. Это противоположно подходу оплаты по факту использования вычислительных ресурсов, плюс мы предоставляем обслуживание в комплекте, поэтому хотим, чтобы обслуживание обходилось как можно дешевле. Это буквально часть модели страхования, своего рода дзен в цепочке поставок. Вы берёте фиксированную плату, клиент может уйти в любой момент, обязательств практически нет, а нам приходится месяц за месяцем доказывать, что мы хороши, и мы полностью находимся под риском. И вот что интересно: Lokad под угрозой каждый месяц, когда клиент может уйти, и единственная причина, по которой клиенты остаются, — это их доверие к нашей эффективности, доказанной за несколько месяцев, а затем за годы. Это требует высокого уровня доверия к тому, что наши показатели не случайны и их очень сложно воспроизвести. И хотя трава всегда кажется зеленее по другую сторону, нет никаких гарантий, что они смогут приблизиться к нашим результатам.

Kieran Chandler: Хорошо, нам нужно завершать, но большое спасибо, что были с нами, и до встречи в следующем эпизоде. Пока!