00:00:00 Введение Дэна Шарнека, директора по цепочке поставок в Trek Bicycle
00:00:29 Миссия Trek Bicycle и отличие от конкурентов
00:01:50 Индивидуальный велосипедный бизнес и конфигурируемость
00:03:33 Логистическая сложность и компоненты велосипедов Trek
00:04:51 Сотрудничество Trek с Lokad и комбинаторная сложность
00:06:56 Переход к массовому производству для снижения затрат
00:08:10 Электронная коммерция, цепочки поставок и настройка в промышленности
00:10:41 Надежное время доставки и проблемы уровня запасов
00:12:29 Ограничения ERP и прогнозирование для конфигурируемых продуктов
00:15:20 Проблемы узких мест и технологическая устаревания в производстве велосипедов
00:18:34 Введение в вероятностное прогнозирование и риски узких мест
00:20:26 Переход от традиционных ERP-систем к Lokad
00:21:59 Ежедневное взаимодействие с вероятностным прогнозированием и принятием решений
00:23:44 Применение вероятностного прогнозирования к различным задачам
00:26:03 Фактор затрат, управление поставщиками и ребалансировка запасов
00:29:10 Поэтапный подход вероятностного прогнозирования и пересчета
00:30:52 Роль искусственного интеллекта и долгосрочная эффективность вероятностного прогнозирования
00:32:40 Будущая неточность и влияние изменений конфигуратора
00:34:25 Работа с неопределенностью, эволюцией и предсуществующей сложностью
00:35:34 Поддержка спортивных мероприятий Trek и создание ценности
00:38:06 Упрощение роли Lokad и советы по конфигурируемости
00:39:07 Управление сложностью и важность реактивной цепочки поставок
Резюме
В диалоге, ведущим которого был Конор Дохерти, Йоаннес Верморель из Lokad и Дэн Шарнек, директор по цепочке поставок в Trek Bicycle, рассмотрели тонкости управления цепями поставок для настраиваемых продуктов. Верморель подчеркнул комбинаторную сложность цепей поставок, отметив, что компании используют их как средство дифференциации в клиентском опыте. Шарнек согласился, подчеркнув важность своевременной и надежной доставки индивидуальных продуктов. Он отметил сложности управления запасами с использованием традиционных систем ERP, что побудило Trek перейти на более адаптируемое решение от Lokad. Верморель объяснил, что Lokad использует вероятностное прогнозирование для оценки риска возникновения узких мест, предоставляя более мощную перспективу на задержки в цепях поставок. Оба согласились с важностью управления сложностью цепи поставок и того, какую ценность настраиваемость предоставляет клиентам.
Расширенное резюме
В недавнем обсуждении, ведущим которого был Конор Дохерти, Йоаннес Верморель, основатель Lokad, и Дэн Шарнек, директор по цепочке поставок в Trek Bicycle, углубились в сложности управления цепями поставок, особенно в контексте настраиваемых продуктов. Компания Trek, гордящаяся тем, что предоставляет отличный клиентский опыт, предлагает бизнес по изготовлению индивидуальных велосипедов — Project One, где клиенты могут выбрать из широкого ассортимента опций для персонализации своих высококлассных велосипедов. Однако это представляет собой уникальную проблему в управлении цепью поставок, учитывая множество деталей и конфигураций.
Верморель, специалист по оптимизации цепей поставок, подчеркнул комбинаторную сложность управления цепями поставок. Он отметил, что, хотя количество комбинаций может быть большим, это не обязательно отражает фактическую сложность самой цепи поставок. Он также отметил, что компании все чаще используют цепи поставок как средство дифференциации в клиентском опыте, предлагая клиентам большую гибкость и настраиваемость — тенденцию, наблюдаемую в различных отраслях.
Шарнек согласился с Верморелем, подчеркнув важность быстрой и надежной доставки индивидуальных продуктов. Он отметил, что Trek стремится доставить велосипед в любую точку мира в течение 30 дней. Однако он признал сложности, с которыми они столкнулись в управлении уровнями запасов с использованием традиционных ERP-систем и программного обеспечения для прогнозирования, которые не были предназначены для сложностей индивидуального бизнеса. Это побудило Trek искать более настраиваемое решение, которое они нашли в Lokad.
Верморель объяснил, что традиционные инструменты могут предоставить классический прогноз, но это становится сложным при работе с конфигурируемыми продуктами с практически бесконечным числом опций. Он подчеркнул, что прогнозирование на уровне деталей не учитывает узкие места и что повышение уровня сервиса до 99.9% приводит к резкому увеличению запасов, что невозможно в велосипедной индустрии из-за технологической устаревания. С другой стороны, Lokad использует вероятностные прогнозы для оценки риска того, что деталь станет узким местом, и на какой срок, предоставляя более мощную перспективу на задержки в цепях поставок.
Шарнек признал, что переход от традиционной ERP-системы к вероятностному прогнозированию был вызовом, и по-прежнему существует необходимость обучать сотрудников компании этому новому подходу. Однако он отметил, что вероятностные прогнозы от Lokad привели к лучшему принятию решений и помогают вернуть всё в нормальное русло после пандемии.
Верморель далее подробно рассказал о целостном прогнозе от Lokad, который позволяет учитывать множественные аспекты принятия решений, включая регулирование текущих заказов и ребалансировку запасов между локациями. Он также подчеркнул, что Lokad может ежедневно пересчитывать новые вероятностные прогнозы, что приводит к постепенным изменениям, а не к резким сдвигам в планировании.
В заключение, и Верморель, и Шарнек сошлись во мнении о важности понимания и управления врожденной сложностью управления цепями поставок, особенно в контексте индивидуальных продуктов. Они подчеркнули необходимость качественных систем для управления этой сложностью и реактивной цепочки поставок, способной реагировать на особенности индивидуального бизнеса. Они также отметили ценность, которую обеспечивает настраиваемость для клиентов, и важность демонстрации долгосрочной эффективности и результатов для повышения внедрения ИИ и машинного обучения в прогнозировании цепей поставок.
Полная транскрипция
Конор Дохерти: С возвращением на Lokad TV. Я ваш ведущий, Конор, и, как всегда, ко мне в студии присоединился основатель Lokad, Йоаннес Верморель. Сегодня к нам удаленно присоединяется Дэн Шарнек, директор по цепочке поставок в Trek. Он расскажет нам о прогнозировании спроса с учетом конфигурируемости. Дэн, добро пожаловать на Lokad.
Дэн Шарнек: Привет, Конор, привет, Йоаннес, рад с вами пообщаться.
Конор Дохерти: Хорошо, Дэн, прежде чем мы углубимся в детали, давай немного поговорим о Trek. Многие слышали о Trek, я слышал о Trek, некоторые из моих друзей тоже, но что именно делает Trek?
Дэн Шарнек: Мы — велосипедная компания, мы продаем велосипеды. На самом деле, мы считаем себя компанией гостеприимства. Для нас все сводится к тому, чтобы дарить этот опыт клиенту. Так что, будь то поход в розничный магазин Trek, участие в мероприятии Trek или покупка одного из наших продуктов — все направлено на предоставление исключительного гостеприимства. Мы считаем, что благодаря этому все больше людей начнут ездить на велосипедах, и это хорошо как для Trek, так и для планеты.
Конор Дохерти: И что именно отличает покупку, скажем, высококлассного велосипеда Trek от покупки любого другого высококлассного велосипеда? То есть, я полагаю, речь идет не только о гостеприимстве.
Дэн Шарнек: Да, я думаю, именно здесь вступает в дело бизнес, за который отвечает моя команда, направление Project One в Trek. Это наш бизнес по изготовлению индивидуальных велосипедов, стоимость которых составляет от шести до пятнадцати тысяч долларов, то есть очень дорогостоящие высококлассные велосипеды. Мы предлагаем широкий выбор опций: будь то цвета краски, выбор всех компонентов для велосипеда, так что вы действительно можете сделать его своим. И действительно, нет другой велосипедной компании в мире, которая бы делала это в таком масштабе и в таком ценовом сегменте.
Конор Дохерти: Так вот о той конфигурируемости, о той опциональности, которую имеет клиент, когда решает купить высококлассный велосипед?
Дэн Шарнек: Именно. То есть, у нас, по сути, есть два направления настраиваемости. Первое — это выбор цвета и покраски, ведь если вы тратите такую сумму на велосипед, он должен быть именно вашим. Мы предлагаем стандартный вариант: шесть действительно крутых цветов, у нас есть тщательно подобранные дизайны от наших дизайнеров, из которых можно выбирать, или же вы можете воспользоваться палитрой и сами подобрать, какие цвета использовать для каждой части велосипеда. Таким образом, выбор очень широк, и много времени уходит на конфигурирование цвета. Второе направление — выбор компонентов, то есть те детали, которые идут на велосипед, и здесь моя команда занимается, причем совместно с Lokad, гораздо более сложными аспектами.
Для тех, кто не ездит на велосипедах и, возможно, смотрит это, известно, что велосипедисты часто проводят за поездкой два, три часа, участвуют в мероприятиях целый день, а иногда и в многодневных мероприятиях, поэтому, проводя так много часов на велосипеде, вы действительно хотите, чтобы он был удобным и подходил вам. Например, один из наших флагманских шоссейных велосипедов предлагает около 36 различных вариантов руля. И, хотя они не сильно отличаются друг от друга, существуют различные размеры в зависимости от ширины ваших плеч, длины выноса в зависимости от гибкости бедер и длины торса. Всё это действительно важно для того, чтобы иметь велосипед, подходящий именно вам. И мы считаем, что если клиент тратит такую сумму, он должен получить велосипед прямо с завода, настроенный под него. Вот такой уровень конфигурируемости мы предлагаем в направлении Project One.
Конор Дохерти: Мне кажется, с точки зрения бизнес-модели это должно значительно увеличивать логистическую сложность. То есть, это довольно очевидно, но по сравнению с покупкой обычного высококлассного фиксированного велосипеда, у которого, скажем, как много деталей на обычном велосипеде Trek?
Дэн Шарнек: Около 150–200, в зависимости от того, электровелосипед это или обычный. Но вы правы, сложность заключается в том, чтобы приобрести все детали, дождаться, когда клиент сообщит свою конфигурацию, а затем доставить их в относительно короткий срок поставки, что является вызовом. Именно поэтому мы обратились к Lokad и начали с ними сотрудничать последние пару лет, чтобы принимать более обоснованные решения, рационально расходуя наши средства и обеспечивая исключительное гостеприимство для наших клиентов. Но вы правы, это значительно сложнее, чем заказ 50 черных велосипедов с определенным сроком поставки, загрузка их на корабль, их появление на складе. И, хотя для таких велосипедов существует рынок, в сегменте high-end мы действительно считаем, что именно конфигурация — это путь к успеху.
Конор Дохерти: На самом деле, Йоаннес, не хотите ли что-нибудь добавить? Передаю слово вам. Если говорить о комбинаторной сложности, которую только что описал Дэн, можно предположить, что она значительна. То есть, 200, 250 до 200 деталей, 36 различных вариантов руля — предполагается, что в комбинаторном плане это более 50 или 60 различных комбинаций. Так о каком порядке величины идет речь?
Йоаннес Верморель: То есть, числа очень быстро становятся гигантскими, но при этом несколько теряют смысл, потому что, даже если у вас есть 10 вариантов, где у каждого варианта по 10 возможностей, получается 10 в степени 10, знаете, число комбинаций. Но числа становятся настолько большими, что это теряет смысл, так как не отражает реальную сложность цепи поставок. Они растут, можно сказать, чисто комбинаторным образом, стремительно, хотя компаниям всё же удается справляться с этим без наличия миллиардов запасов. То есть, я бы сказал, не стоит путать чистый взрыв комбинаторики, который дает абсолютно гигантские числа, с фактическим ростом затрат в цепочке поставок, которые растут довольно стабильно, но далеко не так быстро, как могло бы предполагаться исходя из чистой комбинаторной экспоненты.
Если оглянуться на столетнюю давность, идея высокой настраиваемости была гораздо более распространенной. Если заглянуть еще на столетие назад, у автомобилей было гораздо больше опций, намного больше вариантов для множества видов оборудования — вещей, о которых вы и не подумали бы. Вы приходили к продавцу, и он записывал точно то, что вам нужно, а затем доставлял это, процесс мог занимать шесть месяцев или год, и вы получали довольно индивидуализированный продукт.
Чтобы существенно удешевить производство, практически все отрасли сократились до узкого ассортимента продуктов, и это было все. Вы выбирали определенный уровень качества, который мог быть довольно высоким — скажем, как у Apple с iPhone, то есть высокое качество, но с крайне ограниченным выбором, или же продукт мог быть очень дешевым, опять же с ограниченным выбором. То есть, дело было не только в качестве или его отсутствии, а в том, что при заданном уровне качества наличие очень малого числа опций значительно облегчало масштабирование, что и стало доминирующей стратегией.
Теперь, в начале XXI века, компании вновь приходят к идее, что если вы предоставите своим клиентам больше гибкости, вы сможете предоставить гораздо больше ценности. И это интересно, потому что, я думаю, это также является частью общих тенденций XXI века — использование цепочки поставок как фактора дифференциации в плане потребительского опыта. Один из способов сделать это — электронная коммерция, то есть вы можете прийти в наш магазин или мы можем отправить товар вам. Таким образом, по сути, обеспечивая доставку последней мили, можно заменить проблему клиента на проблему цепочки поставок — вам остается решать только вопрос последней мили, доставки. Но возможность настройки (configurability) тоже по сути означает то же самое: вы по существу добавляете сложность цепочки поставок в обмен на лучший клиентский опыт.
Я видел, как Dell буквально покоряла мир, предлагая чрезвычайно настраиваемые конфигурации компьютеров, и они занимаются этим уже более двух десятилетий. Компании, продающие дорогую мебель, такую как диваны, позволяют выбирать детали поэлементно, если хотите, — угол, форму, материалы и тому подобное, и в итоге у вас получается 20 различных вариантов для вашего дивана стоимостью в пять тысяч долларов. Таким образом, даже автопроизводители в наши дни постепенно возвращают возможность настройки, хотя этот рынок настолько диктуется ценами, что открытие этого направления крайне затруднено. Но многие, скажем, дорогие немецкие автомобили: вы выбираете множество опций, а потом вам просто говорят: «Если вы хотите свой Mercedes, его доставят через год». То есть вы можете выбрать все опции, и доставка займет целую вечность. Но на некоторых рынках люди готовы так долго ждать. А на других рынках, например, для велосипедов, люди ожидают, что смогут наслаждаться новым велосипедом, скажем, летом, так что доставка не должна занимать целый год.
Conor Doherty: Спасибо, Joannes. Теперь слово твое, Dan. Можно ли сказать, что это в большей степени и есть основная проблема, или в чем конкретно заключалась задача Trek при доставке настраиваемых велосипедов?
Dan Scharneck: Да, думаю, Joannes попал в точку. Возможность выбора — это действительно хорошо, но затем есть два действительно важных момента. Первый — это доставка в разумные сроки. Мы ставим задачу доставить велосипед в течение 30 дней или меньше в любой точке мира. На многих рынках летний сезон езды довольно короток, так что даже 30 дней могут показаться долгим сроком. И потом нужно надежно сообщать клиентам, когда они получат свой велосипед. По обоим этим пунктам, я думаю, мы добиваемся улучшений благодаря работе с Lokad. Многое в цепочке поставок происходит вне нашего контроля, но да, я полностью согласен. Быстрая или сравнительно быстрая доставка настраиваемого продукта и надежность — это ключевые факторы.
Conor Doherty: Что касается определения, скажем, уровней запасов для всех этих компонентов, как исторически Trek справлялась с этим?
Dan Scharneck: Это немного переходит к тому, как мы начали искать, возможно, более эффективный способ ведения дел, который в конце концов мы нашли с вами. У нас в Trek есть ERP-система, управляющая всем бизнесом, а также программное обеспечение для прогнозирования планирования готовой продукции. Ни то, ни другое не создано для решения сложностей, присущих индивидуальному бизнесу. Мы пользовались теми инструментами, которые у нас были, верно? Мы использовали ERP-систему и дорабатывали её с помощью прогнозирования готовой продукции. Каждый раз, когда мы пытались что-то сделать для бизнеса с индивидуальными заказами, это требовало индивидуальной доработки в ERP-системе. Из моего опыта, как и вашего, никто не хочет этого делать. Никто не хочет настраивать стандартный бизнес. Поэтому попытки найти что-то, адаптированное под наш бизнес, в конечном итоге привели нас к Lokad. Думаю, что именно в последние пару лет, по мере того как мы развивали инструменты в этом процессе.
Conor Doherty: Спасибо. И, собственно, Joannes, в этом контексте, когда Dan говорит о хрупкости или, возможно, ограничениях ERP-системы для такого рода сложности, уверен, вы могли бы подробнее об этом рассказать.
Joannes Vermorel: Действительно, ERP-системы в целом, основанные на транзакционной базе данных, просто не являются инструментами, подходящими для большинства аналитических задач. Это общее замечание, которое довольно независимо от конкретной проблемы, с которой столкнулась Trek в плане настройки. Они не особо помогают в аналитике.
Проблема усугубляется тем, что типичные инструменты предоставляют классический прогноз. Вы начинаете с готовой продукции, а затем развиваете прогноз на основе вашей ведомости материалов. Но что у нас здесь? Понятие готовой продукции для прогноза, когда используется настройка, становится практически неуловимым. Если рассматривать это наивно, то вариантов оказывается практически бесконечно много. Подавляющее большинство всех возможных конфигураций так и останется нераспроданным.
Альтернативный подход — смотреть на временные ряды с точки зрения компонентов, и это работает немного лучше. Но проблема прогнозирования на уровне деталей в том, что оно ничего не говорит об узких местах. Вы делаете прогноз, но поскольку в велосипеде примерно 200 деталей, вероятность крайне высока, что даже при очень высоком уровне обслуживания всех компонентов, допустим, 98%, для велосипеда с 200 деталями, в среднем, каждый раз будет не хватать четырех деталей.
Если подойти к проблеме с позицией, что вместо 98% уровня обслуживания мы хотим достичь 99,9%, то на практике, чтобы добиться этих последних процентов, количество запасов просто взрывается. И это невыгодно. В итоге вы получаете гору запасов. А в велосипедной индустрии существует технологическое устаревание. Появляются новые технологии. Так что деталь не прослужит десятилетиями. Она прослужит, возможно, один сезон, два сезона, а затем появится новое поколение, немного лучшее.
Таким образом, если вернуться к ERP, вы не можете прогнозировать готовую продукцию. Вы можете делать прогноз деталей с помощью временных рядов, но затем, если вы устанавливаете очень высокий уровень обслуживания, даже если это, скажем, 99%, что уже крайне высоко, в среднем для всех ваших велосипедов окажется, что некоторые детали отсутствуют. А уровень 99% — это не то, что нужно, когда имеется технологическое устаревание. Это означало бы, что каждый год вы порождаете большие объемы мертвых запасов.
В специфическом бизнесе Trek нужно учитывать, что Trek продаёт очень высококлассные велосипеды, высочайшего качества. Люди, которые приходят в Trek, не гонятся за акциями. Поэтому идея, что можно просто распродать невостребованные детали через акции, как бы противоречит идее элитности и высокого статуса.
То, что делает Lokad в этом случае, — это использование вероятностного прогнозирования. Вероятностный прогноз позволяет нам оценить для каждой детали риск того, что она станет узким местом, и на какой срок. Вопрос в том, не окажется ли так, что не хватает одной единицы или не хватает одной единицы на определённое количество дней? Интересно то, что мы можем видеть риск не с одномерной точки зрения — сколько деталей не хватает, — а с точки зрения того, сколько единиц/дней задержки возникает в цепочке поставок, что является совершенно иным, но гораздо более мощным подходом.
Conor Doherty: Это много информации.
Dan Scharneck: Да, так и есть. Но это прекрасно переходит в рассказ о том, как именно Trek перешла от традиционной ERP к тому, что только что описал Joannes.
Мы много общаемся с другими подразделениями бизнеса о том, что мы делаем с Lokad, и получаем много одобрительных кивков, пустых взглядов и совсем немного вопросов. Это означает, что либо они действительно всё понимают, что мы делаем, либо понятия не имеют, в каком направлении мы движемся с вероятностным прогнозированием. Думаю, скорее второе. Нам всё ещё приходится обучать даже людей внутри нашей компании тому, что это новый, иной способ ведения дел.
В бизнесе, как сказал Joannes, мы делали прогнозирование временных рядов на уровне деталей и часто достигали 98%-го уровня обслуживания для всех компонентов. Это, по сути, худшее положение, в котором вы хотите оказаться, потому что у вас все деньги заморожены в запасах, клиент не может получить заказанный велосипед, и никто не доволен такой ситуацией.
Я думаю, что мы наблюдаем, как команда принимает лучшие решения. Мы видим, что результаты начинают возвращать все в нормальное русло. Восстановление после пандемии, безусловно, усложнило ситуацию и потребует еще немного времени, но принятие решений на основе вероятностного прогнозирования с Lokad стало для нас огромным плюсом.
Conor Doherty: В продолжение, когда вы коснулись ежедневной работы с вероятностным прогнозированием, не вдаваясь в невероятно подробные и, возможно, даже конфиденциальные детали, как это выглядит в повседневной практике при управлении запасами высококлассных настраиваемых велосипедов?
Dan Scharneck: Мы стараемся разделить процесс, потому что даже с Lokad вы получаете множество рекомендаций для принятия решений каждый день, а у нас есть команда, отвечающая за прогнозирование и закупки. Они не могут разбирать всё ежедневно, поэтому мы делим процесс на еженедельные и ежемесячные этапы.
Самое замечательное в Lokad то, что оно поднимает на первый план самые большие возможности или риски, на которые стоит обратить внимание. И затем вы просто продолжаете работать по этому списку, который меняется каждый день. Мы получаем новые данные ежедневно, что действительно важно. Мы принимаем новые заказы со всего мира каждый день, поэтому вам действительно нужно, чтобы конвейер извлечения данных обновлялся.
Я думаю, возможность для команды сосредоточить больше времени на оценке рекомендаций по бизнес-решениям стала для нас огромным изменением. Раньше мы тратили большую часть времени на попытки прийти к решению, которое, как нам казалось, нужно принять, и многое делалось в Excel. Таким образом, произошел значительный сдвиг: вместо того чтобы сначала самостоятельно генерировать числа, теперь они генерируются в Lokad, и мы можем их оценить, пересмотреть, работать с поставщиками и уделять гораздо больше времени деятельности, приносящей добавленную стоимость.
Conor Doherty: Спасибо. И как насчет того, чтобы, скажем, рассмотреть три отдельные темы: розничное управление запасами, приоритетное пополнение запасов и настройку? Насколько сложна работа с Trek по сравнению с розничным управлением запасами или приоритетным пополнением запасов?
Joannes Vermorel: То, что делается с Trek, можно назвать уровнем средней сложности по нашей собственной шкале. Это не так сложно, как, скажем, в области авиации, где, к примеру, у авиационных двигателей может быть около 15 000 деталей, а у самого самолёта — около 300 000 деталей. И затем приходится иметь дело с авиапарком плюс тот факт, что у вашего клиента авиационные запчасти находятся в 200 аэропортах по всему миру. И еще детали постоянно перемещаются на самолётах. Они весьма мобильны, ведь могут использовать свободные мощности своего парка для недорогой транспортировки, как это и происходит.
Тем не менее, это гораздо сложнее, чем, скажем, в модной индустрии, где таких зависимостей нет. Конечно, существует каннибализация, но она носит мягкий характер по сравнению с жесткими зависимостями между деталями, при отсутствии одной из которых вы окажетесь в затруднительном положении. Так что это уровень средней сложности, который всё же является серьезным вызовом, поскольку речь идет о бизнесе, где, хотя велосипеды и высокого класса, цены остаются достаточно конкурентоспособными.
Возьмем, к примеру, авиационный двигатель: каждая лопатка, которую вы видите в работающем двигателе, может стоить около пятнадцати тысяч долларов за штуку. Всего одна лопатка. Так что, очевидно, если каждая деталь — скажем, каждая клавиша в кабине самолёта — стоит около двадцати тысяч долларов, то при стоимости каждой детали свыше десяти тысяч долларов можно столкнуться с колоссальными накладными расходами в цепочке поставок, и это все еще приемлемо. В случае с Trek они остаются довольно конкурентоспособными. Да, они относятся к высокому сегменту, но все же это совсем другой порядок, поэтому я и говорю, что это средняя сложность, но ценовой фактор играет гораздо большую роль, чем, скажем, в аэрокосмической отрасли.
Еще один фактор заключается в том, что при целостном прогнозировании можно подходить к проблеме с нескольких сторон. Например, заказ — это лишь один из видов решений, которые можно принять. Также можно, не вдаваясь в секреты, учитывать, что у Trek налажены тесные отношения со многими поставщиками, и поэтому заказы могут быть замедлены или ускорены. Это еще один тип решения. Дело идет не только о количестве, но и о том, что при хороших отношениях с поставщиком можно корректировать уже находящиеся в процессе заказы — немного ускорять или замедлять их. Таким образом, это еще одно измерение, где речь идет не просто о подготовке заказа «сделай и забудь», а о постоянном управлении отношениями с поставщиками.
А еще, когда у вас есть несколько локаций, как у Trek, возникает необходимость в перебалансировке запасов между ними. Это опять же интересно, потому что с точки зрения классического прогноза, основанного на временных рядах, вы должны знать будущее. Всё это даже не имеет смысла. Если бы вы знали будущее, зачем вообще проводить перебалансировку? Вы бы просто организовали выполнение плана, не нужно обсуждать с поставщиком, что в процессе, не нужно корректировать запасы — у вас был бы один идеальный план, который вы просто реализуете.
Но когда вы переходите к тем вероятностям, в которых всё может постепенно эволюционировать, где ситуация развивается с каждым дополнительным заказом, может возникнуть нечто, что постепенно поднимается на верх и становится новым гиперактивным элементом. Это не значит, что происходит изменение, и затем всё полностью сбрасывается с совершенно другими приоритетами. Но это означает, что всё, что произошло в вашей цепочке поставок, будет слегка смещать ранжирование каждого элемента в вашем плане. Некоторые элементы поднимутся вверх, другие опустятся вниз, и при полном вероятностном прогнозе затраты будут более постепенными по сравнению с ситуацией, когда вы обновляете прогноз, получаете различные прогнозы, и всё планирование приходится переделывать с нуля с новым прогнозом.
В Lokad мы можем пересчитывать новые вероятностные прогнозы, и очень часто, когда мы говорим, что пересчитываем новые прогнозы ежедневно, люди говорят: “О, это должно сводить с ума любого специалиста, потому что внезапно всё планирование делается совершенно по-другому.” Но в действительности, когда вы рассматриваете ситуацию с точки зрения приоритизации, пересчет прогноза означает, что каждый день ранжирование всего немного смещается вверх или вниз, и изменения никогда не бывают столь резкими, как в классическом подходе при пересчете вашего классического временного ряда.
Conor Doherty: Когда вы так долго работали с классической концепцией, как только что описал Joannes, а затем вводите вероятностное прогнозирование — абсолютно финансово ориентированный подход, принимающий неопределенность будущего спроса, как именно вы продаете эти концепции людям, которые слышат о них впервые? Они не такие, как вы, и не понимают эти вещи сразу. Как проходит этот разговор?
Dan Scharneck: Я пытался слегка намекнуть на это ранее. Мы обсуждаем это внутри компании с другими отделами Trek, и я по-прежнему считаю, что существует довольно большой барьер для понимания. Классический временной ряд — это то, чему вас учили в школе, это то, чему вас обучали на вашей первой работе. Это действительно основа прогнозирования в цепочке поставок и закупочной сфере.
Я думаю, что с появлением ИИ повсюду за последние несколько лет — хорошо это или плохо — люди становятся восприимчивее к словам: “О, вы используете машинное обучение. Я, собственно, немного об этом слышал. Кажется, то, о чем я слышал, — это то, что вы делаете.” Так что я думаю, это помогло. Но результаты должны проявиться, потребуется долгосрочная эффективность бизнеса, и тогда, я полагаю, мы увидим, как все больше людей внутри Trek или в других отраслях, с которыми мы работаем, начинают применять это, и им тоже интересно то, чем мы занимаемся.
Conor Doherty: Joannes, так вы объясняете это, когда не на работе, скажем, на ужине? Так вы продаете это людям?
Joannes Vermorel: Да, суть в том, что как только вы отказываетесь от идеи, что вы знаете будущее, всё становится гораздо сложнее. Было бы намного проще, если бы будущее было просто симметрией прошлого. Если бы у вас были временные ряды прошлого, что является правильным способом взгляда на прошлое, вы могли бы их анализировать. Они отражают то, что произошло, неопределенности в них нет. Конечно, может случиться опечатка или неправильный подсчет в исторических записях, но вероятность этого чрезвычайно мала. В компаниях с правильными процессами, штрих-кодами и тому подобным, уровень таких канцелярских ошибок составляет менее одного на тысячу. То есть, по сути, ошибки практически отсутствуют, и ваши временные ряды исторически почти на 100% точны. А когда вы смотрите в будущее, точность резко падает, примерно на 50%. К тому же многое зависит от решений, которые ещё предстоит принять.
Например, это, и я не раскрываю секретную информацию, потому что вы можете увидеть это через онлайн-конфигуратор Project One, но я наблюдал этот конфигуратор в течение месяца, и он меняется. Есть новизна, вещи не представлены точно одинаково. То есть, это не просто конфигуратор с неизменным предложением от Trek. Это нечто такое, что каждый месяц что-то добавляется или некоторые элементы выводятся из ассортимента.
Очевидно, если Trek решит изменить своё предложение, то то, что предлагается в этом конфигураторе, явно окажет влияние на будущий спрос. Но если смотреть в будущее через призму временных рядов, где происходят эти изменения? Ответ: нигде, они даже не могут существовать в этих переходных временных рядах.
Таким образом, у нас есть неопределенность, но также есть ещё одна проблема — зависимость от решений, которые ещё предстоит принять, таких как развитие конфигуратора.
Это печально, но как только вы говорите: “Мы будем работать с этой неопределенностью, мы учтём эти изменения в конфигураторе”, — всё становится сложнее. Но я бы сказал, что это цена, которую нужно заплатить за работу с реальной сложностью, существовавшей до Lokad, вместо того чтобы притворяться, что её нет.
Я действительно различаю, когда говорю, что что-то сложное или запутанное. Это поставщик, который не приложил достаточно усилий к своей технологии, и поэтому его технология оказалась сверхсложной, но это может быть просто случайная сложность. Здесь нет ценности, возможно, Lokad просто переусложнил всё, и поэтому всё стало излишне запутанным без видимой причины.
Или это нечто, что называется существенной сложностью? Сложность заложена в самом бизнесе, она существовала до Lokad. Неопределенность существует, хотим мы этого или нет. Например, велосипедная индустрия пережила бум во время локдаунов, а затем последовал спад. Lokad не стал причиной этого, просто так оно и есть.
Развитие конфигуратора или что-то подобное — я знаю, что Trek очень внимательно следит за множеством спортивных событий, например, за Тур де Франс во Франции. Поэтому происходит эволюция предложения, которая как бы соответствует этим спортивным событиям. Опять же, эта сложность существовала до Lokad.
Обычно я так это представляю — вот такое подробное объяснение вашего вопроса: мы не первыми начали, это вы сделали. То есть, эта сложность отчасти ваша ответственность, но это также хорошая сложность, потому что она создаёт ценность для клиентов.
Наличие предложения, которое развивается вместе со спортивными событиями, я считаю, нравится поклонникам велоспорта и гонщикам. Это актуально на этом рынке. То же самое касается времени выполнения заказов и тому подобного — снова, клиенты это любят. Но это создаёт массу сложности, с которой необходимо справляться.
Таким образом, вероятно, прогноз — это всего лишь отражение этой существовавшей ранее сложности, и вместо того чтобы притворяться, что её нет, мы сталкиваемся с ней. И да, это немного сложно, но я думаю, что совсем не так сложно.
Честно говоря, это немного сложно, но в конце концов, я считаю, что список приоритетов — это не то, для чего нужен доктор наук по математике, чтобы понять, что мы рекомендуем. В конечном итоге, это приоритизированный список того, что вам следует заказать, точек взаимодействия с вашими поставщиками, и перераспределения запасов, которое необходимо выполнить в первую очередь.
Под капотом вычисления весьма сложны, но правда в том, что люди уже даже забыли об этом. Когда вы просто умножаете числа с плавающей запятой на своем компьютере, за кулисами происходит достаточно продвинутый процесс. Например, очень немногие чётко понимают, какова роль мантиссы при умножении чисел с плавающей запятой. Большинство просто скажут: “Что такое мантисса?” Оказывается, это один из ключевых компонентов, если вы хотите умножать числа с плавающей запятой. Но в реальности это технические тонкости, и конечному пользователю они не важны — вы просто получаете конечный результат, и всё.
Dan Scharneck: Я просто говорю людям, что мы экономим им деньги.
Conor Doherty: Вот что я говорю. Ладно, Дэн, я знаю, что у тебя мало времени, поэтому, как часто делают наши клиенты, давайте дадим слово нашим гостям. Есть ли какой-нибудь совет, который ты бы дал людям, испытывающим трудности с настройкой, или что-то еще, что ты хотел бы сказать о цепочке поставок?
Dan Scharneck: Да, я, ну, хотел бы немного прорекламировать Trek. Если вы продавец велосипедов и хотите продавать настроенные велосипеды, вам стоит стать ритейлером Trek и продавать велосипеды Project One.
Если говорить о других отраслях, мы уже давно занимаемся индивидуальными решениями, так что я бы сказал, что первое — это реально понять, какую ценность это даёт вашему клиенту в зависимости от того, какой продукт вы предлагаете. У нас здесь, в Trek, отличная продуктовая команда. Мы также время от времени предлагали то, что не находило отклика у наших клиентов, поэтому, я думаю, важно понять до начала, что даёт настраиваемость.
Второе — я действительно считаю, что важно иметь хорошие системы, которые помогут вам управлять сложностью, и для нас это стало Lokad. У нас этого не было в начале, и по мере роста бизнеса это действительно стало необходимостью. Будь то Lokad, в чем мы твердо убеждены, или что-то другое, вам просто нужно иметь прочную базу ваших систем.
И последнее, вам действительно нужна цепочка поставок, которая может оперативно реагировать и быть настроена на индивидуальный бизнес, потому что вы обязательно допустите ошибку. Это по своей природе — ничего никогда не бывает на 100% правильно. И я думаю, если вы выполните эти три пункта, у вас будет хороший шанс на успешный продукт в области настройки.
Joannes Vermorel: Согласен.
Conor Doherty: Ладно, думаю, на этом всё. Joannes, большое спасибо за ваше время. Dan, большое спасибо за ваше, и огромное спасибо всем за просмотр. До встречи в следующий раз.
