00:00:00 Дохерти представляет RFPs, RFQs и RFIs
00:02:15 Закупочные документы и произвольные процедуры
00:04:31 Влияние неудачного выбора поставщика программного обеспечения
00:09:00 Сравнение программного обеспечения с наймом топ-менеджеров
00:12:53 Неэффективность и избыточность RFPs
00:19:25 Серьезные риски и обоснование решений
00:26:35 Критика и улучшения в RFPs
00:31:17 Использование технологий и ответственность поставщика
00:35:36 Призыв к действию
Резюме
Коннор Дохерти из Lokad (директор по коммуникациям) и Джоаннес Верморель (CEO) бросают вызов общепринятой мудрости закупочных процессов, ставя под сомнение необходимость RFIs, RFPs и RFQs. Верморель утверждает, что эти документы больше являются привычкой, чем необходимостью, подразумевая, что закупки включают как незаменимые, так и произвольные шаги. Он критикует процесс RFP для закупки программного обеспечения как принципиально дефектный, проводя параллель между выбором поставщика программного обеспечения и наймом топ-менеджера, где тонкая оценка важнее формальных чек-листов. Он отмечает, что в корпоративной культуре доминирует избегание риска, где документация важнее критического мышления, что приводит к решениям, защищающим карьеру, а не интересы компании. Провокационно он предлагает отказаться от процесса RFP в пользу информированного и независимого суждения для более эффективного обслуживания потребностей компании.
Расширенное резюме
В недавнем диалоге на LokadTV Коннор Дохерти, директор по коммуникациям Lokad, пообщался с Джоаннесом Верморелем, CEO и основателем Lokad, чтобы разобрать тонкости процессов закупок, с особым акцентом на роли Запросов на информацию (RFIs), Запросов предложений (RFPs) и Запросов котировок (RFQs). Верморель предложил нетрадиционную точку зрения на устоявшиеся практики закупок, которые часто принимаются как должное в корпоративном мире.
Верморель начал с описания традиционных этапов закупок: RFIs используются для сбора информации, RFPs — для получения предложений, а RFQs — для установления цен. Однако он провокационно предположил, что эти документы, хотя и распространены, не являются по своей природе необходимыми для процесса закупок. По его мнению, они больше похожи на операционные привычки, чем на незаменимые элементы. Дохерти настаивал на этом, пытаясь понять, как такие общепринятые документы могут считаться несущественными.
В ответ Верморель провел разграничение между тем, что он назвал «необходимыми» и «случайными» составляющими процесса. Он утверждал, что некоторые этапы в закупках действительно неизбежны, но другие, такие как требование нескольких подписей, являются произвольными и не фундаментальными для успеха операции. Это привело к более широкому обсуждению важности выбора правильного поставщика программного обеспечения, решение, которое Верморель сравнил с наймом топ-менеджера из-за его потенциального экзистенциального влияния на компанию. Тем не менее, он настаивал на том, что процесс принятия решений не обязательно должен ограничиваться определенным форматом, таким как RFP.
Когда Дохерти спросил, почему процесс RFP часто воспринимается легкомысленно, несмотря на высокие ставки, Верморель указал на культуру избегаения риска в крупных организациях. Он отметил, что руководители предпочитают обширную документацию для обоснования решений, так как она создает видимость тщательной проверки, вместо того чтобы применять критическое мышление.
Дохерти признал необходимость обоснования в процессе RFP, учитывая сопряженные с этим риски, но Верморель подчеркнул тревожное расхождение. Он утверждал, что сотрудники часто ставят личную безопасность выше интересов компании, выбирая поставщиков, которые безопасны для их карьеры, а не оптимальны для компании.
В заключение, когда его спросили о рекомендациях по улучшению процесса RFP, Верморель предложил радикальное решение: полностью отказаться от процесса RFP и полагаться на информированное суждение. Он предположил, что это побудит людей мыслить самостоятельно и принимать решения, основываясь на более глубоком понимании потребностей компании, а не следовать жесткому, процессно-ориентированному подходу.
Полная расшифровка
Коннор Дохерти: RFPs, RFQs и RFIs рассматриваются как необходимые инструменты в процессе закупок, теоретически обеспечивая справедливый конкурс и помогая каждому клиенту выбрать правильного поставщика. Но, как я уже сказал, это теоретически. Здесь, чтобы помочь мне разобраться в этой теории, присутствует основатель, Джоаннес Верморель. Итак, Джоаннес, RFQs (Запрос котировок), RFPs (Запрос предложений) и RFIs (Запрос информации): что представляет собой каждый из этих документов и, что важно, чем они на самом деле отличаются друг от друга?
Джоаннес Верморель: Они в первую очередь отражают различные этапы инициативы. Суть в том, что, скажем, компания хочет купить что-то очень дорогое. Сначала она запросит информацию, затем захочет получить общее представление о том, что вы можете предложить — это будет запрос предложения, а затем, когда процесс будет завершен, вы получите RFQ, в котором к каждому предложению от каждого поставщика будет приложена ценовая метка. Таким образом, в итоге это одна и та же инициатива на разных этапах. Но при этом, с оговоркой, я бы сказал, что это не что-то необходимое, а всего лишь случайность в том, как многие современные компании работают. Это не что-то фундаментальное или единственный путь к достижению конечной цели, которая в данном случае заключается в совершенствовании цепочек поставок.
Коннор Дохерти: Возможно, это самый быстрый случай, когда мы не дошли до разногласий, а я сразу возразил, потому что вы сразу сказали, что это не является необходимым. Что вы имеете в виду под «не является необходимым»? Как этапы, которые вы только что описали, могут не быть существенными для клиентской компании?
Джоаннес Верморель: Мы должны действительно различать элементы, которые являются необходимыми, и те, что просто случайны или произвольны. Когда у вас есть что-то необходимое, это нельзя обойти, оно не сработает, нет другого пути. Скажем, вы работаете в электронной коммерции и хотите доставить товары вашим клиентам — товары должны быть физически перемещены с одного из ваших складов к месту нахождения клиента. Это необходимо, это нельзя обойти. Если вы обойдете это, например, разместив все товары в магазине, то это уже не электронная коммерция.
А затем есть случайные моменты, например, допустим, в компании решено, что при расходах свыше $100,000 потребуется три подписи. Это случайно. Я не говорю, что это плохо, но очевидно, что это не является необходимым. Операция закупки могла бы завершиться и без трех подписей, возможно, достаточно двух. Таким образом, это случайно в том смысле, что во многом является произвольным. Можно даже сказать, что вообще никакая подпись не требовалась бы.
Это может показаться удивительным, но в наши дни, например, многие компании автоматизировали оформление заказов, и значительные заказы проходят без прямого контроля. Таким образом, я снова описываю случайную сложность, и все эти RFI, RFP, RFQ определённо относятся к категории случайных. Это один из взглядов на проблему, но, безусловно, не великое требование, выписанное на небесах.
Коннор Дохерти: Мне кажется, что на одной из ваших лекций по цепочкам поставок вы сказали, и я перефразирую, что для компании выбор правильного поставщика программного обеспечения — это по сути экзистенциальный выбор, и неудачный выбор представляет собой экзистенциальную угрозу. Вы преувеличивали или действительно считаете, что правильный выбор определяет, выживет компания или нет?
Джоаннес Верморель: Абсолютно, я имею в виду, что это так же важно, как выбор топ-менеджера. Если вы выберете ERP, который окажется катастрофой, он нанесет такой же ущерб, как плохой CEO. Я говорю буквально: были случаи, например, Target Canada обанкротилась из-за неудачного проекта по оптимизации запасов. Так что вполне возможно, что одна система корпоративного программного обеспечения может просто уничтожить крупную компанию. Это случалось несколько раз в истории. Nike почти была уничтожена системой i2, еще одним поставщиком корпоративного ПО, еще в 2004 году.
Таким образом, даже некоторые из самых ценных мировых брендов могут быть потенциально уничтожены очень плохой системой корпоративного программного обеспечения. Так что да, это экзистенциально, и это означает, что вы действительно хотите принять правильное решение. Но это не предопределяет способ достижения этого решения. Я просто говорю, что этот выбор имеет большое значение, я не утверждаю, что вы должны решать именно так или иначе.
Коннор Дохерти: Что ж, для простоты, в дальнейшем в разговоре мы будем использовать RFP как универсальное обозначение для всей документации, просто для удобства. Так что же конкретно в процессе RFP вы находите таким нежелательным или не соответствующим своей цели?
Джоаннес Верморель: Мы говорим о программном обеспечении. Нет двух одинаковых программ, даже если они носят одинаковые названия, как два ERP, два CMS, два CRM, два WMS, и так далее. Даже программы, относящиеся к одной категории, сильно различаются. Они различаются по тысячам параметров. Так что мы сравниваем яблоки с апельсинами, и это самая большая проблема.
Нельзя думать, что существует одна и та же проблема. Каждый поставщик, с которым вы общаетесь, видит проблему по-своему. Таким образом, у вас оказывается не просто набор различных решений, которые вы выбираете, но и различных проблем. Крупные комплексные программные продукты для предприятий очень часто имеют свое собственное мнение о том, как правильно воспринимать проблему. А если есть поставщик, который заявляет: “О, нет, мы адаптируемся ко всем ситуациям”, — это еще хуже.
Это означает, что их мнение заключается в отсутствии какой-либо архитектуры, в полном отсутствии выбора, и в итоге вы получите нечто, что будет худшим из возможных вариантов. Так что, по сути, если вы хотите иметь целостность, последовательность в решении проблемы, вам необходимо иметь определенную точку зрения на природу самой проблемы. А ваше решение просто отражает это.
Просто представьте архитектора здания, который сказал бы: “Знаете что, у меня нет мнения, мы можем сделать высокое здание, плоское здание, подземное здание, и мы просто возьмем среднее от всего этого”. Нет, это не работает. Вы не можете усреднить несколько зданий в одно, как и не можете усреднить автомобиль и грузовик в нечто среднее, это не имеет смысла.
В какой-то момент у вас должно быть мнение, чтобы ваше решение имело смысл. В итоге, это не то же самое, что RFPs. Если вы хотите просто купить что-то, что является товаром, например, сорт цемента, то это нормально. Тогда вы можете использовать RFP, у вас очень узкая проблема, все показатели практически одинаковы, это выбор с очень низкой размерностью. Это, насколько, когда будет доставлено и какая будет допустимая погрешность сортировки, которую вы хотите.
То же самое, если вы хотите заказать доставку золота. Да, может быть несколько небольших вариаций, но это именно тот тип задачи, где вы можете использовать RFP и получить на него идеальный ответ. Но программное обеспечение — это совсем другое. Мы говорим о буквально тысячах, если не десятках тысяч параметров. Так что их нельзя сравнивать. И снова, я думаю, что лучший способ воспринимать выбор программного обеспечения — это как выбор нового топ-менеджера на открытую вакансию C-Level в вашей компании.
Варианты у вас будут. Я могу выбрать этого человека, гораздо более опытного, но, возможно, у него меньше энергии, потому что ему за 60. Этот кандидат может быть менее проверенным, но гораздо моложе, с большим запасом энергии. А затем есть кандидат, который кажется еще лучше, но этот человек пережил очень тяжелый развод 6 месяцев назад, поэтому, возможно, в течение следующего года он не будет в лучшей форме.
То есть у вас есть множество соображений. И если вы выбираете кандидата на позицию C-Level, этот человек приходит с собственной стратегией, видением компании, способом организации различных отделов, возможно, с изменениями в методологиях и так далее. Таким образом, вы выбираете целый пакет. И когда вы выбираете топ-менеджера для крупной компании, обычно у таких людей есть команда. Так что это не просто человек, это человек плюс полдюжины преданных подчиненных, которые идут вместе с ним.
Таким образом, вы на самом деле выбираете не одного человека, а команду. И вы понимаете, что получается: “Хорошо, у меня есть этот человек, он кажется абсолютно блестящим, но у него нет команды. А как насчет этого другого кандидата, который, возможно, менее блестящий, но, судя по всему, у него есть потрясающая готовая команда, которая идет вместе с ним, как же выбрать?” Именно поэтому для выбора топ-менеджера компании не прибегают к безумию процесса RFP.
Коннор Дохерти: Вот в этом суть, именно поэтому мне нравится эта аналогия. Но кто-то может легко заметить, что если бы Lokad хотела нанять нового CEO, они бы разместили объявление, составили список критериев, которые им нужны, и это было бы первоначальное отсеивание кандидатов.
Джоаннес Верморель: Видите ли, это обычно относится к сложным вакансиям. Абсолютно не так люди поступают, составляя список критериев. То есть, да, у вас будут расплывчатые критерии, такие как соответствующий опыт и тому подобное. То же самое и с программным обеспечением. Вы работаете в одной сфере? Хорошо, вы занимаетесь цепочками поставок. Но помимо этого, люди не понимают, что входит в эти RFP. Обычно там от двух до 600 вопросов, и люди даже не читают вопросы.
Я знаю, что люди даже не читали собственные вопросы, потому что когда мы отвечаем на вопросы, мы видим, что они полны опечаток и ужасных орфографических ошибок, что доказывает, что никто даже не удосужился прочитать вопросы после, скажем, 50-го вопроса. Я бы также сказал, что там есть повторы. Мы говорим о незначительных ошибках и вопросах, которые вообще не имеют смысла.
Я имею в виду, у нас были самые бессмысленные вопросы типа: «Какие у вас меры безопасности, чтобы обеспечить огнестойкость помещения, в котором архивируются факсы, произведённые факс-машиной? Какие у вас стандарты пожарной защиты для этого архивного помещения?» Кстати, это было всего несколько недель назад. Очевидно, что факс-машины больше не используются. Если вы всё ещё ими пользуетесь, значит, у вас, вероятно, есть другая, ещё более неотложная проблема, которую нужно решить, чем оптимизация вашей цепочки поставок.
Но суть в том, что эквивалентный для человека вопрос мог бы звучать так: «Бывало ли у вас в колледже, что вы получили оценку B- по математике?» И ответ мог бы быть: «Да, может, я уже не помню. Я даже не уверен. Дайте проверить. Насколько это актуально сегодня?» Или: «Сможете ли вы, не задумываясь, назвать главного героя «Бури» Шекспира?» И если не сможете, значит, у вас нет того культурного багажа, который мы от вас ожидаем.
Видите ли, проблема в том, что вы получаете массу дешёвых вопросов, из которых вы ничего не узнаёте. Вот в чём дело. Вы получаете 600 вопросов, и обычно они очень узкие. Например, для человека это мог бы быть вопрос: «В каком возрасте вам впервые пришлось уволить вашего первого подчинённого?» Интересный вопрос, но каков контекст? Потому что если вы скажете: «О, мне повезло начать увольнять кого-то в 21 год, и это было просто из-за моей некомпетентности», то, возможно, это не самый удачный ответ. Так что, идея в том, что можно иметь очень открытую задачу, которая плохо определена, и затем свести 600 бинарных вопросов к поиску правильного решения — это полный бред.
Конор Дохерти: Ну, на самом деле, так как я не хочу превращать это в чистую теорию, я хочу сделать всё как можно более практичным. У нас, собственно, подобраны несколько наглядных вопросов. Любой, кто когда-либо отвечал на запрос предложений (RFP) или подобный документ, знаком с подобными примерами. Поэтому я подумал, что просто зачитаю несколько примеров. Это дословно взято из текстов документов. Вам не обязательно давать тот же ответ, что был в документе, а просто объяснить, почему именно этот вопрос плох и почему он ничем не способствует достижению конечной цели выбора правильного программного обеспечения. Я начну с, наверное, моего любимого вопроса: «Есть ли у вас официальный кодекс этики?»
Йоаннес Верморель: Снова, у Enron был очень подробный, длинный кодекс этики, который в конце 90-х считался золотым стандартом. Оказалось, что это было одно из крупнейших мошенничеств в истории, а их корпоративная культура была гнилой до глубины души. Так что вы задаёте вопрос, на который все ответят: «Вы честны? Да, я честен.» Вот и всё. Те, кто ответят: «Нет, я не честен», окажутся сумасшедшими, а те, кто скажут «да» — либо говорят правду, либо лгут, и определить это невозможно. Так что это бесполезно.
Конор Дохерти: Второй вопрос: «Как решение объясняет отклонения в прогнозировании от первоначального плана в условиях нехватки запасов?»
Йоаннес Верморель: Это, как правило, тот тип вопроса, который кто-то придумал, чтобы выглядеть эффектно. Это был комитет, который проводил опрос вопросов, и затем сказал: «О, нам нужны лучшие вопросы», и потом кто-то говорит: «О, у меня есть хороший, я произведу впечатление на аудиторию», и затем бац — этот вопрос попадает в документ.
Дело в том, что на объяснение даже взгляда поставщика на прогнозирование в цепочке поставок ушла бы целая глава. Какова их роль? И сначала нужно так много всего прояснить, что это буквально заняло бы одну или две главы. Что вы понимаете под прогнозом? Что вы понимаете под обоснованием? То есть, если вы хотите ответить на этот вопрос, это целая книга. Это как: «Назовите главного героя «Бури» Шекспира». И если вы не сможете, значит, у вас нет того культурного уровня, который мы от вас ожидаем.
Конор Дохерти: Это снова отличный переход, потому что следующий вопрос, который я собирался задать, — это вечная классика: «Какова точность ваших прогнозов?» И дело в том, что, как вы только что сказали, нет короткого ответа, и, как мне кажется, за многими из этих вопросов стоит предположение, что короткий ответ существует. А если ответ выходит длиннее, то создаётся впечатление, что вы что-то пытаетесь утаить.
Я задал простой вопрос: «Какова точность ваших прогнозов?» Вы не можете мне этого сказать. И, несмотря на то, что, как вы только что сказали, чтобы правильно ответить на вопрос, на самом деле требуется больше одного предложения, это должно восприниматься как: «Ну, вы потратили на меня время и пытаетесь меня проинформировать», в то время как фактически это может выглядеть несколько карательно. Всё сводится к да или нет, это бинарный выбор. Вы сказали нет, у вас нет кодекса этики.
Возможно, есть вполне практическая причина, по которой у вас его нет, но вы сказали нет, и поэтому переходите к следующему кандидату. Хотя этот кандидат вполне мог быть подходящим для вас, сам процесс не позволил развернутого обсуждения. Так что мой вопрос к вам сейчас: когда мы объединяем все эти примеры, философию и экзистенциальную угрозу, почему процесс так легкомыслен, когда ставка так высока?
Йоаннес Верморель: Думаю, часть проблемы современной эпохи в том, что крупные организации в значительной степени стали невероятно большими, зачастую в разы больше, чем были, скажем, 50 лет назад. Сегодняшние гиганты действительно колоссальны. Крупные компании сегодня работают сразу в десятках стран. Если вспомнить конец Второй мировой войны, то международно действующих компаний было очень немного.
Тогда были компании, которые фактически были импортёрами или чем-то в этом роде, так что они работали между странами для весьма простых задач, например, для управления импортом или транспортом. Но кроме этого, они были очень локальными. Даже если говорить об электрических компаниях, тогдашний рынок США, в конце Второй мировой войны, включал General Electric, которая доминировала в США, а в Европе были свои компании, действующие локально.
Сегодня же у вас есть гиганты, такие как Siemens, которые присутствуют повсюду и намного больше, чем когда-либо были. Так что суть в том, что ландшафт таков: у нас есть крупные компании, и при принятии решений люди стали невероятно боязливы. Идея принятия решения, которое вы не сможете полностью обосновать, пугает людей.
И когда я говорю «люди», я имею в виду руководителей крупных компаний. Существует страх принять решение, которое вы не сможете оправдать. И, кстати, это во многом дело консультантов. Решение уже принято руководством, но им нужно 50 страниц и 100 слайдов, чтобы его обосновать. Поэтому они нанимают консультантов, чтобы потом сказать: «Если решение окажется неправильным, это вина консультанта».
Но суть в том, что люди боятся принимать, на первый взгляд, произвольные решения, которые они не могут полностью оправдать. Но я бы сказал, что в этом и заключается суть проблемы. Вы никогда не сможете полностью обосновать выбор столь сложного решения, как выбор одного корпоративного программного обеспечения вместо другого, так же как вы никогда не сможете полностью объяснить, почему совет директоров, к примеру, не может полностью оправдать, почему они выбрали этого CEO вместо сотни других кандидатов, доступных на рынке. Это не означает, что выбор был неправильным, просто в некоторых моментах всё слишком тонко. И подумайте так: сможете ли вы объективно обосновать, если вернуться к Шекспиру, почему Шекспир — великий?
Если вы хотите, чтобы всё было расставлено по галочкам, это очень сложно, это ускользающее понятие. Но, несмотря ни на что, существует консенсус, что он один из величайших. И именно это я и имею в виду. Не потому, что вы не можете разложить всё по ящикам, но это не делает истину менее значимой. А вот эта идея рационализма — своего рода болезнь современного ума. Это не рациональность, а рационализм. Вы не уверены, что можете полностью оправдать своё решение, и поэтому хотите опереться на контрольные списки, потому что это кажется более рациональным, хотя таковым оно не является.
Конор Дохерти: В ходе этого разговора мы говорили о том, что выбор правильного поставщика программного обеспечения — это экзистенциальный выбор, или, если выбрать неправильного, экзистенциальная угроза. Люди избегают риска и просто хотят иметь оправдание. Разве это не вполне понятно? То есть, разве не понятно, что человек хочет оправдания, если последствия ошибки могут привести к гибели компании?
Йоаннес Верморель: Да, но проблема в том, что дело не в том, что люди хотят играть безопасно, чтобы избежать краха компании. На практике, к сожалению, всё происходит иначе. Большинство людей мало заботятся об окончательном выживании своей компании, если только они ей не владеют. Видите ли, очень быстро вы начинаете думать: «Безопасно ли для меня, если всё пойдёт не так?» И снова, если вы выберете поставщика, который большой и надёжный, для вас это выглядит максимально безопасно. Даже если решение оказывается абсолютно плохим и вы это осознаёте, вы просто знаете, что для вас это не станет угрозой.
Например, поставщик, который буквально убил Target Canada, вы подумаете: «Ладно, то же самый поставщик также вызвал убытки в 500 миллионов евро всего через пару лет». Сначала они уничтожили крупную компанию в Канаде, а затем вышли на европейский рынок. Это, кстати, был SAP — полмиллиарда было потеряно на той же технологии. Так что вы подумаете: теперь у нас есть две публичные катастрофы эпического масштаба, и обычно после этого никто больше не станет с ними работать.
Но затем появляется крупный поставщик, такое громкое имя, что люди думают: «Ну, это безопасно. Вы уже видели доказательства». Видите, когда речь идёт об отклонении того, что безопасно для сотрудников, и того, что безопасно для компании, эти два понятия очень различны. Это иллюзия думать, что они одно и то же — это не так.
Конор Дохерти: Ну, если немного углубиться, и я не хочу впадать в ловушку, утверждая, что если кто-то критикует, он должен предложить решение. Это не так, критика может быть вполне обоснованной сама по себе. Итак, мы подвергли критике, если бы вы внесли изменения, ведь у вас есть и практические, и теоретические возражения против процесса RFP, если бы вы немного его улучшили, а не полностью переделали, что бы вы изменили?
Йоаннес Верморель: Во-первых, если вы просто отмените этот процесс и замените его ничем, интуитивно вы получите лучший результат. Буквально, это те ситуации, где процессы настолько дисфункциональны, что интуиция и, возможно, просто открытый разговор с пятью людьми в компании, после которого вы забываете весь процесс, дадут лучший результат.
Вы сохраняете всё в неформальном виде, организуете столько интервью, сколько считаете нужным с различными поставщиками, как если бы проводили собеседование на должность CEO. Сколько интервью нужно? Сколько потребуется. Может быть, после двух вы будете абсолютно уверены, что этот человек именно тот, а может быть, решите, что нужно десять. Правил нет. Так что я бы сказал: забудьте обо всех правилах, просто руководствуйтесь своим суждением — это уже огромное улучшение по сравнению с жёстким процессом.
Потому что, видите ли, проблема с RFP, а это, пожалуй, самая большая проблема, в том, что люди вдруг перестают думать. Они перестают размышлять, просто следуя процессу. Тогда появляются корпоративные работники-роботы, которые выполняют всё по схеме, вместо того чтобы думать. Если же процесса нет, каждый вынужден остановиться, подумать самому и задать себе такие вопросы: «Слышу ли я что-то разумное? Выглядит ли это достоверно? Соответствует ли это нашей стратегии? Каково моё внутреннее чутьё? Действительно ли, по моему мнению, это сработает? Будет ли это конкурентоспособным решением в долгосрочной перспективе?»
Забудьте о том, чтобы задавать поставщику эти вопросы — он вам соврёт. Так что просто, знаете ли, и сколько встреч? Это действительно зависит. Может быть, в зависимости, например, от типа поставщика или предлагаемого решения, понадобится меньше или больше встреч.
Одно из наблюдений таково, что при проведении RFP у каждого поставщика получается ровно одинаковое количество встреч. Почему так происходит? Есть поставщики, которые говорят: «Весь наш продукт и вся документация доступны онлайн. Вам не нужно устраивать встречи, чтобы обсуждать то, что уже опубликовано. Вы можете просто всё проверить.» Так что, очевидно, если всё уже доступно онлайн, зачем устраивать встречу для вопросов, на которые уже есть ответы?
Видите ли, это тот самый пример, когда, если вы просто остановитесь на секунду и перестанете мыслить в терминах RFP, вдруг всё, что придёт вам в голову, если вы не полный идиот, а скорее всего, если вы когда-нибудь займёте должность руководителя в компании, потому что компания доверяет вашему суждению — вы сможете самостоятельно принимать решения по тому, как управлять процессом. И да, это может показаться ненаучным, но это нормально.
Конор Дохерти: Мне пришла в голову ещё одна возможность. Позвольте мне набросать кое-что. Вместо того чтобы совершенствовать участие человека в этом процессе — например, проводя столько встреч, сколько потребуется, — если вся эта информация доступна онлайн, скажем, у нас есть подробные FAQ, не могла бы компания воспользоваться ИИ, например, программой на базе ChatGPT-4, чтобы просмотреть всю информацию на вашем сайте и дать ответы на все эти вопросы?
Йоаннес Верморель: Да, я имею в виду, что это футуристичный ответ на этот вопрос, хотя будущее распределено неравномерно, и такая возможность уже существует. У нас уже есть некие разработки, которые работают, пусть и не на полную мощность. Но суть в том, что даже прежде чем внедрять какие-либо технологии, меня всегда удивляет факт, что компании, пытающиеся сэкономить, даже не тратят час, чтобы ознакомиться с тем, что находится на сайте поставщика. И снова, если поставщик ничего не публикует, это сигнал тревоги, огромный красный флаг. Люди говорят: «О, я настолько опытен и компетентен, но не могу рассказать вам ничего о том, что я делаю или как я это делаю». Очень странно, очень странно.
Таким образом, моё сообщение будет следующим: прежде всего, проведите собственную проверку добросовестности. Когда речь идёт о программном обеспечении, интересный факт в том, что большинство материалов находится онлайн, а если чего-то нет онлайн — это огромный красный флаг, огромный. Если вы не можете в значительной степени провести свою проверку сами, то у вас проблема. Вы должны уметь это делать самостоятельно, а не с помощью консультанта. И люди думают, что это слишком технически, но это не так.
Я имею в виду, что вам, опять же, не нужно быть мастером-шефом, чтобы посетить звёздный ресторан, насладиться едой и понять, действительно ли звёздный ресторан лучше, чем фастфуд. Формировать мнение о качестве чего-либо гораздо проще, чем заниматься самим процессом. Так что да, самый простой способ — сделать первые шаги самому, и люди будут удивлены, насколько далеко они могут зайти самостоятельно.
Конор Дохерти: Ну, это действительно хороший аргумент, потому что я знаю, что это справедливо для многих компаний, но на мгновение расскажу о нас. Огромное количество времени и усилий с нашей стороны, например, вкладывается в составление FAQ, которые, опять же, относятся к отдельной категории, но не слишком отличаются от RFP.
Снова, речь идёт о вопросах: мы получаем входящие вопросы, и при составлении FAQ по безопасности, управлению изменениями и функциональности тратится огромное количество времени на разбор: вот наша точка зрения, вот общий ответ, да или нет, и вот вся информация, которую невозможно поместить в одну ячейку Excel из 60 символов. И мой вопрос заключается в том, лежит ли большая ответственность на поставщиках за продвижение наличия этих документов? Потому что если больше людей будет это делать, то процесс RFP потенциально исчезнет.
Иоаннес Верморель: То, что я наблюдаю, так это то, что в настоящее время очень немногие наши потенциальные клиенты тратят полчаса на чтение какого-либо сайта, поэтому они не знают нас, не знают наших коллег. И что интересно, когда мы начинаем с клиентами и задаём очень базовые вопросы о характере устаревающего решения, которое выводится из эксплуатации, люди практически ничего о нём не знают.
Так что наблюдается состояние невероятного незнания этих вещей, что довольно странно. Снова, если бы вы нанимали руководителя высшего звена, вы бы постарались узнать этого человека. Женат ли он или нет? Да, это может показаться несущественным на первый взгляд, но если этот человек женат, а супруг(а) живёт в другой стране и он хочет часто видеться с детьми, то частые поездки неизбежны.
Таким образом, по моему мнению, забудьте о этих флажках, они лишь мешают. Они никогда не смогут заслужить доверия. Даже если один из вопросов оказывается релевантным, это всего лишь случайность. Это всё равно, что у сломанных часов дважды в день всё ещё бывает правильное время.
Конор Дохерти: Ну, Иоаннес, у меня больше нет вопросов. Думаю, мы подробно разобрали RFP, RFQ и RFI. Большое спасибо за ваше время и спасибо за просмотр. Увидимся в следующий раз.
