00:00:00 Doherty introduce RFPs, RFQs e RFIs
00:02:15 Documenti di approvvigionamento e politiche accidentali
00:04:31 Impatto delle scelte errate dei fornitori di software
00:09:00 Confronto tra software e assunzione di dirigenti
00:12:53 Inefficacia e ridondanza negli RFPs
00:19:25 Alte sfide e giustificazione delle decisioni
00:26:35 Critiche e miglioramenti agli RFPs
00:31:17 Sfruttare la tecnologia e la responsabilità dei fornitori
00:35:36 Chiamata all’azione
Riassunto
Conor Doherty (Responsabile delle comunicazioni) e Joannes Vermorel (CEO) di Lokad mettono in discussione la saggezza convenzionale dei processi di approvvigionamento, mettendo in dubbio la necessità di RFIs, RFPs e RFQs. Vermorel sostiene che questi documenti siano più abitudinari che essenziali, suggerendo che l’approvvigionamento coinvolga passaggi indispensabili e arbitrari. Vermorel critica il processo di RFP per l’approvvigionamento di software come fondamentalmente difettoso, paragonando la selezione di un fornitore di software all’assunzione di un dirigente di alto livello, dove il giudizio sfumato prevale sugli approcci basati su checklist. Osserva una cultura aziendale di avversione al rischio, in cui la documentazione prevale sul pensiero critico, portando a decisioni che proteggono le carriere piuttosto che gli interessi dell’azienda. Vermorel raccomanda provocatoriamente di eliminare il processo di RFP a favore di un giudizio informato e indipendente per soddisfare meglio le esigenze dell’azienda.
Riassunto Esteso
In un recente dialogo su LokadTV, Conor Doherty, Responsabile delle comunicazioni presso Lokad, ha discusso con Joannes Vermorel, CEO e fondatore di Lokad, per analizzare le complessità dei processi di approvvigionamento, concentrandosi in particolare sui ruoli delle Richieste di Informazioni (RFIs), delle Richieste di Proposte (RFPs) e delle Richieste di Quotazioni (RFQs). Vermorel ha fornito una prospettiva contraria sulle pratiche di approvvigionamento tradizionali che spesso vengono date per scontate nel mondo aziendale.
Vermorel ha iniziato delineando le fasi convenzionali di approvvigionamento: le RFIs vengono utilizzate per raccogliere informazioni, le RFPs per sollecitare proposte e le RFQs per ottenere prezzi. Tuttavia, ha suggerito in modo provocatorio che questi documenti, sebbene comuni, non siano intrinsecamente essenziali per il processo di approvvigionamento. Secondo lui, sono più simili ad abitudini operative che a elementi indispensabili. Doherty ha insistito con Vermorel su questo punto, cercando di capire come documenti così ampiamente accettati possano essere considerati non essenziali.
In risposta, Vermorel ha fatto una distinzione tra ciò che ha definito i componenti “essenziali” e “accidentali” di un processo. Ha sostenuto che alcuni passaggi nell’approvvigionamento siano inevitabili, ma altri, come l’insistenza su firme multiple, siano arbitrari e non fondamentali per il successo dell’operazione. Ciò ha portato a una discussione più ampia sull’importanza della scelta del giusto fornitore di software, una decisione che Vermorel ha paragonato all’assunzione di un dirigente di alto livello per il suo potenziale impatto esistenziale su un’azienda. Tuttavia, ha sostenuto che il processo decisionale non deve essere vincolato a un formato specifico, come l’RFP.
Quando Doherty ha chiesto perché il processo di RFP venga spesso preso alla leggera nonostante le alte sfide coinvolte, Vermorel ha fatto riferimento a una cultura di avversione al rischio nelle grandi organizzazioni. Ha osservato che gli esecutivi tendono a preferire una documentazione estesa per giustificare le decisioni, poiché fornisce una parvenza di dovuta diligenza, anziché impegnarsi nel pensiero critico.
Doherty ha riconosciuto il desiderio di giustificazione nel processo di RFP, date le sfide coinvolte, ma Vermorel ha evidenziato una preoccupante disconnessione. Ha sostenuto che i dipendenti spesso danno priorità alla propria sicurezza rispetto agli interessi dell’azienda, scegliendo fornitori che sono sicuri per le loro carriere anziché quelli ottimali per l’azienda stessa.
In conclusione, quando gli è stato chiesto quali raccomandazioni per migliorare il processo di RFP, Vermorel ha proposto una soluzione radicale: eliminare del tutto il processo di RFP e fare affidamento su un giudizio informato. Ha ipotizzato che ciò incoraggerebbe le persone a pensare in modo indipendente e a prendere decisioni basate su una comprensione più profonda delle esigenze dell’azienda, anziché aderire a un approccio rigido e basato su processi.
Trascrizione completa
Conor Doherty: RFP, RFQ e RFI sono considerati strumenti essenziali nel processo di approvvigionamento, teoricamente consentendo un processo di offerta equo e aiutando ogni cliente a selezionare il fornitore corretto. Ma come ho detto, questa è solo teoria. Qui per aiutarmi a sviscerare questa teoria è il fondatore, Joannes Vermorel. Quindi, Joannes, RFQ (Richiesta di Quotazione), RFP (Richiesta di Proposta) e RFI (Richiesta di Informazioni), cosa sono ciascuno di questi documenti e, cosa ancora più importante, in cosa differiscono effettivamente l’uno dall’altro?
Joannes Vermorel: Riflettono principalmente diverse fasi dell’iniziativa. In sostanza, diciamo che un’azienda vuole acquistare qualcosa di molto costoso. Prima chiederanno informazioni, poi vorranno avere un’idea di ciò che puoi offrire, che sarebbe una richiesta di proposta, e infine, quando chiudi il processo, otterrai un RFQ in cui effettivamente viene allegato un prezzo ad ogni proposta da ogni fornitore. Quindi, in sostanza, è la stessa iniziativa in diverse fasi. Ma con una precisazione, direi che non è qualcosa di essenziale, è solo un incidente del modo in cui molte aziende moderne operano. Non è qualcosa di fondamentale o l’unico modo per raggiungere l’obiettivo finale che è desiderabile nel caso presente, il miglioramento delle catene di approvvigionamento.
Conor Doherty: Questo potrebbe essere il momento in cui siamo arrivati più velocemente a non essere d’accordo, ma io sto facendo una controprova perché hai appena detto che non è essenziale. Cosa intendi quando dici che non lo è? Come potrebbero le fasi che hai appena descritto non essere essenziali per un’azienda cliente?
Joannes Vermorel: Dobbiamo davvero differenziare tra elementi che sono essenziali e quelli che sono solo accidentali o arbitrari. Quando hai qualcosa di essenziale, non puoi evitarlo, non funzionerà, non c’è altro modo. Quindi diciamo che sei nel settore dell’e-commerce e vuoi consegnare merci ai tuoi clienti, le merci devono essere fisicamente spostate da uno dei tuoi locali alla posizione del cliente. Questo è essenziale, non puoi evitarlo. Se lo eviti, ad esempio mettendo tutte le merci in un negozio, quello non è più e-commerce. Quindi ci sono cose in cui non c’è una soluzione alternativa, è essenziale.
E poi c’è l’aspetto accidentale, ad esempio diciamo che in azienda abbiamo deciso che sopra i $100.000 di spesa sono necessarie tre firme. Questo è accidentale. Non sto dicendo che sia sbagliato, ma chiaramente non è essenziale. L’operazione di acquisto potrebbe avvenire senza le tre firme, forse due sarebbero sufficienti. Quindi è accidentale nel senso che è arbitrario in larga misura. Potresti persino dire che non sarebbe richiesta alcuna firma.
Potrebbe sembrare sorprendente, ma al giorno d’oggi ad esempio molte aziende hanno automatizzato gli ordini di acquisto e ci sono ordini di acquisto di notevole entità che passano senza alcuna supervisione diretta. Quindi ancora una volta, sto caratterizzando la complessità accidentale e tutte queste cose, RFI, RFP, RFQ, sono sicuramente sul lato dell’accidentale. È un modo di guardare il problema, ma certamente non un requisito fondamentale scritto nel cielo.
Conor Doherty: Credo che sia stato in una delle tue lezioni sulle catene di approvvigionamento che hai detto, parafrasando, che per un’azienda, selezionare il fornitore di software corretto è essenzialmente una scelta esistenziale e il significato implicito è che fare la scelta sbagliata è essenzialmente una minaccia esistenziale. Eri iperbolico o credi sinceramente che scegliere correttamente faccia la differenza tra sopravvivenza e declino?
Joannes Vermorel: Assolutamente, voglio dire che è altrettanto importante scegliere un dirigente di livello C. Se scegli un ERP che è una catastrofe, farà altrettanti danni di un cattivo CEO. Voglio dire letteralmente, ci sono casi come ad esempio Target Canada che è fallita con un progetto di ottimizzazione dell’inventario sbagliato. Quindi è molto possibile che un pezzo di software aziendale possa semplicemente distruggere un’azienda di grandi dimensioni. È successo un paio di volte nella storia. Nike è stata quasi uccisa da i2, un altro fornitore di software aziendale, nel 2004.
Quindi anche alcuni dei marchi più preziosi al mondo potrebbero essere potenzialmente uccisi da un caso molto grave di cattivo software aziendale. Quindi sì, è esistenziale e questo significa che vuoi davvero prendere una buona decisione. Ma ciò non presuppone il modo in cui arriverai a questa soluzione. Sto solo dicendo che questa scelta conta molto, non sto dicendo che quindi dovresti decidere in un certo modo o in un altro.
Conor Doherty: Beh, per semplicità, per il resto della conversazione useremo RFP come termine generico per tutta la documentazione, solo per facilità di designazione. Quindi cosa c’è di specifico nel processo RFP che trovi così indesiderabile o così inadatto allo scopo?
Joannes Vermorel: Stiamo parlando di software. Non ci sono due software che siano uguali, anche software che hanno gli stessi nomi come due ERPs, due CMS, due CRM, due WMS, qualunque cosa. Anche due software che rientrano nella stessa categoria, variano ampiamente. Variano in migliaia di dimensioni. Quindi stiamo confrontando mele con arance, questa è la sfida più grande.
Non puoi pensare di avere un unico problema. Ogni fornitore con cui parlerai vede il problema in modo diverso. Quindi hai una collezione non solo di soluzioni diverse che stai scegliendo, ma di problemi diversi. I grandi prodotti software complessi per le aziende sono molto spesso molto orientati sulla giusta modalità di vedere il problema stesso. E se c’è un fornitore che dice “Oh no, ci adattiamo a tutte le situazioni”, è ancora peggio.
Ciò significa che la loro opinione è di non avere alcuna architettura, di non fare alcuna scelta, e quindi avrai qualcosa che è come il peggio di tutte le possibilità. Quindi no, per necessità, se vuoi avere un po’ di integrità, un po’ di coerenza nel modo in cui risolvi un problema, devi avere una prospettiva orientata sulla natura stessa del problema. E poi la tua soluzione riflette semplicemente questo.
Pensate solo a un architetto per un edificio che direbbe “Sapete cosa, non ho opinioni, possiamo fare un edificio alto, un edificio basso, un edificio sotterraneo e faremo semplicemente la media di tutto ciò”. No, non funziona. Non puoi fare la media di più edifici in uno, non puoi fare la media di una macchina e un camion in qualcosa che sarebbe il mezzo, non ha senso.
Ad un certo punto, devi avere un’opinione in modo che la tua soluzione abbia senso. Quindi in definitiva, non è come gli RFP. Se vuoi semplicemente acquistare qualcosa che è una merce come una qualità di cemento, va bene. Allora puoi fare i tuoi RFP, hai un problema molto specifico, tutti i risultati sono essenzialmente gli stessi, è una scelta a bassa dimensionalità. È quanto, quando verrà consegnato e quale sarà la tolleranza per la classificazione che desideri.
Stessa cosa se vuoi far consegnare dell’oro. Sì, ci possono essere alcune piccole variazioni, ma è molto simile al tipo di situazione in cui puoi letteralmente avere un RFP e ottenere una risposta perfetta. Ma per il software è molto diverso. Stiamo parlando di letteralmente migliaia, se non decine di migliaia di dimensioni. Quindi non puoi confrontarli. E ancora una volta, penso che il modo migliore per pensare alla scelta di un software sia pensare alla scelta del prossimo dirigente di alto livello per una posizione aperta di alto livello nella tua azienda.
Avrai delle opzioni. Posso prendere questa persona, molto più esperta, ma forse questa persona ha meno energia perché ha 60 anni. Questa persona è molto meno provata ma molto più giovane, ha più energia. E poi abbiamo questa persona che sembra ancora migliore, ma questa persona ha subito un divorzio molto brutto 6 mesi fa, quindi forse questa persona non sarà al massimo della forma per il prossimo anno.
Quindi intendo che hai così tante considerazioni. E se scegli una persona per un ruolo di alto livello, questa persona arriverà con la sua propria strategia, con una visione per l’azienda, un modo per organizzare i diversi dipartimenti, forse alcuni cambiamenti in termini di metodologie e così via. Quindi stai scegliendo un pacchetto completo. E quando scegli un dirigente di alto livello per un’azienda di grandi dimensioni, di solito queste persone hanno uno staff. Quindi non si tratta solo di una persona, si tratta di una persona più mezza dozzina di fedeli luogotenenti che si spostano insieme a questa persona.
Quindi in realtà non stai scegliendo una sola persona, stai scegliendo una squadra. E capisci da dove arrivo, diventa come “Okay, ho questa persona, questa persona sembra assolutamente brillante, ma lui o lei non ha una squadra. Cosa ne dici di questa altra persona che è forse meno brillante ma che sembra avere una squadra assolutamente fantastica che è già pronta e che viene con questa persona, come si fa a scegliere?” E quindi per selezionare un dirigente di alto livello, le aziende non si imbarcano in un processo RFP folle.
Conor Doherty: Beh, è proprio questo il punto, è per questo che mi piace l’analogia. Ma qualcuno potrebbe facilmente far notare che se Lokad volesse assumere un nuovo CEO, pubblicheresti un annuncio, elencheresti alcuni criteri che desideri e quello sarebbe il vaglio iniziale.
Joannes Vermorel: È perché vedi, questo è tipico per una posizione di assunzione complessa. Assolutamente non è così che le persone lo farebbero elencando i criteri. Voglio dire, sì, avresti criteri vaghi come esperienza rilevante o altro. Sarebbe lo stesso per il software. Operi nello stesso settore? Okay, va bene, fai la supply chain. Ma oltre a questo, le persone non si rendono conto di cosa comportino questi RFP. Di solito sono tra due e 600 domande e le persone nemmeno leggono le domande.
So che le persone nemmeno hanno letto le loro stesse domande perché quando rispondiamo alle domande, possiamo vedere che le domande sono piene di errori di battitura e orribili errori di ortografia, il che dimostra che nessuno si è nemmeno preoccupato di leggere le domande oltre la domanda numero 50 o qualcosa del genere. Direi anche che ci sono ridondanze. Stiamo parlando di errori banali e domande che non servono a nulla.
Voglio dire, abbiamo avuto le domande più assurde come, “Quali sono le tue procedure di sicurezza per rendere la stanza che archivia i fax prodotti dalla macchina fax ignifuga? Quali sono i tuoi standard in termini di difesa antincendio per questa stanza di archiviazione?” Questo è stato, tra l’altro, qualcosa che abbiamo ricevuto poche settimane fa. Ovviamente, nessuno usa più una macchina fax. Se lo fai ancora, allora probabilmente hai un altro problema da risolvere che è ancora più urgente dell’ottimizzazione della tua supply chain.
Ma la questione fondamentale è che l’equivalente per una persona sarebbe una domanda del tipo: “Hai mai preso un voto B meno in matematica durante l’università?” E la risposta sarebbe: “Sì, forse non ricordo. Non sono nemmeno sicuro. Fammi controllare. Quanto è rilevante oggi?” Oppure: “Puoi, a bruciapelo, dirmi il protagonista de ‘La tempesta’ di Shakespeare?” E se non lo sai, allora non hai il tipo di background culturale che ci aspetteremmo da te.
Vedi, il problema è che ricevi un sacco di domande banali da cui non impari nulla. Questo è il problema. Ricevi 600 domande e di solito sono domande molto limitate. Ad esempio, per una persona, potrebbe essere: “A che età hai dovuto licenziare il tuo primo sottoposto?” Domanda interessante, ma qual è il contesto? Perché se dici: “Oh, ho avuto il privilegio di iniziare a licenziare qualcuno all’età di 21 anni ed è stato solo per pura incompetenza da parte mia”, forse non è una risposta molto buona. Quindi, vedi, l’idea è che puoi avere un problema molto aperto che è molto mal definito e che puoi ridurre a 600 domande binarie il tuo modo di prendere la decisione corretta è completamente senza senso.
Conor Doherty: Beh, in realtà, perché non voglio renderlo troppo teorico, voglio renderlo il più pratico possibile. Abbiamo, infatti, selezionato alcune domande esemplificative. Chiunque abbia mai risposto a un RFP o a un documento simile sarà familiare con esempi come questo. Quindi, ho pensato che avrei semplicemente letto alcune. Queste sono testuali da testi di documenti. Non devi dare la risposta che hai dato nel testo, ma semplicemente spiegare perché esattamente questa è una cattiva domanda e perché non contribuisce nulla all’obiettivo finale di selezionare il software giusto. Inizierò con quella che è probabilmente la mia preferita, “Hai un codice etico formale?”
Joannes Vermorel: Ancora una volta, Enron aveva un codice etico molto dettagliato e lungo che veniva riconosciuto come lo standard d’oro alla fine degli anni ‘90. Si è scoperto che era una delle più grandi frodi della storia e la loro cultura aziendale era corrotta fino al midollo. Quindi, stai facendo una domanda in cui tutti segnaleranno: “Sei onesto? Sì, sono onesto.” Questo è tutto. Le persone che risponderanno: “No, non sono onesto,” saranno dei pazzi e le persone che dicono di sì, beh, o è vero o sono bugiardi, ma non puoi saperlo. Quindi, è inutile.
Conor Doherty: Seconda domanda, “Come la soluzione razionalizza le divergenze di previsione rispetto al piano originale in presenza di mancanze di magazzino?”
Joannes Vermorel: Questo è tipicamente il tipo di domanda che qualcuno ha scritto per sembrare bravo. Era una commissione in cui la commissione stava esaminando le domande e poi dicono: “Oh, abbiamo bisogno di domande migliori,” e poi c’è qualcuno che dice: “Oh, ne ho una buona. Voglio impressionare il pubblico,” e poi boom, questa domanda ha fatto il suo ingresso nel documento.
La cosa è che ci vorrebbe un intero capitolo per partire da quale è anche la prospettiva del fornitore sulla previsione per la supply chain. Quali sono i loro ruoli? E che hai così tanto da analizzare prima che ci vorrebbe letteralmente un capitolo o due. Cosa intendi per previsione? Cosa intendi per razionalizzare? Voglio dire, se vuoi rispondere a questa domanda, è un libro. È come dire: “Dimmi il protagonista de ‘La tempesta’ di Shakespeare.” E se non lo sai, allora non hai il tipo di background culturale che ci aspetteremmo da te.
Conor Doherty: Questo è di nuovo un perfetto collegamento perché la prossima domanda che stavo per fare è la classica di tutti i tempi, “Qual è la tua precisione di previsione?” E la cosa è che, come hai appena detto, non c’è una risposta breve e penso che alla base di molte di queste domande ci sia la presunzione che ci sia. E infatti, qualsiasi cosa diversa da una risposta breve alla domanda, stai nascondendo qualcosa.
Ho fatto una domanda semplice, “Qual è la tua precisione di previsione?” Non puoi dirmelo. E anche se, come hai appena detto, per rispondere correttamente alla domanda è necessario più di una frase, dovrebbe essere visto come “Beh, mi stai dedicando del tempo e stai cercando di informarmi,” quando in realtà potrebbe essere visto in modo punitivo. È sì o no, è binario. Hai detto di no, non hai un codice etico.
Potrebbe esserci una ragione pratica molto valida per cui non ce l’hai, ma hai detto di no, quindi passiamo al candidato successivo. Ma potrebbero essere stati il candidato appropriato per te, ma il processo stesso non ha permesso il tipo di espansione. Quindi, la mia domanda per te ora è, quando mettiamo insieme tutti questi esempi, la filosofia e la minaccia esistenziale, perché il processo è così sbrigativo quando gli enjeu sono così alti?
Joannes Vermorel: Penso che parte del problema che abbiamo con la modernità sia che le grandi organizzazioni sono diventate, in larga misura, incredibilmente grandi, letteralmente spesso un ordine di grandezza più grande di quello che erano, diciamo, 50 anni fa. I giganti di oggi sono assolutamente enormi. Le grandi aziende operano oggi in decine di paesi contemporaneamente. Di nuovo, se andiamo, diciamo, alla fine della Seconda Guerra Mondiale, c’erano pochissime aziende che operavano a livello internazionale.
Avresti avuto aziende che erano letteralmente importatori o cose del genere, quindi operavano attraverso i paesi per cose molto semplici come la gestione delle importazioni o il trasporto o queste cose. Ma oltre a questo, erano molto locali. Anche se guardi le aziende elettriche, il mercato statunitense all’epoca, alla fine della Seconda Guerra Mondiale, avresti avuto la General Electric che operava in modo molto dominante negli Stati Uniti e avresti avuto diverse aziende in Europa che facevano le loro cose.
Oggi, hai giganti come Siemens che sono ovunque e che sono molto più grandi di quanto siano mai stati. Quindi, in definitiva, il panorama è che abbiamo grandi aziende e prendere decisioni, le persone sono diventate incredibilmente avverse al rischio. E quindi, le persone e l’idea che prenderai una decisione senza essere in grado di articolare esattamente perché hai preso questa decisione, le persone sono semplicemente super spaventate.
E quando dico persone, intendo dirigenti di grandi aziende. Quindi, c’è questa paura di prendere una decisione che non puoi giustificare. E a proposito, è in larga misura il lavoro dei consulenti. Una decisione è già stata presa, fatta dalla direzione, ma vogliono solo 50 pagine e 100 slide per supportarla. Quindi, assumono consulenti solo per fare questo, in modo che possano dire: “Sai cosa, se la decisione era sbagliata, è colpa del consulente.”
Ma in definitiva, vedi, le persone hanno paura di avere quelle decisioni apparentemente arbitrarie che non possono giustificare pienamente. Ma direi che questa è la natura del problema. Non puoi mai giustificare completamente una scelta così sofisticata come scegliere un software aziendale rispetto a un altro, proprio come non puoi mai giustificare pienamente perché il consiglio, ad esempio, non può giustificare pienamente perché ha scelto questo CEO rispetto agli altri 100 candidati disponibili sul mercato per il lavoro di CEO. Non significa che sia una scelta sbagliata, è solo che a un certo punto ci sono cose troppo sottili. E pensa solo a questo, potresti cercare di trovare motivi oggettivi, se torniamo a Shakespeare, perché Shakespeare è un grande autore?
Se vuoi avere segni di spunta, è molto difficile, è molto sfuggente. Eppure, c’è un consenso sul fatto che sia uno dei più grandi. Questo è il tipo di cosa. Non è perché non puoi mettere le cose in scatole che è meno vero. Ed è questa idea del razionalismo, che è un po’ una malattia della mente moderna. Non è la razionalità, è il razionalismo. Non sei troppo sicuro del modo in cui potresti giustificare pienamente la tua decisione, e quindi vuoi ricorrere alle caselle di controllo perché sembra qualcosa di più razionale, ma non lo è.
Conor Doherty: Nel corso di questa conversazione, abbiamo detto che scegliere il fornitore di software corretto è una scelta esistenziale, o scegliere quello sbagliato è una minaccia esistenziale. Le persone sono avverse al rischio e vogliono solo ricorrere alla giustificazione. Non è perfettamente comprensibile? Voglio dire, non è comprensibile volere una giustificazione se le conseguenze di sbagliare sono la fine di un’azienda?
Joannes Vermorel: Sì, ma il problema è che non è esattamente che le persone vogliono giocare sul sicuro per evitare la fine dell’azienda. Questo non è quello che succede nella pratica, sfortunatamente. Alla maggior parte delle persone interessa molto poco la sopravvivenza ultima della propria azienda, a meno che non ne siano proprietari. Vedi, molto rapidamente, torni indietro a dire: “È sicuro per me se queste cose esplodono?” E questo è di nuovo, se scegli un fornitore che è grande e convincente, super sicuro per te. Anche se fosse una decisione assolutamente terribile e lo sai un po’, sai solo che non sarà una minaccia per te.
Ad esempio, il fornitore che ha letteralmente ucciso Target Canada, penseresti ok, lo stesso fornitore ha anche causato una perdita di 500 milioni di euro a Le qualche anno dopo. Quindi prima sono andati avanti e hanno eliminato una grande azienda in Canada e poi sono andati in Europa. Era SAP, tra l’altro, mezzo miliardo persi nella stessa identica tecnologia. Quindi penseresti ok, ora abbiamo come due disastri pubblici di proporzioni epiche, normalmente nessuno sceglierebbe mai più questo.
Ma poi hai un grande fornitore, un nome importante, quindi la gente dice beh, è sicuro, non lo è. Hai già la prova. Vedi che il tipo di cose in cui hai divergenza tra è sicuro per i dipendenti scegliere l’opzione o è sicuro per l’azienda e queste due sono molto distinte, molto distinte. È un’illusione pensare che sia la stessa cosa, non lo è.
Conor Doherty: Beh, se insistiamo un po’ e non voglio cadere nella trappola di dire, beh, se qualcuno fa una critica deve anche avere una soluzione. Non è vero, una critica può essere perfettamente valida di per sé. Quindi abbiamo criticato, se dovessi apportare modifiche, perché hai obiezioni pratiche e teoriche al processo di RFP, se dovessi apportare modifiche solo per migliorarlo un po’, non per sistemarlo, solo un po’, cosa sarebbe?
Joannes Vermorel: Prima di tutto, se lo rimuovi semplicemente e lo sostituisci con nulla, per istinto, otterrai comunque un risultato migliore. Quindi letteralmente, intendo che questo è il tipo di cose in cui quei processi sono così disfunzionali che un istinto e potenzialmente solo un dibattito aperto con cinque persone dell’azienda e poi dimentichi tutto il processo.
Mantienilo completamente informale, organizza quante interviste ritieni necessarie con i vari fornitori, proprio come faresti se dovessi intervistare un CEO. Quante interviste ti servono? Quante ne servono. Forse dopo due, sei assolutamente convinto che questa persona sia quella giusta e forse pensi che no, ne hai bisogno di 10. Non c’è una regola. Quindi direi di dimenticare tutte le regole, usa solo il tuo giudizio e questo sarà già un vasto miglioramento rispetto a un processo rigido.
Perché vedi, il problema con l’RFP e questo è probabilmente il problema più grande è che improvvisamente le persone smettono di pensare. Smettono di pensare, seguono solo il processo. Quindi hai dei droni aziendali che fanno solo le cose in sequenza invece di pensare. Se non hai un processo, tutti sono costretti a mettere in pausa e pensare da soli e fare domande come: “Sto sentendo qualcosa che ha senso? Sembra credibile? Si adatta alla nostra strategia? Qual è il mio istinto? Penso davvero che funzionerà? Penso che sarà competitivo nel tempo come soluzione?”
Dimentica di fare queste domande al fornitore, ti mentiranno. Quindi, sai, solo e poi quante riunioni? Beh, dipende davvero. Forse a seconda, ad esempio, del tipo di fornitore o del tipo di soluzione proposta, avrai bisogno di meno o più riunioni.
Una delle cose è che quando fai un RFP, ogni fornitore ha esattamente lo stesso numero di riunioni. Perché? Ci sono fornitori che dicono: “Il nostro prodotto, tutta la documentazione è online. Non è necessario incontrarsi per discutere di ciò che c’è lì. Puoi semplicemente controllare.” Quindi ovviamente, se tutto è già online, perché hai bisogno di organizzare una riunione per fare domande che sono già state risposte online?
Quindi vedi, questo è il tipo di cose in cui, di nuovo, se ti fermi per un secondo, smetti di pensare in termini di RFP, improvvisamente tutto ciò che ti viene in mente, se non sei un completo idiota e molto probabilmente se hai mai raggiunto la posizione di dirigente in un’azienda, l’azienda si fida del tuo giudizio. Ecco perché sei in questa posizione in primo luogo. Quindi è probabile che tu sia in grado di esercitare il tuo giudizio e prendere decisioni immediate su come guidare il processo. E sì, sembra molto non scientifico, ma va bene.
Conor Doherty: Mi viene in mente che potrebbe esserci un’altra possibilità. Lascia che ti faccia uno schizzo. Invece di perfezionare il coinvolgimento umano in quel processo, ad esempio, avendo molte e molte riunioni quante ne servono, se tutte queste informazioni sono disponibili online, diciamo che abbiamo estese FAQ, un’azienda potrebbe sfruttare l’IA, ad esempio, un programma di chat GPT-4, qualcosa per analizzare tutte le informazioni sul tuo sito web e fornire risposte a tutte queste domande?
Joannes Vermorel: Sì, voglio dire che è la risposta futuristica a questa domanda, anche se il futuro non è distribuito in modo uniforme, quindi è già possibile. Voglio dire che abbiamo già alcune cose del genere in fase di sviluppo, ma non ancora complete. Ma la cosa fondamentale è che, anche prima di mettere in campo qualsiasi tecnologia, sono sempre completamente stupito dal fatto che le aziende che cercano di risparmiare non dedicano nemmeno un’ora a guardare cosa c’è sul sito web del fornitore. E ancora una volta, se il fornitore non mette nulla, è un segnale di allarme, è un segnale di allarme enorme. Le persone dicono: “Oh, sono così esperto, così competente, ma non posso dirti nulla su cosa faccio o come lo faccio”. Molto strano, molto strano.
Quindi il mio messaggio sarebbe, prima di tutto, fai la tua dovuta diligenza. Quando si tratta di software, la cosa interessante è che la maggior parte delle cose è online e quando non lo è, è un segnale di allarme enorme, enorme. Quindi se non puoi fare la tua dovuta diligenza in larga misura da solo, allora hai un problema. Dovresti essere in grado di farlo, e non con un consulente, tu stesso. E le persone pensano che sia così tecnico, ma non lo è.
Voglio dire, ancora una volta, non devi essere tu stesso un grande chef per andare in un ristorante stellato e gustare il pasto e vedere se il ristorante stellato è migliore del fast food. È molto più facile formarsi un’opinione sulla qualità delle cose che farle. Quindi sì, il modo più semplice è fare i primi passi da soli e le persone sarebbero sorprese di quanto lontano possano arrivare da sole.
Conor Doherty: Beh, questo è di nuovo un punto molto valido perché so che questo è vero per molte aziende, ma parlerò solo di noi per un momento. Una quantità enorme di tempo e sforzo da parte di entrambi, ad esempio, viene investita nelle FAQ che sono una classe diversa ma non del tutto dissimile dalle RFP.
Ancora una volta, domande che riceviamo e nelle FAQ per la sicurezza, per la gestione dei cambiamenti, per la funzionalità, viene speso un enorme quantità di tempo per spiegare la nostra prospettiva, dare una risposta di alto livello, sì o no, e fornire tutte le informazioni che non si possono inserire in una singola cella di Excel di 60 caratteri. E la mia domanda è: la responsabilità è più dei fornitori nel promuovere l’esistenza di questi documenti? Perché se più persone lo fanno, allora il processo di RFP potrebbe scomparire.
Joannes Vermorel: Quello che vedo è che al momento, pochissimi dei nostri potenziali clienti dedicano mezz’ora a leggere il nostro sito web, quindi non ci conoscono, non conoscono i nostri colleghi. E sorprendentemente, quando iniziamo con i clienti e facciamo domande molto basilari sulla natura della soluzione legacy che sta venendo sostituita, le persone sanno quasi nulla al riguardo.
Quindi c’è uno stato di incredibile ignoranza su queste cose che è molto particolare. Di nuovo, se dovessi assumere un dirigente di alto livello, cercheresti di conoscere questa persona. Questa persona è sposata o no? Sì, all’inizio non sembra super rilevante, ma se questa persona è sposata e il coniuge vive in un altro paese e questa persona vuole visitare frequentemente i figli, allora ci saranno frequenti viaggi, è inevitabile.
Quindi la mia opinione è che bisogna dimenticare quelle caselle da spuntare, sono solo un ostacolo. Non saranno mai credibili. Anche se una delle domande dovesse essere rilevante, sarebbe solo per pura fortuna. È come la storia dell’orologio rotto che segna l’ora giusta due volte al giorno, la stessa cosa.
Conor Doherty: Beh, Joannes, non ho altre domande. Credo che abbiamo analizzato in dettaglio le richieste di proposte, le richieste di preventivo e le richieste di informazioni. Quindi ti ringrazio molto per il tuo tempo e grazie mille per averci seguito. Ci vediamo la prossima volta.
