00:00:00 ドハティはRFP、RFQ、RFIを紹介する
00:02:15 調達書類と偶発的な方針
00:04:31 不適切なソフトウェアベンダー選定の影響
00:09:00 ソフトウェアとエグゼクティブ採用の比較
00:12:53 RFPの非効率性と冗長性
00:19:25 大きなリスクと意思決定の正当化
00:26:35 RFPへの批評と改善策
00:31:17 テクノロジー活用とベンダーの責任
00:35:36 行動喚起
概要
Lokadのコミュニケーション責任者コナー・ドハティとCEOのジョアネス・ヴェルモレルは、調達プロセスの常識に挑戦し、RFI、RFP、RFQの必要性に疑問を呈しています。ヴェルモレルは、これらの書類は本質的なものではなく慣習的なものに過ぎないと主張し、調達には欠かせない段階と任意の段階が存在すると示唆します。彼は、ソフトウェア調達のためのRFPプロセスは根本的に欠陥があり、ソフトウェアベンダーの選定をCレベル役員の採用に例え、細やかな判断がチェックリスト方式を凌駕することを指摘します。また、彼はリスク回避の企業文化を観察し、文書化が批判的思考を上回り、キャリア保護が企業利益より優先される意思決定につながっていると述べています。ヴェルモレルは挑発的に、情報に基づいた独立した判断を重視するためにRFPプロセスを廃止することを推奨しています。
詳細な概要
最近のLokadTVでの対話で、Lokadのコミュニケーション責任者コナー・ドハティは、CEOであり創業者でもあるジョアネス・ヴェルモレルとともに、調達プロセスの複雑さ、特に情報要求（RFI）、提案依頼（RFP）、見積依頼（RFQ）の役割に焦点を当てながら、その詳細を分析しました。ヴェルモレルは、企業界であるがままに受け入れられている従来の調達慣行に対して、反対の視点を提供しました。
ヴェルモレルは従来の調達段階を説明することから始めました。すなわち、RFIは情報収集に、RFPは提案依頼に、RFQは価格提示のために利用されます。しかしながら、彼はこれらの書類は一般的である一方、調達プロセスに本質的に必要なものではないと挑発的に示唆しました。彼の見解では、これらは不可欠な要素というよりも、業務上の習慣に近いものです。ドハティはこの点に関してヴェルモレルに問いただし、いかにして広く受け入れられているこれらの書類が必須ではないとみなされるのかを理解しようとしました。
これに対し、ヴェルモレルはプロセスの『本質的な要素』と『偶発的な要素』の区別を示しました。彼は、調達におけるあるステップは確かに避けられないものである一方、例えば複数の署名を要求するなどのものは恣意的であり、業務の成功に不可欠ではないと主張しました。これにより、適切なソフトウェアベンダーの選定の重要性について、企業にとって潜在的な存亡を左右するCレベルの役員の採用に例えられる決定という広範な議論へと発展しました。それにもかかわらず、彼は意思決定プロセスがRFPのような特定の形式に縛られる必要はないと主張しました。
ドハティが、リスクが高いにもかかわらずなぜRFPプロセスが軽視されがちなのかを問いただすと、ヴェルモレルは大企業におけるリスク回避の文化を指摘しました。彼は、経営陣が批判的思考に従事するよりも、形式的なデューデリジェンスの印象を与えるために広範な文書化を好む傾向にあると観察しました。
ドハティは、リスクが伴うためRFPプロセスにおいて正当性を求められることを認めたものの、ヴェルモレルは問題のある断絶を強調しました。彼は、従業員が会社の最善の利益よりも自分のキャリアの安全を優先し、会社にとって最適なものではなく、キャリアに対して安全なベンダーを選ぶ傾向があると主張しました。
結論として、RFPプロセスを改善するための提案を求められた際、ヴェルモレルは根本的な解決策を提案しました。それは、RFPプロセスを完全に廃止し、情報に基づく判断に依存するというものです。彼は、これにより、個々人が独立して考え、固定化されたプロセスに従うのではなく、会社のニーズを深く理解した上で意思決定を行うことが促進されると述べました。
完全な書き起こし
コナー・ドハティ: RFP、RFQ、RFIは、調達プロセスにおいて公平な入札プロセスを可能にし、すべてのクライアントが適切なベンダーを選定するのを支援するための必須ツールとされています。しかし、理論上の話です。理論を解きほぐすために、創業者であるジョアネス・ヴェルモレルにお話を伺います。さて、ジョアネス、RFQ（見積依頼）、RFP（提案依頼）、RFI（情報要求）の各書類は何を意味し、そして重要なのは、それぞれどのように実際に異なるのでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: これらは基本的に、イニシアチブの異なる段階を反映しています。たとえば、ある企業が非常に高価なものを購入したいとしましょう。まず最初に情報を求め、その次に何を提供できるかの概要を知りたがり、これが提案依頼となります。そして最終的にプロセスを締めくくる際に、各ベンダーの提案に価格が付けられたRFQが発行されるのです。つまり、結局のところ、同じイニシアチブが段階ごとに進行しているにすぎません。ただし、注意点として、これは本質的なものではなく、現代の多くの企業が運営する際の偶然の産物に過ぎないと私は考えます。
コナー・ドハティ: これは、私たちがこれまでに見た中で最も迅速に、異議を唱えるのではなく、あなたが直ちに「本質的ではない」と言ったために私が反論した例かもしれません。「本質的ではない」とはどういう意味ですか？あなたが説明した段階が、クライアント企業にとってどうして必須でないのでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 我々は、本質的な要素と偶発的または恣意的な要素を明確に区別する必要があります。本質的なものは、回避できず、必ず実行しなければならず、他の方法はあり得ません。例えば、あなたがeコマースの事業において、商品をクライアントに配送したいとすると、その商品は必ずあなたの施設からクライアントの所在地へ物理的に移動されなければなりません。これが本質的なものであり、回避することはできません。もし、すべての商品を店舗に置くことでこれを回避しようとすれば、それはもはやeコマースではなくなります。つまり、回避不可能な本質的要素が存在するのです。
ジョアネス・ヴェルモレル: そして次に偶発的なものがあります。例えば、ある企業で10万ドル以上の支出に対して3つの署名が必要と決定されたとしましょう。これは偶発的なものであり、必ずしも悪いとは言いませんが、明らかに本質的なものではありません。購入業務は3つの署名なしでも行うことが可能であり、場合によっては2つで十分であるかもしれません。つまり、これは大部分が恣意的であるという意味で偶発的なのです。署名が全く不要であると言っても過言ではありません。
ジョアネス・ヴェルモレル: 驚くかもしれませんが、今日では多くの企業が購買注文を自動化しており、直接の監視なしに通過する大規模な購買注文が存在します。改めて、私はこれらの偶発的な複雑性を特徴づけており、RFI、RFP、RFQは間違いなく偶発的な側面に属します。これは一つの見方に過ぎず、決して天に書かれた厳格な要件ではありません。
コナー・ドハティ: あなたのサプライチェーンの講義の一つで、パラフレーズすると、企業にとって正しいソフトウェアベンダーの選定は本質的に存亡をかけた選択であり、誤った選択が即ち存在の脅威になるとおっしゃっていたと思います。これは誇張表現だったのか、それとも本当に正しく選ぶことが生存と崩壊の違いだと信じているのですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 全くその通りです。これはCレベル役員の選定と同じくらい重大な意味を持ちます。もしERPを選んで大惨事になれば、それは悪いCEOと同じくらいの損害をもたらします。実際、ターゲット・カナダが在庫最適化プロジェクトの失敗で倒産した例などもあります。つまり、エンタープライズソフトウェアの一つで大企業を潰すことは十分にあり得るのです。歴史上、数回そのような事例がありました。2004年には、別のエンタープライズソフトウェアベンダーであるi2によって、Nikeがほぼ破壊されそうになりました。
ジョアネス・ヴェルモレル: ですから、世界で最も価値のあるブランドでさえ、極めて悪いエンタープライズソフトウェアの事例によって潰される可能性があるのです。つまり、本質的に存亡に関わる問題であり、だからこそ、良い決断を下すことが非常に重要だということです。しかし、それがどのようにその解決策に到達するかという方法を前提とするものではありません。単に、この選択が非常に重要であると言っているだけで、あなたがこのように決定すべきだとか、あのように決定すべきだということを言っているのではありません。
コナー・ドハティ: さて、簡単のために、今後の会話では全ての書類を包括的に指すためにRFPという用語を使用します。では、具体的にRFPプロセスのどの点が、あなたにとって非常に不適切または目的にかなっていないと感じるのでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 私たちはソフトウェアの話をしています。同じ名前を持つ2つのERP、2つのCMS、2つのCRM、2つのWMSなど、同じカテゴリに属するソフトウェアであっても、全く同じものはありません。数千の次元で大きく異なるため、リンゴとオレンジを比較しているようなものです。それが最大の課題です。
あなたは、単一の問題だけを抱えているとは考えられません。あなたが話をするすべてのベンダーが、それぞれ異なる視点で問題を捉えています。したがって、あなたが選ぶのは単なる異なる解決策だけでなく、異なる問題の集合です。企業向けの大規模で複雑なソフトウェア製品は、問題認識の適切な方法について非常に強い見解を持っていることが多いです。そして、もしあるベンダーが「Oh no, we adapt to all situations」と言うなら、状況はさらに悪化します。
それは、彼らの意見がいかなるアーキテクチャも持たず、いかなる選択も行わないことを意味し、結果として最悪の可能性が出現するということです。ですから、もし問題解決の過程に整合性や一貫性を求めるなら、問題そのものの性質に対して明確な見解を持つ必要があります。そして、その見解があなたの解決策に反映されるのです。
例えば、建物の設計者が「どうだ、意見はない。高層ビルでも、平坦な建物でも、地下の建物でも、全ての平均を取ろう」と言ったとしましょう。いいえ、それは機能しません。複数の建物を一つに平均化することはできないし、車とトラックを平均したものを作ることもできません。それは意味をなさないのです。
ある時点で、あなたの解決策が意味を成すためには明確な意見が必要です。つまり、RFPのようなものではないということです。もしセメントの等級のような商品を単に購入するのであれば、それで問題ありません。そうであれば、RFPを活用でき、問題は非常に狭い範囲に限定され、成果物は本質的に同じであり、非常に低次元の選択となるのです。考慮すべきは価格、納期、および要求するグレーディングの許容範囲だけです。
金を配送してもらう場合でも同様です。多少のバリエーションはあっても、実際にRFPを利用して完全な回答を得ることが可能なものです。しかし、ソフトウェアは全く異なります。文字通り数千、いや、数万の次元が存在するのです。従って、これらを比較することはできません。そして改めて、ソフトウェアの選択を考える最良の方法は、企業の空席のCレベル役員を選ぶことに例えるのではないかと思います。
選択肢は様々です。例えば、ある人物は非常に経験豊富であるが、60代のためエネルギーが不足しているかもしれません。また別の人物は実績が少ないが、若くエネルギッシュです。そして、さらに優れているように見える人物もいますが、その人物は6ヶ月前に大変な離婚を経験しており、翌年は最適な状態でない可能性もあります。
つまり、考慮すべき点が非常に多く存在します。そして、Cレベルの人物を選ぶ場合、その人物は独自の戦略、企業に対するビジョン、各部門を組織する方法、さらには方法論などにおけるいくつかの変化を伴った全体のパッケージとして現れます。大企業のCレベル役員を選ぶとき、通常その人物はスタッフも伴います。すなわち、単なる一人の人物ではなく、その人物とともに動く半ダースの忠実な補佐官も一緒に選ばれるのです。
つまり、実際には一人の人物を選んでいるのではなく、チーム全体を選んでいるのです。そして問題は、たとえば「この人物は非常に優れているが、チームが伴っていない。一方、あの人物はそれほど優秀ではないが、即戦力となる素晴らしいチームを持っている場合、どのように選べばよいのか？」というジレンマに直面することです。したがって、Cレベルの選定において、企業は狂ったようなRFPプロセスに頼ることはありません。
コナー・ドハティ: なるほど、それが私がそのたとえ話を好む理由です。しかし、もしLokadが新しいCEOを採用する場合、誰もが簡単に指摘するように、求人広告を出し、求める基準を絞り込み、初期の選考を行うでしょう。
ジョアネス・ヴェルモレル: ご存知の通り、これは通常、複雑な採用ポジションに対して行われるものです。単に基準を列挙するだけで行われるものではありません。もちろん、関連する経験などの漠然とした基準は存在します。それはソフトウェアの場合も同様です。同じ分野で事業を展開している場合、例えばサプライチェーンであれば問題ありません。しかしその先で、人々はRFPに何が含まれているかを理解していないのです。通常、それらは2から600の質問が含まれており、人々はその質問さえ読んでいないのです。
人々は自分たちの質問さえ読んでいないのだと私は思います。なぜなら、私たちがそれらの質問に回答すると、質問文そのものが誤字脱字やひどい綴りのミスだらけであることが分かるからです。つまり、誰も質問50あたり以降はろくに読んでいない証拠なのです。さらに言えば、冗長な項目もあります。取るに足らないミスや、何の目的にも資さない質問ばかりなのです。 つまり、私たちは極めてばかげた質問を受けました。例えば、「ファックス機が出力するファックスを保管する部屋を防火仕様にするためのセキュリティ手順は何ですか？このアーカイブルームの火災防御基準はどのようなものですか？」といった具合です。ちなみに、これは数週間前に受けた質問です。明らかに、もはや誰もファックス機を使っていません。もしまだ使っているなら、供給網の最適化よりも緊急な問題を抱えている可能性があります。
しかし、結局のところ、個人に対して同等の質問というのは、「大学時代に数学でB-を取ったことがありますか？」というものです。そして、その答えは「ええ、多分覚えていません。正直なところ確かではありません。確認してみます。今の時代にどれくらい関係があるのでしょうか？」、あるいは「シェイクスピアの『テンペスト』の主人公を即座に挙げられますか？」といった感じです。もし挙げられなければ、あなたには我々が期待するような文化的背景が備わっていないということになります。
ご覧の通り、何の学びにもならないつまらない質問が山ほど出てきます。これが問題なのです。600もの質問があり、通常は非常に狭い視野に基づく質問ばかりです。例えば、個人に対しては「初めて部下を解雇しなければならなかったのは何歳の時ですか？」という質問です。興味深い質問ですが、その文脈は何なのでしょうか？もし「私は21歳の時に部下を解雇する特権を持っていたが、全ては私の無能さによるものだ」という答えなら、それは決して最良の回答とは言えません。つまり、非常にあいまいで定義の甘い問題に対し、600もの二者択一の質問を通じて最適な判断にたどり着けるというのは、全くの無意味なのです。
Conor Doherty: 実は、あまり理論的に話を広げたくはなく、できるだけ実践的にしたいと思っています。実際、いくつかの説明的な質問を厳選して用意しています。RFP（提案依頼書）やそれに類する文書に答えたことがある人なら、こういった例に馴染みがあるでしょう。そこで、いくつか読み上げようと思います。これらは文書からの原文です。文中に記載した回答をそのまま示す必要はなく、なぜこの質問が悪いのか、そしてなぜ正しいソフトウェアの選定という最終目標に何の貢献もしないのかを説明すればよいのです。おそらく私のお気に入りである、「正式な倫理規定はありますか？」から始めます。
Joannes Vermorel: もう一度言いますが、エンロンは90年代末にゴールドスタンダードと認められるほど詳細で長い倫理規定を持っていました。しかし、結果としてそれが歴史上最大級の詐欺の一つであり、同社の企業文化は根本から腐っていたことが判明しました。つまり、この質問では誰もが「あなたは正直ですか？はい、正直です」と答えるだけです。「いいえ、正直ではありません」と答える人は常軌を逸しており、はいと答える人は本当に正直か嘘をついているかのどちらかで、その判別はできません。だから、この質問は無意味なのです。
Conor Doherty: 次の質問です。「品切れの状況下で、ソリューションはどのようにして元の計画との差異に対する予測を正当化するのですか？」
Joannes Vermorel: これは、見栄えをよくするために誰かが書いた典型的な質問です。委員会が質問を精査していて、「もっと良い質問が必要だ」となったときに、誰かが「これだ。聴衆を感心させてみせよう」と提案し、その結果、この質問が文書に盛り込まれたのです。
問題は、サプライチェーンにおける予測について、ベンダーの視点が何であるかを議論するだけでも丸1章、いや2章も必要になるということです。彼らの役割は何なのか？まずは解説すべきことが山ほどあるのです。つまり、「予測」とは何か？「正当化」とはどういう意味か？といったところです。もしこの質問に答えようとするならば、それはまるで一冊の本が必要なようなものです。例えるなら、「シェイクスピアの『テンペスト』の主人公を教えてください」といった感じです。そして、挙げられなければ、あなたには我々が期待するような文化的背景がないということになります。
Conor Doherty: これもまた完璧なつなぎです。なぜなら、次に出そうと思っていた永遠の定番「あなたの予測精度はどのくらいですか？」という質問があるからです。そして、ご指摘の通り、短い答えが存在しないにもかかわらず、多くの質問の根底には短い答えがあるという前提が隠されています。実際、質問に対して短い答え以外の回答をするというのは、何かを隠していることになるのです。
私はシンプルな質問、「あなたの予測精度はどのくらいですか？」と尋ねました。ですが、あなたは答えられません。そして、ご指摘の通り、正しく答えるためには一文以上が必要になるにもかかわらず、それは「あなたは自分の時間を割いて情報提供をしてくれている」という評価を受けるべきところですが、実際には多少罰則的に捉えられるかもしれません。答えはイエスかノーの二択です。あなたは、倫理規定がないと答えたのです。
倫理規定がないのには実用的な理由があるかもしれませんが、あなたは「ない」と答えたので、次の候補者に進むことになります。しかし、その人物があなたにとって最適な候補者であったとしても、プロセス自体がそのような詳細な検討を許さなかったのです。そこで、今あなたに問いたいのは、これらすべて―例、哲学、そして存在に関わる脅威―を総合すると、なぜ株がかかった状況にもかかわらずプロセスはこれほど軽薄なのでしょうか？
Joannes Vermorel: 近代における問題の一端は、大企業が50年前と比べてしばしば桁違いに巨大になっていることだと思います。今日の巨大企業は実に莫大です。現代の大企業は一度に数十カ国で事業を展開しています。たとえば、第二次世界大戦末期には、国際的に事業を展開する企業はごくわずかでした。
当時は、輸入業者など、輸入管理や輸送など非常にシンプルな業務のために国を跨いで事業を展開する企業がありました。しかし、それ以外は非常に地域密着型でした。例えば、電機メーカーでも、第二次世界大戦末期のアメリカ市場ではGE（ゼネラル・エレクトリック）が米国内で圧倒的な存在感を示し、ヨーロッパではそれぞれ独自の企業が存在していました。
現代では、シーメンスのようにどこにでも存在し、かつかつての何倍もの規模に成長した巨人企業があります。つまり、現在の状況は、大企業が存在し、意思決定を行う人々が非常にリスク回避的になっているということです。そして、自分がなぜその決定を下したのかを明確に説明できないまま決断することに対し、人々は非常に怖がっているのです。
そして私が「人々」と言うのは、大企業の経営幹部のことです。自分の決定を正当化できない意思決定を下すことへの恐怖があるのです。ちなみに、これは大部分がコンサルタントの仕事でもあります。決定はすでに経営陣によって下されているのに、それを補強するために50ページや100枚のスライドが欲しいのです。もし決定が悪かった場合、後で「決定が悪かったのはコンサルタントのせいだ」と言い逃れるために、彼らはコンサルタントを雇うのです。
しかし、根本的な問題は、人々が完全に正当化できない、一見恣意的な決定を下すことを恐れている点にあります。企業向けソフトウェアの選定という極めて洗練された選択肢を、完全に正当化することは決してできません。例えるなら、取締役会がなぜ100人以上のCEO候補の中からこのCEOを選んだのかを完全に正当化できないのと同じです。それが悪い決定というわけではなく、単にあまりにも微妙な要素が絡んでいるのです。そして、客観的な理由を見出すことができるか、シェイクスピアに立ち返って、なぜシェイクスピアが偉大な作家であるかを説明できるか考えてみてください。
もしチェックマークを付けるとなると、それは非常に困難で、手に入りにくいものです。それでもなお、コンセンサスとして彼が最も偉大な作家の一人であると認められているのです。物事をカテゴリーに当てはめられないからといって、その真実が薄れるわけではありません。そして、これこそが、近代の精神に見られる一種の病、すなわち合理主義の考え方です。合理性ではなく、合理主義なのです。あなたは自分の決定を完全に正当化できる方法に確信が持てず、そのため、より合理的に見えるチェックボックスに頼りたがるのですが、それは実際には真の合理性ではありません。
Conor Doherty: この会話を通じて、正しいソフトウェアベンダーの選定は存在に関わる選択であり、誤った選定は存在に対する脅威であると述べてきました。人々はリスク回避的で、正当化に頼りたがるのです。会社が存亡の危機に直面する場合、正当化を求めるのは当然のことではありませんか？
Joannes Vermorel: そうですが、問題は、人々が会社の消滅を避けるためだけに安全策を取りたいのではないという点です。実際のところ、ほとんどの人は自分の会社の最終的な存続にあまり関心を示しません。もちろん、会社を所有している場合は別ですが。すぐに「これが爆発したとき、私にとって安全なのか？」という観点に立ち返るのです。そしてもし、大手で説得力のあるベンダーを選べば、たとえそれが全く酷い決定だと分かっていても、自分にとっては脅威にならないと安心できるのです。
例えば、Target Canadaを実際に破綻させたベンダーを考えてみてください。そして、その同じベンダーが数年後に5億ユーロもの損失をもたらしたと聞けば、最初にカナダの大企業を消滅させ、その後ヨーロッパに進出したのがSAPであり、全く同じ技術で5億ユーロが失われたのだという事実が浮かび上がります。つまり、今や壮大な災害が2件発生しており、通常誰もこれを再び選ばないだろうと思わせるのです。
しかし、大手ブランドのあるベンダーがいると、人々は「安全だ、安全だ」と考えてしまいます。すでに証拠はあるのです。従業員にとって安全な選択と、企業にとって安全な選択は明確に異なります。それらを同一視するのは幻想に過ぎません。
Conor Doherty: さて、少し掘り下げてみましょう。誰かが批判をするなら、必ずしも解決策を提示しなければならないわけではありません。批判はそれ自体で十分有効な場合があるのです。つまり、我々はRFPプロセスに対して非常に実践的かつ理論的な異議を唱えてきましたが、もしそれをわずかにでも改善するための変更を加えるとしたら、それは何になるのでしょうか？
Joannes Vermorel: まず、プロセスを完全に取り除いて何も置かない、直感に頼る方法に切り替えれば、より良い結果が得られるでしょう。まさに、これらのプロセスがあまりにも機能不全であるため、直感や社内の5人程度とのオープンな議論だけで、既存のプロセスを全て忘れてしまえるのです。
完全に非公式な形態を維持し、まるでCEOの面接のように各ベンダーと、必要だと感じただけの面談を設定してください。面談は何回必要ですか？必要なだけ、ということです。もしかすると、2回の面談でその人物が最適であると確信するかもしれませんし、いや、10回必要だと思うかもしれません。ルールはありません。ですから、すべてのルールを忘れ、自分の判断を信じるべきです。それだけで、硬直したプロセスに比べて大幅な改善となるでしょう。
ご覧の通り、RFPの問題、そしておそらく最大の問題は、人々が突然考えるのをやめてしまう点にあります。彼らは思考を止め、ただプロセスに従うだけです。もしプロセスがなければ、全員が一旦立ち止まり、自分自身で「これは意味があるのか？信頼できるのか？我々の戦略に合致しているのか？直感はどうか？本当にうまくいくと思うのか？長期的に見て競争力のある解決策だと思うのか？」と自問せざるを得なくなります。
ベンダーにそういった質問をするのはやめましょう。彼らは必ず嘘をつくのです。それで、面談は何回必要かという問いに対しても、本当に状況次第です。例えば、ベンダーの種類や提案されるソリューションの性質によって、必要な面談の回数は少なくなるかもしれませんし、多くなるかもしれません。
さらに、RFPを行うと、すべてのベンダーが全く同じ回数の面談を実施するという状況が生まれます。なぜでしょう？「我々の製品は、全てのドキュメントがオンラインにあり、内容について話し合うための面談は不要です。確認すれば済むのです」と主張するベンダーがいるからです。明らかに、すべてが既にオンライン上にあるのなら、わざわざ面談を設定して、既に回答が記載されている質問を再度尋ねる必要はないのです。
ですから、もし一瞬立ち止まって、RFPという枠組みで考えるのをやめれば、自分の思いつくままに判断できるようになるのです。完全な愚か者でなければ、また企業の経営幹部という立場にいるのなら、会社はあなたの判断を信頼しています。だからこそ、あなたはその地位にいるのです。したがって、あなたは自身の判断力を発揮し、プロセスの方向性を即断できるはずです。はい、非常に非科学的に感じるかもしれませんが、それで問題ありません。
Conor Doherty: もう一つの方法があるように思えます。少し説明させてください。例えば、必要なだけ多数の面談を重ねて人的関与を洗練させるのではなく、もしすべての情報がオンラインで入手可能で、充実したFAQなどが整っているなら、企業はAI、例えばChat GPT-4のようなプログラムを活用して、ウェブサイト上のすべての情報をスクレイピングし、これらの質問すべてに回答を提供させることはできないでしょうか？
Joannes Vermorel: ええ、これがこの質問に対する未来的な回答だと言えます。とはいえ、未来は必ずしも均等に訪れるものではないので、そのような仕組みはすでに動き始めているものの、完全には機能していません。しかし、要点は、技術を導入する前から、節約を試みる企業がベンダーのウェブサイトを一時間も眺める努力すらしないという事実に、いつも驚かされるということです。そして、もしベンダーが何も掲載していなければ、それは赤信号、いや、非常に大きな赤信号なのです。人々は「私はとても経験豊富で有能だが、私が何をしているか、どうやってそれを行っているかについては何も語れない」と言うのです。非常に奇妙です、実に奇妙です。
だから私のメッセージは、まず自分自身で十分な調査を行うことです。ソフトウェアに関しては、ほとんどの情報がオンラインにあり、もしオンラインにないのであれば、それは大きな赤信号であるという面白い事実があります。もし自分で十分な調査ができないなら、それは問題です。コンサルタントに頼るのではなく、自分自身でできるはずです。そして、人々はそれが非常に技術的だと思い込んでいますが、そうではありません.
つまり、自らが有名シェフでなくとも、星付きレストランに行き、食事を楽しみ、そのレストランがファーストフードよりも優れているかを判断できるように、物事の質について意見を形成するのは、実際にその作業を行うよりもずっと簡単です。ですから、まず自分で最初の一歩を踏み出すのが一番簡単な方法であり、人々は自分だけでどこまで成し遂げられるかに驚くことでしょう.
Conor Doherty: これは本当に重要な点です。なぜなら、多くの企業で同じことが言えると知っているからですが、ここでは私たちの例について少し話させてください。たとえば、私たち二人はFAQに膨大な時間と労力を投資しています。FAQはRFPとは異なるカテゴリーですが、完全に無関係というわけではありません.
さらに、セキュリティや変更管理、機能性に関するFAQ内で、私たちが受け取る質問に対して「これが私たちの見解です」「これが最上位の回答です（はいかいいえ）」や、一つの60文字のExcelセルに収まりきらない情報を提供するために、途方もない時間を費やしています。そして私の疑問は、これらの文書の存在を宣伝する責任は、より一層ベンダー側にあるのではないかということです。もしより多くの人がこれを実践すれば、RFPプロセスは潜在的に消滅するかもしれません.
Joannes Vermorel: 私の観察では、現時点で私たちの見込み客は、ウェブサイトを30分も読もうとしないため、私たちのことも、業界内の他の仲間のこともほとんど知らないのです。そして興味深いことに、クライアントとの最初の打ち合わせで、段階的に廃止されるレガシーソリューションの性質について非常に基本的な質問をすると、人々はそのことについてほとんど何も知っていないのが現状です.
ですから、そのような事柄に対する驚くほどの無知が存在しており、非常に奇妙な状態にあります。さらに、もしあなたがCレベルの役員を採用するなら、その人物について徹底的に調べるでしょう。たとえば、その人物が既婚であるかどうかも重要な情報です。一見、あまり関係がないように思えても、もしその人物が既婚で配偶者が他国に住んでおり、頻繁に子供たちに会いたいと望むならば、頻繁な移動は避けられないのです.
つまり私の考えでは、チェックボックスにこだわるのはやめるべきです。なぜなら、それらはただの邪魔な存在であり、決して信頼性があるものとはならないからです。たとえ関連性のある質問が一つ出たとしても、それは単なる運の尽きに過ぎません。まるで壊れた時計が一日に二度正しいのと同じようなものです.
Conor Doherty: さて、Joannes、これ以上質問はありません。私たちはRFP、RFQ、RFIについて詳細に解説しましたので、時間を割いていただき、ご覧いただき本当にありがとうございました。それでは、また次回お会いしましょう.
