00:00:00 Doherty introduce RFPs, RFQs y RFIs
00:02:15 Documentos de adquisiciones y políticas accidentales
00:04:31 Impacto de elecciones pobres de proveedores de software
00:09:00 Comparando software con la contratación de ejecutivos
00:12:53 Ineficacia y redundancia en RFPs
00:19:25 Altas apuestas y justificación de decisiones
00:26:35 Críticas y mejoras a los RFPs
00:31:17 Aprovechando la tecnología y la responsabilidad del proveedor
00:35:36 Llamado a la acción
Resumen
Conor Doherty (Jefe de Comunicaciones) y Joannes Vermorel (CEO) de Lokad desafían la sabiduría convencional de los procesos de adquisiciones, cuestionando la necesidad de RFIs, RFPs y RFQs. Vermorel argumenta que estos documentos son más habituales que esenciales, sugiriendo que la adquisición implica tanto pasos indispensables como arbitrarios. Vermorel critica el proceso de RFP para la adquisición de software como fundamentalmente defectuoso, comparando la selección de un proveedor de software con la contratación de un ejecutivo de nivel C, donde el juicio matizado supera los enfoques de lista de verificación. Observa una cultura corporativa de aversión al riesgo, donde la documentación prevalece sobre el pensamiento crítico, lo que lleva a decisiones que protegen las carreras individuales en lugar de los intereses de la empresa. Vermorel recomienda provocativamente eliminar el proceso de RFP a favor de un juicio informado e independiente para satisfacer mejor las necesidades de la empresa.
Resumen Extendido
En un diálogo reciente en LokadTV, Conor Doherty, Jefe de Comunicación de Lokad, se involucró con Joannes Vermorel, CEO y fundador de Lokad, para analizar las complejidades de los procesos de adquisiciones, centrándose particularmente en los roles de las Solicitudes de Información (RFIs), las Solicitudes de Propuestas (RFPs) y las Solicitudes de Cotización (RFQs). Vermorel ofreció una perspectiva contraria a las prácticas tradicionales de adquisiciones que a menudo se dan por sentadas en el mundo corporativo.
Vermorel comenzó delineando las etapas convencionales de adquisiciones: se utilizan RFIs para recopilar información, RFPs para solicitar propuestas y RFQs para obtener precios. Sin embargo, sugirió provocativamente que estos documentos, aunque comunes, no son inherentemente esenciales para el proceso de adquisición. En su opinión, son más parecidos a hábitos operativos que a elementos indispensables. Doherty presionó a Vermorel en este punto, buscando entender cómo se pueden considerar no esenciales documentos ampliamente aceptados.
En respuesta, Vermorel estableció una distinción entre lo que él llamó los componentes “esenciales” y “accidentales” de un proceso. Argumentó que ciertos pasos en la adquisición son inevitables, pero otros, como la insistencia en múltiples firmas, son arbitrarios y no fundamentales para el éxito de la operación. Esto llevó a una discusión más amplia sobre la importancia de seleccionar el proveedor de software adecuado, una decisión que Vermorel comparó con la contratación de un ejecutivo de nivel C debido a su impacto existencial potencial en una empresa. Sin embargo, mantuvo que el proceso de toma de decisiones no necesita estar limitado a un formato específico, como el RFP.
Cuando Doherty preguntó por qué el proceso de RFP a menudo se toma a la ligera a pesar de las altas apuestas involucradas, Vermorel señaló una cultura de aversión al riesgo en las grandes organizaciones. Observó que los ejecutivos tienden a favorecer una extensa documentación para justificar decisiones, ya que proporciona una apariencia de diligencia debida en lugar de involucrarse en el pensamiento crítico.
Doherty reconoció el deseo de justificación en el proceso de RFP, dado los riesgos involucrados, pero Vermorel destacó una preocupante desconexión. Argumentó que los empleados a menudo priorizan su seguridad personal sobre el interés de la empresa, eligiendo proveedores que sean seguros para sus carreras en lugar de aquellos que sean óptimos para la empresa.
En conclusión, cuando se le preguntó por recomendaciones para mejorar el proceso de RFP, Vermorel propuso una solución radical: eliminar por completo el proceso de RFP y confiar en el juicio informado. Planteó que esto alentaría a las personas a pensar de manera independiente y tomar decisiones basadas en una comprensión más profunda de las necesidades de la empresa, en lugar de adherirse a un enfoque rígido y basado en procesos.
Transcripción completa
Conor Doherty: Las RFP, RFQ y RFI se consideran herramientas esenciales en el proceso de adquisición, teóricamente permitiendo un proceso de licitación justo y ayudando a cada cliente a seleccionar el proveedor correcto. Pero como dije, eso es en teoría. Aquí para ayudarme a desentrañar esa teoría está el fundador, Joannes Vermorel. Entonces, Joannes, RFQ (Solicitud de Cotización), RFP (Solicitud de Propuesta) y RFI (Solicitud de Información), ¿qué son cada uno de estos documentos y, lo que es más importante, en qué se diferencian realmente entre sí?
Joannes Vermorel: Principalmente reflejan varias etapas de la iniciativa. La conclusión es que, digamos que una empresa quiere comprar algo muy caro. Primero, pedirán información, luego querrán tener una idea de lo que puedes ofrecer, eso sería una solicitud de propuesta, y finalmente, cuando cierres el proceso, obtendrás una RFQ donde realmente obtienes un precio adjunto a cada propuesta de cada proveedor. Entonces, en resumen, es la misma iniciativa en diferentes etapas. Pero con una advertencia, diría que no es algo esencial, es solo un accidente de la forma en que muchas empresas modernas operan. No es algo fundamental ni la única forma de llegar al objetivo final que es deseable en el caso presente, la mejora de las cadenas de suministro.
Conor Doherty: Eso podría ser lo más rápido que hemos llegado a no estar de acuerdo, pero inmediatamente has dicho que no es esencial. ¿Qué quieres decir con que no lo es? ¿Cómo podrían las etapas que acabas de describir no ser esenciales para una empresa cliente?
Joannes Vermorel: Tenemos que diferenciar realmente entre elementos que son esenciales y aquellos que son simplemente accidentales o arbitrarios. Cuando tienes algo que es esencial, no puedes evitarlo, no funcionará, no hay otra forma. Entonces digamos que estás en el comercio electrónico y quieres entregar productos a tus clientes, los productos tienen que ser movidos físicamente desde una de tus instalaciones hasta la ubicación del cliente. Esto es esencial, no puedes evitarlo. Si lo evitas, por ejemplo, poniendo todos los productos en una tienda, eso ya no es comercio electrónico. Entonces hay cosas donde no hay forma de evitarlo, es esencial.
Y luego está lo accidental, por ejemplo, digamos que en la empresa hemos decidido que por encima de $100,000 de gasto, se necesitarían tres firmas. Eso es accidental. No estoy diciendo que sea malo, pero claramente esto no es esencial. La operación de compra podría ocurrir sin las tres firmas, tal vez dos serían suficientes. Entonces es accidental en el sentido de que es arbitrario en gran medida. Incluso podrías decir que no se requeriría ninguna firma en absoluto.
Puede parecer sorprendente, pero hoy en día, por ejemplo, muchas empresas han automatizado las órdenes de compra y hay órdenes de compra importantes que pasan sin ninguna supervisión directa. Entonces, nuevamente, estoy caracterizando la complejidad accidental y todas esas cosas, RFI, RFP, RFQ, definitivamente están del lado de lo accidental. Es una forma de ver el problema, pero ciertamente no es un requisito importante escrito en el cielo.
Conor Doherty: Creo que fue en una de tus conferencias sobre la cadena de suministro que dijiste, y parafraseando, que para una empresa, seleccionar el proveedor de software correcto es esencialmente una elección existencial y el significado implícito es que tomar la decisión equivocada es esencialmente una amenaza existencial. ¿Estabas siendo hiperbólico o realmente crees que elegir correctamente marca la diferencia entre la supervivencia y la desaparición?
Joannes Vermorel: Absolutamente, quiero decir que es tan importante como elegir a un ejecutivo de nivel C. Si eliges un ERP que es una catástrofe, causará tanto daño como un mal CEO. Quiero decir literalmente, hay casos como por ejemplo Target Canada que quebró con un mal proyecto de optimización de inventario. Entonces es muy posible que con un software empresarial se pueda acabar con una gran empresa. Ha sucedido un par de veces en la historia. Nike estuvo casi al borde de la quiebra por i2, otro proveedor de software empresarial, en 2004.
Entonces, incluso algunas de las marcas más valiosas a nivel mundial podrían ser potencialmente destruidas por un caso muy malo de software empresarial. Entonces sí, es existencial y eso significa que realmente quieres tomar una buena decisión. Pero eso no presupone la forma en que llegarás a esta solución. Solo estoy diciendo que esta elección importa mucho, no estoy diciendo que debas decidir de esta manera o de esa otra manera.
Conor Doherty: Bueno, por simplicidad, durante el resto de la conversación usaremos RFP como un término general para toda la documentación, solo por facilidad de designación. Entonces, ¿qué es específicamente del proceso de RFP que encuentras tan indeseable o tan inadecuado para su propósito?
Joannes Vermorel: Estamos hablando de software. No hay dos software iguales, incluso software que tienen los mismos nombres como dos ERPs, dos CMS, dos CRM, dos WMS, lo que sea. Incluso dos software que caen en la misma categoría, varían ampliamente. Varían en miles de dimensiones. Entonces estamos comparando peras con manzanas, ese es el mayor desafío.
No puedes pensar que tienes un solo problema. Cada proveedor con el que hables ve el problema de manera diferente. Entonces tienes una colección no solo de diferentes soluciones que estás eligiendo, sino de diferentes problemas. Los productos de software complejos y grandes para la empresa con frecuencia tienen opiniones muy marcadas sobre la forma correcta de ver incluso el problema. Y si hay un proveedor que dice “Oh no, nos adaptamos a todas las situaciones”, es aún peor.
Eso significa que su opinión es no tener ninguna arquitectura en absoluto, no tomar ninguna decisión en absoluto, y así tendrás algo que es como lo peor de todas las posibilidades. Entonces no, por necesidad, si quieres tener algo de integridad, algo de consistencia en la forma en que resuelves un problema, necesitas tener una perspectiva con opinión sobre la naturaleza del problema en sí. Y luego tu solución simplemente refleja eso.
Solo piensa en un arquitecto de un edificio que diría “Sabes qué, no tengo opinión, podemos hacer un edificio alto, un edificio plano, un edificio subterráneo y simplemente vamos a hacer el promedio de todo eso”. No, no funciona. No puedes promediar varios edificios en uno, no puedes promediar un automóvil y un camión en algo que sería el promedio, no tiene sentido.
En algún momento, necesitas tener una opinión para que tu solución tenga sentido. Entonces, en resumen, no es como las RFPs. Si quieres simplemente comprar algo que es una mercancía como un grado de cemento, está bien. Entonces puedes hacer tus RFPs, tienes un problema muy estrecho, todos los entregables son esencialmente iguales, esa es una elección de baja dimensionalidad. Es cuánto, cuándo se entregará y cuál será la tolerancia para la clasificación que deseas.
Lo mismo si quieres que te entreguen oro. Sí, puedes tener algunas variaciones pequeñas, pero es muy parecido a algo en lo que literalmente puedes tener una RFP y tener una respuesta perfecta para eso. Pero el software, es muy diferente. Estamos hablando de literalmente miles, si no decenas de miles de dimensiones. Entonces no puedes compararlos. Y nuevamente, creo que la mejor manera de pensar en la elección de un software sería pensar en elegir el próximo C-Level para un puesto de C-Level abierto en tu empresa.
Obtendrás opciones. Puedo tener a esta persona, con mucha más experiencia, pero tal vez esta persona tenga menos energía porque tiene 60 años. Esta persona tiene mucho menos experiencia pero es mucho más joven, tiene más energía. Y luego tenemos a esta persona que parece aún mejor, pero esta persona sufrió un divorcio muy malo hace 6 meses, así que tal vez esta persona no esté en su mejor momento durante el próximo año.
Entonces, quiero decir, tienes tantas consideraciones. Y si eliges a una persona para un puesto de C-Level, esta persona vendrá con su propia estrategia, con una visión para la empresa, una forma de organizar los diferentes departamentos, tal vez algunos cambios en términos de metodologías y demás. Entonces estás eligiendo un paquete completo. Y cuando eliges a un C-Level para una gran empresa, por lo general esas personas tienen personal. Entonces no estás eligiendo realmente a una persona, estás eligiendo a un equipo.
Y ves a dónde voy, se convierte en algo como “Ok, tengo a esta persona, esta persona parece absolutamente brillante, pero él o ella no tiene un equipo. ¿Qué hay de esta otra persona que tal vez sea menos brillante pero que parece tener un equipo absolutamente fantástico que está listo y que viene con esta persona, cómo eliges?” Y para seleccionar a un C-Level, las empresas no se someten a un proceso de RFP insano.
Conor Doherty: Bueno, eso es lo que me gusta de la analogía. Pero alguien podría señalar fácilmente que si Lokad quisiera contratar a un nuevo CEO, publicarías un anuncio, harías una lista de algunos criterios que deseas y eso sería la evaluación inicial.
Joannes Vermorel: ¿Es porque ves, eso es típico para una posición de contratación compleja? Eso absolutamente no es cómo las personas lo harían al enumerar criterios. Quiero decir, sí, tendrías criterios vagos como experiencia relevante o algo así. Eso sería lo mismo para el software. ¿Operas en el mismo espacio? Ok, bien, haces supply chain. Pero más allá de eso, las personas no se dan cuenta de lo que implica esos RFP. Por lo general, son entre dos y 600 preguntas y las personas ni siquiera leen las preguntas.
Sé que las personas ni siquiera han leído sus propias preguntas porque cuando respondemos las preguntas, podemos ver que están llenas de errores tipográficos y horribles errores ortográficos, lo que demuestra que a nadie le importó leer las preguntas más allá de la pregunta 50 o algo así. También diría que hay redundancias. Estamos hablando de errores triviales y preguntas que tampoco sirven para nada.
Quiero decir, tuvimos las preguntas más absurdas como, “¿Cuáles son tus procedimientos de seguridad para hacer que la habitación que archiva los faxes producidos por la máquina de fax sea ignífuga? ¿Cuáles son tus estándares en términos de defensa contra incendios para esta sala de archivos?” Eso fue, por cierto, algo que recibimos hace unas semanas. Obviamente, nadie está usando una máquina de fax en estos días. Si aún lo haces, entonces probablemente tienes otro problema que resolver que es aún más urgente que optimizar tu cadena de suministro.
Pero la conclusión es que el equivalente para una persona sería una pregunta como, “¿Alguna vez has obtenido una calificación de B menos en matemáticas mientras estabas en la universidad?” Y eso sería, “Sí, tal vez no lo recuerdo. Ni siquiera estoy seguro. Déjame verificar. ¿Qué relevancia tiene hoy en día?” O, “¿Puedes, de memoria, darme el protagonista de ‘La Tempestad’ de Shakespeare?” Y si no puedes, entonces no tienes el tipo de bagaje cultural que esperaríamos de ti.
Ves, el problema es que obtienes un montón de preguntas baratas donde no aprendes nada. Ese es el problema. Obtienes 600 preguntas y típicamente son preguntas muy estrechas de miras. Por ejemplo, para una persona, sería, “¿A qué edad tuviste que despedir a tu primer subordinado?” Pregunta interesante, pero ¿cuál es el contexto? Porque si dices, “Oh, tuve el privilegio de comenzar a despedir a alguien a los 21 años y fue por pura incompetencia de mi parte”, tal vez esa no sea una respuesta muy buena. Entonces, ves, la idea es que puedes tener un problema muy abierto que está muy mal definido y que puedes reducir esas 600 preguntas binarias esencialmente en tu camino para tomar la decisión correcta es completamente absurdo.
Conor Doherty: Bueno, en realidad, porque no quiero que sea demasiado teórico, quiero que sea lo más práctico posible. De hecho, hemos seleccionado algunas preguntas ilustrativas. Cualquiera que haya respondido alguna vez a una solicitud de propuesta (RFP, por sus siglas en inglés) o cualquier documento similar estará familiarizado con ejemplos como este. Así que pensé que simplemente leería algunas. Estas son textualmente de textos de documentos. No tienes que dar la respuesta que diste en el texto, simplemente explica por qué exactamente es una mala pregunta y por qué no contribuye en nada al objetivo final de seleccionar el software adecuado. Voy a empezar con la que probablemente es mi favorita, “¿Tienes un código de ética formal?”
Joannes Vermorel: Nuevamente, Enron tenía un código de ética detallado y extenso que fue reconocido como el estándar de oro a finales de los años 90. Resultó ser una de las mayores estafas de la historia y su cultura corporativa estaba podrida hasta la médula. Entonces, estás haciendo una pregunta donde todos van a señalar, “¿Eres honesto? Sí, soy honesto”. Eso es todo. Las personas que respondan “No, no soy honesto” serán lunáticos y las personas que digan sí, bueno, o es verdad o son mentirosos, pero no puedes saber cuál. Entonces, es inútil.
Conor Doherty: Segunda pregunta, “¿Cómo racionaliza la solución las divergencias de pronóstico con el plan original en presencia de faltantes de stock?”
Joannes Vermorel: Ese es típicamente el tipo de pregunta que alguien escribió para quedar bien. Era un comité donde el comité estaba evaluando preguntas y luego dicen, “Oh, necesitamos mejores preguntas”, y luego alguien dice, “Oh, tengo una buena. Voy a impresionar a la audiencia”, y luego boom, esta pregunta se coló en el documento.
La cosa es que se necesitaría todo un capítulo para empezar desde cuál es incluso la perspectiva del proveedor sobre el pronóstico para la cadena de suministro. ¿Cuáles son sus roles? Y tienes tanto que desempacar primero que literalmente tomaría un capítulo o dos. ¿Qué quieres decir con pronóstico? ¿Qué quieres decir con racionalizar? Quiero decir, si quieres responder a esta pregunta, es un libro. Es como decir, “Dame el protagonista de ‘La tempestad’ de Shakespeare”. Y si no lo sabes, entonces no tienes el tipo de bagaje cultural que esperaríamos de ti.
Conor Doherty: Eso es nuevamente una transición perfecta porque la siguiente pregunta que iba a dar es el clásico de todos los tiempos, “¿Cuál es la precisión de tu pronóstico?” Y lo que sucede es que, como acabas de decir, no hay una respuesta corta y creo que subyace en muchas de estas preguntas la presunción de que sí la hay. Y de hecho, cualquier respuesta que no sea corta a la pregunta, se podría interpretar como si estuvieras ocultando algo.
Hice una pregunta simple, “¿Cuál es la precisión de tu pronóstico?” No puedes decírmelo. Y aunque, como acabas de decir, para responder adecuadamente la pregunta en realidad se requiere más que una oración, eso debería verse como, “Bueno, me estás dando tu tiempo y estás tratando de informarme”, cuando de hecho podría ser visto de manera punitiva. Es sí o no, es binario. Dijiste que no, no tienes un código de ética.
Puede haber una razón muy práctica por la cual no lo tienes, pero dijiste que no, por lo tanto, pasamos al siguiente candidato. Pero bien podrían haber sido el candidato adecuado para ti, pero el proceso en sí no permitió ese tipo de expansión. Entonces, mi pregunta para ti ahora es, cuando unimos todos estos elementos, los ejemplos, la filosofía y la amenaza existencial, ¿por qué el proceso es tan despreocupado cuando las apuestas son tan altas?
Joannes Vermorel: Creo que parte del problema que tenemos con la modernidad es que las grandes organizaciones se han vuelto, en gran medida, increíblemente grandes, literalmente con frecuencia un orden de magnitud más grandes de lo que eran, digamos, hace 50 años. Los gigantes de hoy son absolutamente enormes. Las grandes empresas operan en docenas de países a la vez. Nuevamente, si retrocedemos, digamos, al final de la Segunda Guerra Mundial, había muy pocas empresas que operaban a nivel internacional.
Tenías empresas que eran literalmente importadoras o algo así, por lo que operaban en varios países para cosas muy simples como gestionar importaciones o transporte o ese tipo de cosas. Pero además de eso, eran muy locales. Incluso si miras las compañías eléctricas, en ese momento el mercado estadounidense, al final de la Segunda Guerra Mundial, tenías a General Electric que operaba de manera muy dominante en Estados Unidos y tenías diferentes compañías en Europa que operaban haciendo sus propias cosas.
Hoy en día, tienes gigantes como Siemens que están en todas partes y que son mucho más grandes de lo que nunca fueron. Entonces, en resumen, el panorama es que tenemos grandes empresas y las personas se han vuelto increíblemente aversas al riesgo al tomar decisiones. Y así, las personas, y la idea de que tomarás una decisión sin poder articular exactamente por qué tomaste esta decisión, simplemente asusta mucho.
Y cuando digo personas, me refiero a ejecutivos de grandes empresas. Entonces, hay este miedo a tomar una decisión que no puedas justificar. Y por cierto, en gran medida es el negocio de los consultores. La dirección ya ha tomado una decisión, pero solo quieren 50 páginas y 100 diapositivas para respaldarla. Así que contratan a consultores solo para eso, para que puedan decir: “Sabes qué, si la decisión fue mala, fue culpa del consultor”.
Pero en resumen, ves, las personas tienen miedo de tomar esas decisiones aparentemente arbitrarias que no pueden justificar completamente. Pero diría que esta es la naturaleza del problema. Nunca puedes justificar completamente una elección tan sofisticada como elegir un software empresarial en lugar de otro, al igual que nunca puedes justificar completamente por qué la junta directiva, por ejemplo, no puede justificar completamente por qué eligieron a este CEO en lugar de los otros 100 candidatos que estaban disponibles en el mercado para el puesto de CEO. No significa que sea una mala elección, simplemente hay cosas que son demasiado sutiles. Y piénsalo así, ¿podrías tratar de encontrar razones objetivas, si volvemos a Shakespeare, por qué Shakespeare es un gran op?
Si quieres tener marcas de verificación, es muy difícil, es muy esquivo. Y sin embargo, hay un consenso en que es uno de los más grandes. Ese es el tipo de cosa. No es porque no puedas poner las cosas en casillas que sea menos cierto. Y esa es esta idea del racionalismo, que es una especie de enfermedad de la mente moderna. No es racionalidad, es racionalismo. No estás muy seguro de cómo podrías justificar completamente tu decisión, por lo que quieres recurrir a las casillas de verificación porque parece algo más racional, pero no lo es.
Conor Doherty: A lo largo de esta conversación, hemos dicho que elegir el proveedor de software correcto es una elección existencial, o elegir el incorrecto es una amenaza existencial. Las personas son aversas al riesgo y solo quieren recurrir a la justificación. ¿No es perfectamente comprensible? Quiero decir, ¿no es comprensible querer justificación si las consecuencias de estar equivocado son la desaparición de una empresa?
Joannes Vermorel: Sí, pero el problema es que no es exactamente que las personas quieran jugar a lo seguro para evitar la desaparición de la empresa. Esto no es lo que sucede en la práctica, desafortunadamente. A la mayoría de las personas les importa muy poco la supervivencia última de su propia empresa, a menos que sean los dueños de la empresa. Verás, muy rápidamente, vuelves a decir: “¿Es seguro para mí si estas cosas explotan?” Y eso es de nuevo, si eliges un proveedor que es grande y convincente, super seguro para ti. Incluso si fue una decisión absolutamente terrible y lo sabes, simplemente sabes que no será una amenaza para ti.
Por ejemplo, el proveedor que literalmente mató a Target Canadá, pensarías, bueno, el mismo proveedor también le costó 500 millones de euros a Le a los pocos años. Primero fueron a Canadá y luego fueron a Europa. Por cierto, ese fue SAP, la mitad de mil millones que se perdieron en la misma tecnología. Entonces pensarías, bueno, ahora tenemos como dos desastres públicos de proporciones épicas, normalmente nadie volvería a elegir esto.
Pero luego tienes un gran proveedor, un nombre muy conocido, así que la gente dice que es seguro, pero no lo es. Ya tienes pruebas. Ves que las cosas en las que hay divergencia entre si es seguro para los empleados elegir la opción o si es seguro para la empresa, son dos cosas muy distintas, muy distintas. Es una ilusión pensar que eso es lo mismo, no lo es.
Conor Doherty: Bueno, si profundizamos un poco y no quiero caer en la trampa de decir que si alguien hace una crítica también debe tener una solución. Eso no es cierto, una crítica puede ser perfectamente válida por sí misma. Entonces hemos criticado, si hicieras cambios entonces, porque tienes objeciones muy prácticas y teóricas al proceso de RFP, si hicieras cambios para mejorarlo un poco, no para arreglarlo, solo un poco, ¿cuáles serían?
Joannes Vermorel: Primero, si simplemente lo eliminas y lo reemplazas por nada, por intuición, aún obtendrás un mejor resultado. Literalmente, quiero decir que este tipo de procesos son tan disfuncionales que una intuición y potencialmente solo un debate abierto con cinco personas en la empresa y luego olvidas todo el proceso.
Lo mantienes completamente informal, organizas tantas entrevistas como consideres necesarias con los diferentes proveedores, como si estuvieras entrevistando para un CEO. ¿Cuántas entrevistas necesitas? Las que sean necesarias. Tal vez después de dos, estés absolutamente convencido de que esta persona es la indicada y tal vez pienses que no, necesitas 10. No hay reglas. Así que diría que olvides todas las reglas, simplemente usa tu criterio y eso ya será una mejora considerable sobre un proceso rígido.
Porque verás, el problema con la solicitud de propuestas (RFP, por sus siglas en inglés) y probablemente el mayor problema es que de repente la gente deja de pensar. Dejan de pensar, simplemente siguen el proceso. Así que tienes empleados corporativos que simplemente hacen las cosas en secuencia en lugar de pensar. Si no tienes un proceso, todos se ven obligados a hacer una pausa y pensar por sí mismos y hacer preguntas como: “¿Estoy escuchando algo que tiene sentido? ¿Parece creíble? ¿Se ajusta a nuestra estrategia? ¿Cuál es mi intuición? ¿Realmente creo que funcionará? ¿Creo que será competitivo a largo plazo como solución?”
Olvídate de hacerle esas preguntas al proveedor, te mentirán. Así que simplemente, ya sabes, y ¿cuántas reuniones? Bueno, realmente depende. Tal vez, dependiendo, por ejemplo, del tipo de proveedor o del tipo de solución que se está proponiendo, necesitarás menos o más reuniones.
Una de las cosas es que cuando haces una solicitud de propuestas (RFP), cada proveedor tiene exactamente la misma cantidad de reuniones. ¿Por qué es eso? Hay proveedores que dicen: “Nuestro producto, toda la documentación está en línea. No necesitas reunirte para discutir lo que está ahí. Solo puedes verificar”. Así que obviamente, si todo ya está en línea, ¿por qué necesitas organizar una reunión para hacer preguntas que ya están respondidas en línea?
Así que ves, ese tipo de cosas donde nuevamente, si simplemente haces una pausa por un segundo, dejas de pensar en términos de RFP, de repente cualquier cosa que se te ocurra, si no eres un completo idiota y lo más probable es que si alguna vez llegas a ocupar el cargo de ejecutivo en una empresa, la empresa confía en tu criterio. Por eso estás en esta posición en primer lugar. Así que es probable que seas capaz de ejercer tu criterio y tomar decisiones rápidas sobre cómo dirigir el proceso. Y sí, se siente muy poco científico, pero está bien.
Conor Doherty: Se me ocurre que podría haber otra forma. Permíteme esbozar algo. En lugar de perfeccionar la participación humana en ese proceso, por ejemplo, teniendo muchas y muchas reuniones, tantas como sean necesarias, si toda esta información está disponible en línea, digamos que tenemos extensas preguntas frecuentes (FAQ), ¿no podría una empresa aprovechar la inteligencia artificial, por ejemplo, un programa de chat GPT-4, algo para rastrear toda la información en su sitio web y proporcionar respuestas a todas estas preguntas?
Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, esa es la respuesta futurista a esta pregunta, aunque el futuro no está distribuido de manera uniforme, por lo que ya es posible. Quiero decir, ya tenemos algunas cosas así en proceso que ya están funcionando, pero no completas al 100%. Pero en resumen, incluso antes de implementar cualquier tecnología, siempre me sorprende por completo el hecho de que las empresas que intentan ahorrar ni siquiera dedican una hora a mirar lo que está en el sitio web del proveedor. Y nuevamente, si el proveedor no pone nada, es una señal de alerta, una señal de alerta masiva. La gente dice: “Oh, soy tan experimentado, tan competente, pero no puedo decirte nada sobre lo que hago o cómo lo hago”. Muy extraño, muy extraño.
Así que mi mensaje sería, primero, haz tu propia diligencia debida. Cuando se trata de software, lo interesante es que la mayoría de las cosas están en línea y cuando no lo están, es una señal de alerta masiva, enorme. Así que si no puedes hacer tu propia diligencia debida en gran medida por ti mismo, entonces tienes un problema. Deberías poder hacerlo, y no con un consultor, tú mismo. Y la gente piensa que es muy técnico, pero no lo es.
Me refiero de nuevo, no tienes que ser un chef experto para ir a un restaurante de lujo y disfrutar de la comida y ver si el restaurante de lujo es mejor que la comida rápida. Es mucho más fácil formarse una opinión sobre la calidad de las cosas que hacer las cosas. Así que sí, la forma más fácil es simplemente hacer los primeros pasos por ti mismo y la gente se sorprendería de lo lejos que pueden llegar por sí mismos.
Conor Doherty: Bueno, ese es otro punto muy bueno porque sé que esto es cierto para muchas empresas, pero solo hablaré de nosotros por un momento. Una gran cantidad de tiempo y esfuerzo de ambos, por ejemplo, se invierte en las preguntas frecuentes, que nuevamente son una clase diferente pero no del todo diferentes a las RFP.
Nuevamente, preguntas que recibimos y en esas preguntas frecuentes sobre seguridad, gestión del cambio, funcionalidad, se invierte una cantidad tremenda de tiempo en desglosar aquí está nuestra perspectiva, aquí hay una respuesta de alto nivel, sí o no, y aquí está toda la información que no se puede ajustar en una sola celda de Excel de 60 caracteres. Y mi pregunta es, ¿es responsabilidad de los proveedores promover la existencia de estos documentos? Porque si más personas hacen eso, entonces el proceso de RFP desaparece potencialmente.
Joannes Vermorel: Lo que veo es que en este momento, muy pocos prospectos de nosotros dedican media hora a leer cualquier sitio web, por lo que no nos conocen, no conocen a nuestros colegas. Y curiosamente, cuando generalmente comenzamos con los clientes y les hacemos preguntas muy básicas sobre la naturaleza de la solución heredada que se está eliminando, las personas saben casi nada al respecto.
Así que hay un estado de ignorancia increíble sobre esas cosas que es muy peculiar. Nuevamente, si fueras a contratar a un ejecutivo de nivel C, tratarías de conocer a esta persona. ¿Esta persona está casada o no? Sí, al principio no parece muy relevante, pero si esta persona está casada y el cónyuge vive en otro país y esta persona quiere visitar a los hijos con frecuencia, entonces habrá viajes frecuentes, es algo inevitable.
Así que mi opinión es que olvídate de esas casillas de verificación, están en el camino. Nunca serán creíbles. Incluso si una de las preguntas resulta ser relevante, es solo por pura suerte. Es como la historia del reloj que está roto pero que marca la hora correcta dos veces al día, algo así.
Conor Doherty: Bueno, Joannes, no tengo más preguntas. Creo que hemos analizado las RFP, RFQ y RFI en detalle. Así que muchas gracias por tu tiempo y muchas gracias por ver. Nos vemos la próxima vez.
