RFP Madness - Ep 154

00:00:00 Doherty stellt RFPs, RFQs und RFIs vor
00:02:15 Beschaffungsdokumente und zufällige Richtlinien
00:04:31 Auswirkungen schlechter Softwareanbieterauswahl
00:09:00 Vergleich von Software mit der Einstellung von Führungskräften
00:12:53 Ineffektivität und Redundanz bei RFPs
00:19:25 Hohe Einsätze und Entscheidungsbegründung
00:26:35 Kritik und Verbesserungen bei RFPs
00:31:17 Nutzung von Technologie und Verantwortung der Anbieter
00:35:36 Handlungsaufforderung

Zusammenfassung

Conor Doherty (Leiter der Kommunikation) und Joannes Vermorel (CEO) von Lokad stellen die herkömmliche Weisheit der Beschaffungsprozesse in Frage und hinterfragen die Notwendigkeit von RFIs, RFPs und RFQs. Vermorel argumentiert, dass diese Dokumente mehr Gewohnheit als wesentlich sind und dass die Beschaffung sowohl unverzichtbare als auch willkürliche Schritte umfasst. Vermorel kritisiert den RFP-Prozess für die Softwarebeschaffung als grundsätzlich fehlerhaft und vergleicht die Auswahl eines Softwareanbieters mit der Einstellung einer Führungskraft auf C-Ebene, bei der nuanciertes Urteilsvermögen checklistengesteuerten Ansätzen überlegen ist. Er beobachtet eine Unternehmenskultur der Risikovermeidung, bei der Dokumentation kritisches Denken übertrifft und zu Entscheidungen führt, die Karrieren über Unternehmensinteressen schützen. Vermorel empfiehlt provokativ, den RFP-Prozess zugunsten fundierter, unabhängiger Urteilsbildung abzuschaffen, um den Unternehmensbedürfnissen besser gerecht zu werden.

Erweiterte Zusammenfassung

In einem kürzlichen Dialog auf LokadTV setzte sich Conor Doherty, Leiter der Kommunikation bei Lokad, mit Joannes Vermorel, CEO und Gründer von Lokad, auseinander, um die Feinheiten der Beschaffungsprozesse zu analysieren und dabei insbesondere auf die Rolle von Requests for Information (RFIs), Requests for Proposals (RFPs) und Requests for Quotations (RFQs) einzugehen. Vermorel vertrat eine konträre Perspektive auf die traditionellen Beschaffungspraktiken, die in der Unternehmenswelt oft als selbstverständlich angesehen werden.

Vermorel begann damit, die herkömmlichen Beschaffungsphasen abzugrenzen: RFIs werden zur Informationsbeschaffung genutzt, RFPs zur Einholung von Vorschlägen und RFQs zur Preisermittlung. Er schlug jedoch provokativ vor, dass diese Dokumente, obwohl sie häufig vorkommen, nicht von Natur aus wesentlich für den Beschaffungsprozess sind. Aus seiner Sicht handelt es sich eher um operative Gewohnheiten als um unverzichtbare Bestandteile. Doherty drängte Vermorel auf diesen Punkt und versuchte zu verstehen, wie solche weit verbreiteten Dokumente als nicht wesentlich angesehen werden könnten.

Als Antwort zog Vermorel eine Unterscheidung zwischen dem, was er als “wesentliche” und “zufällige” Bestandteile eines Prozesses bezeichnete. Er argumentierte, dass bestimmte Schritte in der Beschaffung tatsächlich unvermeidbar sind, andere wie beispielsweise die Forderung nach mehreren Unterschriften jedoch willkürlich und nicht grundlegend für den Erfolg des Betriebs. Dies führte zu einer breiteren Diskussion über die Bedeutung der Auswahl des richtigen Softwareanbieters, eine Entscheidung, die Vermorel mit der Einstellung einer Führungskraft auf C-Ebene verglich, da sie existenzielle Auswirkungen auf ein Unternehmen haben kann. Dennoch betonte er, dass der Entscheidungsprozess nicht auf ein bestimmtes Format wie das RFP beschränkt sein muss.

Als Doherty fragte, warum der RFP-Prozess trotz der hohen Einsätze oft nicht ernst genommen wird, verwies Vermorel auf eine Kultur der Risikovermeidung in großen Organisationen. Er stellte fest, dass Führungskräfte umfangreiche Dokumentationen bevorzugen, um Entscheidungen zu rechtfertigen, da dies den Anschein von Sorgfaltspflicht vermittelt, anstatt kritisches Denken zu betreiben.

Doherty erkannte den Wunsch nach Rechtfertigung im RFP-Prozess angesichts der damit verbundenen Risiken, aber Vermorel wies auf eine beunruhigende Diskrepanz hin. Er argumentierte, dass Mitarbeiter oft persönliche Sicherheit über das beste Interesse des Unternehmens stellen und Anbieter auswählen, die für ihre Karriere sicher sind, anstatt solche, die optimal für das Unternehmen sind.

Zusammenfassend schlug Vermorel bei der Frage nach Empfehlungen zur Verbesserung des RFP-Prozesses eine radikale Lösung vor: den RFP-Prozess vollständig zu eliminieren und sich auf fundiertes Urteilsvermögen zu verlassen. Er stellte die These auf, dass dies Einzelpersonen dazu ermutigen würde, unabhängig zu denken und Entscheidungen auf der Grundlage eines tieferen Verständnisses der Bedürfnisse des Unternehmens zu treffen, anstatt sich an einen starren, prozessorientierten Ansatz zu halten.

Vollständiges Transkript

Conor Doherty: RFPs, RFQs und RFIs gelten als wesentliche Werkzeuge im Beschaffungsprozess und ermöglichen theoretisch einen fairen Bieterprozess und helfen jedem Kunden, den richtigen Anbieter auszuwählen. Aber wie gesagt, das ist in der Theorie. Hier, um mir bei der Aufschlüsselung dieser Theorie zu helfen, ist der Gründer Joannes Vermorel. Also, Joannes, RFQs (Request for Quotation), RFPs (Request for Proposal) und RFIs (Request for Information), was sind das jeweils für Dokumente und vor allem, wie unterscheiden sie sich voneinander?

Joannes Vermorel: Sie spiegeln in erster Linie verschiedene Phasen der Initiative wider. Das Wichtigste ist, dass ein Unternehmen beispielsweise etwas sehr Teures kaufen möchte. Zuerst fragen sie nach Informationen, dann möchten sie eine Vorstellung davon haben, was Sie anbieten können, das wäre ein Antrag auf Vorschlag, und schließlich, wenn Sie den Prozess abschließen, erhalten Sie ein RFQ, bei dem jedem Vorschlag von jedem Anbieter ein Preis angehängt ist. Also, im Grunde genommen handelt es sich um dieselbe Initiative in verschiedenen Phasen. Aber mit einer Einschränkung würde ich sagen, es ist nicht etwas, das wesentlich ist, es ist nur ein Zufall der Art und Weise, wie viele moderne Unternehmen arbeiten. Es ist nichts, was grundlegend ist oder der einzige Weg, um das endgültige Ziel zu erreichen, das in diesem Fall wünschenswert ist, die Verbesserung der Lieferketten.

Conor Doherty: Das könnte das schnellste sein, bei dem wir nicht uneinig sind, sondern bei dem ich sofort widerspreche, denn du hast gerade gesagt, es ist nicht wesentlich. Was meinst du damit, dass es nicht? Wie könnten die von dir gerade beschriebenen Phasen für ein Kundenunternehmen nicht wesentlich sein?

Joannes Vermorel: Wir müssen wirklich zwischen wesentlichen und zufälligen oder willkürlichen Elementen unterscheiden. Wenn Sie etwas haben, das wesentlich ist, können Sie das nicht umgehen, es funktioniert nicht, es gibt keinen anderen Weg. Nehmen wir an, Sie sind im E-Commerce tätig und möchten Waren an Ihre Kunden liefern, die Waren müssen physisch von einem Ihrer Standorte zum Standort des Kunden transportiert werden. Das ist wesentlich, das können Sie nicht umgehen. Wenn Sie das umgehen, zum Beispiel indem Sie alle Waren in einem Geschäft platzieren, ist das kein E-Commerce mehr. Es gibt also Dinge, bei denen es keine Umgehungsmöglichkeit gibt, sie sind wesentlich.

Und dann gibt es zufällige Dinge, zum Beispiel haben wir im Unternehmen beschlossen, dass für Ausgaben über 100.000 US-Dollar drei Unterschriften erforderlich sind. Das ist zufällig. Ich sage nicht, dass es schlecht ist, aber es ist klar, dass dies nicht wesentlich ist. Der Kaufvorgang könnte auch ohne die drei Unterschriften erfolgen, vielleicht wären zwei ausreichend. Es ist also zufällig im Sinne von willkürlich zu einem großen Teil. Man könnte sogar sagen, dass überhaupt keine Unterschrift erforderlich wäre.

Es mag überraschend erscheinen, aber heutzutage haben viele Unternehmen die Bestellungen automatisiert und es gibt beträchtliche Bestellungen, die ohne direkte Aufsicht erfolgen. Nochmals, ich charakterisiere die zufällige Komplexität und all diese Dinge, RFI, RFP, RFQ, gehören definitiv zur zufälligen Seite. Es ist eine Möglichkeit, das Problem zu betrachten, aber sicherlich keine große Anforderung, die am Himmel geschrieben steht.

Conor Doherty: Ich glaube, es war in einer Ihrer Vorlesungen über die Lieferkette, als Sie gesagt haben, und ich zitiere frei, dass die Auswahl des richtigen Softwareanbieters für ein Unternehmen im Wesentlichen eine existenzielle Wahl ist und die implizite Bedeutung dabei ist, dass die falsche Wahl im Wesentlichen eine existenzielle Bedrohung darstellt. Haben Sie übertrieben oder glauben Sie tatsächlich, dass die richtige Wahl der Unterschied zwischen Überleben und Untergang ist?

Joannes Vermorel: Absolut, ich meine, es ist genauso bedeutsam wie die Auswahl eines C-Level-Executives. Wenn Sie ein ERP wählen, das eine Katastrophe ist, wird es genauso viel Schaden anrichten wie ein schlechter CEO. Ich meine buchstäblich, es gibt Fälle wie zum Beispiel Target Canada, das mit einem schlechten Bestandsoptimierungsprojekt pleite gegangen ist. Es ist also durchaus möglich, mit einer Unternehmenssoftware ein großes Unternehmen zu ruinieren. Das ist in der Geschichte schon ein paar Mal passiert. Nike wurde fast von i2, einem anderen Unternehmenssoftwareanbieter, im Jahr 2004 ruiniert.

Selbst einige der wertvollsten weltweiten Marken könnten potenziell durch einen sehr schlechten Fall von schlechter Unternehmenssoftware ruiniert werden. Ja, es ist existenziell und das bedeutet, dass Sie wirklich eine gute Entscheidung treffen wollen. Aber das bedeutet nicht, dass Sie den Weg zur Lösung vorgeben. Ich sage nur, dass diese Wahl sehr wichtig ist, ich sage nicht, dass Sie sich deshalb so oder so entscheiden sollten.

Conor Doherty: Nun, der Einfachheit halber verwenden wir im Rest des Gesprächs RFP als Sammelbegriff für alle Dokumentationen, nur um die Bezeichnung zu erleichtern. Was genau ist es am RFP-Prozess, das Sie so unerwünscht oder so ungeeignet finden?

Joannes Vermorel: Wir sprechen über Software. Es gibt keine zwei Software, die gleich sind, selbst Software, die die gleichen Namen haben, wie zwei ERPs, zwei CMS, zwei CRM, zwei WMS, oder was auch immer. Selbst zwei Software, die in die gleiche Kategorie fallen, unterscheiden sich stark voneinander. Sie unterscheiden sich in Tausenden von Dimensionen. Wir vergleichen also Äpfel mit Birnen, das ist die größte Herausforderung.

Sie können nicht denken, dass Sie ein einziges Problem haben. Jeder Anbieter, mit dem Sie sprechen, sieht das Problem in einem anderen Licht. Sie haben also eine Sammlung von nicht nur verschiedenen Lösungen, die Sie auswählen, sondern auch verschiedenen Problemen. Große komplexe Softwareprodukte für Unternehmen sind sehr häufig sehr entschieden darüber, wie man das Problem überhaupt betrachtet. Und wenn es einen Anbieter gibt, der sagt “Oh nein, wir passen uns allen Situationen an”, ist es noch schlimmer.

Das bedeutet, dass ihre Meinung ist, überhaupt keine Architektur zu haben, überhaupt keine Wahl zu treffen, und so werden Sie etwas haben, das wie das Schlimmste aller Möglichkeiten ist. Nein, notwendigerweise, wenn Sie etwas Integrität, etwas Konsistenz in der Art und Weise haben wollen, wie Sie ein Problem lösen, müssen Sie eine entschiedene Perspektive auf die Natur des Problems selbst haben. Und dann spiegelt Ihre Lösung das einfach wider.

Denken Sie nur an einen Architekten für ein Gebäude, der sagen würde “Wissen Sie was, ich habe keine Meinung, wir können ein hohes Gebäude, ein flaches Gebäude, ein unterirdisches Gebäude machen und wir werden einfach den Durchschnitt von all dem machen”. Nein, das funktioniert nicht. Sie können nicht mehrere Gebäude zu einem Durchschnitt machen, Sie können kein Auto und keinen LKW zu etwas machen, das der Durchschnitt ist, das ergibt keinen Sinn.

Irgendwann müssen Sie eine Meinung haben, damit Ihre Lösung Sinn ergibt. Also, das Fazit ist, es ist nicht wie RFPs. Wenn Sie einfach etwas kaufen wollen, das eine Ware ist, wie zum Beispiel eine Sorte Zement, ist das in Ordnung. Dann können Sie Ihre RFPs machen, Sie haben ein sehr enges Problem, alle Lieferungen sind im Wesentlichen gleich, das ist eine sehr niedrigdimensionale Wahl. Es geht darum, wie viel, wann wird es geliefert und welche Toleranz für die gewünschte Bewertung besteht.

Gleiches gilt, wenn Sie Gold geliefert haben möchten. Ja, es kann ein paar kleine Variationen geben, aber es ist sehr viel die Art von Sache, bei der Sie buchstäblich eine RFP haben können und eine perfekte Antwort darauf haben können. Aber bei Software ist das ganz anders. Wir reden hier von buchstäblich Tausenden, wenn nicht Zehntausenden von Dimensionen. Sie können sie nicht vergleichen. Und noch einmal, ich denke, der beste Weg, über die Wahl von Software nachzudenken, wäre, über die Wahl des nächsten C-Levels für eine offene C-Level-Position in Ihrem Unternehmen nachzudenken.

Sie werden Optionen bekommen. Ich kann diese Person nehmen, die viel mehr Erfahrung hat, aber vielleicht hat diese Person weniger Energie, weil sie in ihren 60ern ist. Diese Person ist viel weniger bewiesen, aber viel jünger, hat mehr Energie. Und dann haben wir diese Person, die noch besser zu sein scheint, aber diese Person hat vor 6 Monaten eine sehr schlechte Scheidung durchgemacht, also wird diese Person vielleicht nicht in Topform sein für das nächste Jahr.

Also meine ich, Sie haben so viele Überlegungen. Und wenn Sie eine Person für ein C-Level auswählen, wird diese Person mit ihrer eigenen Strategie kommen, mit einer Vision für das Unternehmen, einer Art, die verschiedenen Abteilungen zu organisieren, vielleicht einigen Änderungen in Bezug auf Methoden und so weiter. Sie wählen also ein ganzes Paket aus. Und wenn Sie ein C-Level für ein großes Unternehmen wählen, haben diese Leute normalerweise Mitarbeiter. Es ist also nicht nur eine Person, es ist eine Person plus ein halbes Dutzend treuer Untergebener, die mit dieser Person mitgehen.

Sie wählen also eigentlich nicht nur eine Person aus, sondern ein Team. Und Sie sehen, wo ich hinkomme, es wird wie “Okay, ich habe diese Person, diese Person scheint absolut brillant zu sein, aber er oder sie hat kein Team. Was ist mit dieser anderen Person, die vielleicht weniger brillant ist, aber die ein absolut fantastisches Team zu haben scheint, das fertig ist und das mit dieser Person kommt, wie wählt man?” Und um ein C-Level auszuwählen, gehen Unternehmen nicht in einen verrückten RFP-Prozess.

Conor Doherty: Nun, das ist das Ding, deshalb mag ich die Analogie. Aber jemand könnte leicht einwenden, wenn Lokad einen neuen CEO einstellen wollte, würden Sie eine Anzeige schalten, Sie würden einige Kriterien festlegen, die Sie möchten, und das wäre die erste Vorauswahl.

Joannes Vermorel: Liegt es daran, dass das typischerweise für eine komplexe Einstellungsposition ist. Das ist absolut nicht die Art und Weise, wie Menschen es tun würden, indem sie Kriterien auflisten. Ich meine, ja, Sie würden vage Kriterien wie relevante Erfahrung oder ähnliches haben. Das wäre dasselbe für Software. Operieren Sie im selben Bereich? Okay, gut, Sie machen Supply Chain. Aber darüber hinaus realisieren die Leute nicht, was in diese RFPs einfließt. Sie bestehen typischerweise aus zwei bis 600 Fragen und die Leute lesen nicht einmal die Fragen.

Ich weiß, dass die Leute nicht einmal ihre eigene Frage gelesen haben, denn wenn wir die Fragen beantworten, können wir sehen, dass die Fragen voller Tippfehler und schrecklicher Rechtschreibfehler sind, was beweist, dass sich niemand die Mühe gemacht hat, die Fragen über Frage 50 hinaus zu lesen oder so. Ich würde auch sagen, dass es Redundanzen gibt. Wir reden von trivialen Fehlern und Fragen, die auch keinen Zweck erfüllen.

Ich meine, wir hatten die dümmsten Fragen wie “Was sind Ihre Sicherheitsverfahren, um den Raum, in dem die vom Faxgerät erzeugten Faxe archiviert werden, feuerfest zu machen? Was sind Ihre Standards in Bezug auf Brandschutz für diesen Archivraum?” Das war übrigens etwas, das wir vor ein paar Wochen bekommen haben. Offensichtlich benutzt niemand mehr ein Faxgerät. Wenn Sie es immer noch tun, haben Sie wahrscheinlich ein anderes Problem zu lösen, das noch dringlicher ist als die Optimierung Ihrer Supply Chain.

Aber im Grunde genommen wäre das Äquivalent für eine Person eine Frage wie “Haben Sie jemals eine B-Minus-Note in Mathematik während des Studiums erhalten?” Und das wäre dann so etwas wie “Ja, vielleicht erinnere ich mich nicht. Ich bin mir nicht einmal sicher. Lass mich nachschauen. Wie relevant ist das heute?” Oder “Können Sie mir spontan den Protagonisten von ‘Der Sturm’ von Shakespeare nennen?” Und wenn Sie es nicht können, dann haben Sie nicht die kulturellen Hintergrund, den wir von Ihnen erwarten würden.

Sehen Sie, das Problem ist, dass Sie eine Menge billiger Fragen bekommen, bei denen Sie nichts lernen. Das ist das Problem. Sie bekommen 600 Fragen und in der Regel sind es sehr engstirnige Fragen. Zum Beispiel für eine Person wäre es “In welchem Alter mussten Sie zum ersten Mal einen Untergebenen entlassen?” Interessante Frage, aber was ist der Kontext? Denn wenn Sie sagen “Oh, ich hatte das Privileg, jemanden im Alter von 21 Jahren zu entlassen und es war reine Inkompetenz meinerseits”, ist das vielleicht keine super gute Antwort. Also sehen Sie, die Idee ist, dass Sie ein sehr offenes Problem haben können, das sehr schlecht definiert ist und dass Sie 600 binäre Fragen im Grunde genommen in Ihre Entscheidungsfindung einbeziehen, ist völliger Unsinn.

Conor Doherty: Nun, eigentlich möchte ich es nicht zu theoretisch machen, sondern so praktisch wie möglich. Wir haben tatsächlich einige beispielhafte Fragen zusammengestellt. Jeder, der jemals eine RFP oder ein ähnliches Dokument beantwortet hat, wird mit solchen Beispielen vertraut sein. Also dachte ich, ich lese einfach ein paar vor. Diese sind wörtlich aus Texten von Dokumenten übernommen. Sie müssen nicht die Antwort geben, die Sie im Text gegeben haben, sondern einfach erklären, warum genau diese Frage eine schlechte Frage ist und warum sie nichts zum ultimativen Ziel der Auswahl der richtigen Software beiträgt. Ich fange mit meiner wahrscheinlich liebsten Frage an: “Haben Sie einen formellen Verhaltenskodex?”

Joannes Vermorel: Noch einmal, Enron hatte einen sehr detaillierten, langen Verhaltenskodex, der Ende der 90er Jahre als Goldstandard anerkannt wurde. Es stellte sich heraus, dass es einer der größten Betrügereien in der Geschichte war und ihre Unternehmenskultur bis ins Mark verdorben war. Sie stellen also eine Frage, bei der jeder signalisieren wird: “Sind Sie ehrlich? Ja, ich bin ehrlich.” Das ist es. Die Leute, die antworten “Nein, ich bin nicht ehrlich”, werden Verrückte sein und die Leute, die Ja sagen, entweder die Wahrheit sagen oder lügen, aber man kann nicht sagen, welche. Also ist es nutzlos.

Conor Doherty: Zweite Frage: “Wie rationalisiert die Lösung Abweichungen von der ursprünglichen Planung in Anwesenheit von Lagerbestandsausfällen?”

Joannes Vermorel: Das ist typischerweise die Art von Frage, die jemand gestellt hat, um gut auszusehen. Das war ein Ausschuss, bei dem der Ausschuss Fragen untersuchte und dann sagen sie: “Oh, wir brauchen bessere Fragen”, und dann sagt jemand: “Oh, ich habe eine gute. Ich werde das Publikum beeindrucken”, und dann boom, diese Frage hat es in das Dokument geschafft.

Das Problem ist, dass es ein ganzes Kapitel brauchen würde, um von der Perspektive des Anbieters zur Prognose für die Supply Chain auszugehen. Was sind ihre Rollen? Und dass Sie so viel zuerst entpacken müssen, dass es buchstäblich ein Kapitel oder zwei dauern würde. Was meinen Sie mit Prognose? Was meinen Sie mit rationalisieren? Ich meine, wenn Sie diese Frage beantworten wollen, ist es ein Buch. Es ist wie “Nennen Sie mir den Protagonisten von ‘Der Sturm’ von Shakespeare.” Und wenn Sie es nicht können, dann haben Sie nicht den kulturellen Hintergrund, den wir von Ihnen erwarten würden.

Conor Doherty: Das ist wieder ein perfekter Übergang, denn die nächste Frage, die ich stellen wollte, ist der allzeit klassische Satz: “Wie genau ist Ihre Prognose?” Und das Problem ist, wie Sie gerade gesagt haben, es gibt keine kurze Antwort und ich denke, dass hinter vielen dieser Fragen die Annahme steht, dass es eine gibt. Und tatsächlich verbirgt sich hinter allem, was keine kurze Antwort auf die Frage ist, etwas.

Ich habe eine einfache Frage gestellt: “Wie genau ist Ihre Prognose?” Sie können es mir nicht sagen. Und obwohl, wie Sie gerade gesagt haben, um die Frage richtig zu beantworten, mehr als ein Satz erforderlich ist, sollte das als “Nun, Sie geben mir Ihre Zeit und versuchen, mich zu informieren” angesehen werden, wenn es tatsächlich etwas bestrafendes sein könnte. Es ist ja oder nein, es ist binär. Sie haben nein gesagt, Sie haben keinen Verhaltenskodex.

Es könnte einen sehr praktischen Grund geben, warum Sie keinen haben, aber Sie haben nein gesagt, also gehen Sie zum nächsten Kandidaten über. Aber sie hätten durchaus der richtige Kandidat für Sie sein können, aber der Prozess selbst erlaubte keine Art von Erweiterung. Also meine Frage an Sie jetzt ist, warum ist der Prozess so leichtfertig, wenn es um so hohe Einsätze geht, wenn wir all diese Beispiele, die Philosophie und die existenzielle Bedrohung zusammenfügen?

Joannes Vermorel: Ich denke, ein Teil des Problems, das wir mit der Moderne haben, ist, dass große Organisationen in großem Maße unglaublich groß geworden sind, oft sogar um eine Größenordnung größer als vor 50 Jahren, lassen wir es so sagen. Die heutigen Giganten sind absolut massiv. Große Unternehmen operieren heutzutage gleichzeitig in Dutzenden von Ländern. Wenn wir wieder in die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg gehen, gab es nur sehr wenige Unternehmen, die international tätig waren.

Sie hatten Unternehmen, die buchstäblich Importeure oder ähnliches waren, also sie operierten länderübergreifend für sehr einfache Dinge wie die Verwaltung von Importen oder Transport oder solche Dinge. Aber abgesehen davon waren sie sehr lokal. Selbst wenn Sie sich Elektrounternehmen ansehen, der US-Markt zu dieser Zeit, Ende des Zweiten Weltkriegs, hatten Sie General Electric, das sehr dominant in den USA tätig war, und Sie hatten verschiedene Unternehmen in Europa, die ihre eigenen Dinge machten.

Heutzutage haben Sie Giganten wie Siemens, die überall präsent sind und viel größer sind als je zuvor. Also, das Fazit ist, die Landschaft ist so, dass wir große Unternehmen haben und Entscheidungen treffen, die Menschen sind unglaublich risikoscheu geworden. Und so haben die Menschen, und die Idee, dass Sie eine Entscheidung treffen, ohne genau erklären zu können, warum Sie diese Entscheidung getroffen haben, haben die Menschen einfach Angst.

Und wenn ich von Menschen spreche, meine ich Führungskräfte in großen Unternehmen. Also gibt es diese Angst, eine Entscheidung zu treffen, die Sie nicht rechtfertigen können. Und übrigens ist es in großem Maße das Geschäft von Beratern. Eine Entscheidung wurde bereits von der Geschäftsleitung getroffen, aber sie wollen nur 50 Seiten und 100 Folien, um sie zu unterstützen. Also stellen sie Berater ein, um genau das zu tun, damit sie sagen können: “Wissen Sie was, wenn die Entscheidung schlecht war, war es die Schuld des Beraters.”

Aber das Fazit ist, sehen Sie, die Menschen haben Angst vor diesen scheinbar willkürlichen Entscheidungen, die sie nicht vollständig rechtfertigen können. Aber ich würde sagen, das ist die Natur des Problems. Sie können niemals eine Wahl vollständig rechtfertigen, die so anspruchsvoll ist wie die Auswahl einer Unternehmenssoftware im Vergleich zu einer anderen, genauso wie Sie niemals vollständig rechtfertigen können, warum das Board zum Beispiel nicht vollständig rechtfertigen kann, warum es diesen CEO im Vergleich zu den 100 anderen Kandidaten ausgewählt hat, die auf dem Markt für den CEO-Job verfügbar waren. Das bedeutet nicht, dass es eine schlechte Wahl ist, es bedeutet nur, dass es Dinge gibt, die zu subtil sind. Und denken Sie nur daran, könnten Sie versuchen, objektive Gründe zu finden, wenn wir zu Shakespeare zurückkehren, warum Shakespeare ein großartiger Autor ist?

Wenn Sie Kontrollkästchen haben möchten, ist es sehr schwierig, sehr schwer fassbar. Und dennoch gibt es einen Konsens, dass er einer der größten ist. Das ist so etwas. Es ist nicht so, dass etwas weniger wahr ist, nur weil Sie es nicht in Kategorien einordnen können. Und das ist diese Idee des Rationalismus, die eine Art Krankheit des modernen Geistes ist. Es ist nicht Rationalität, es ist Rationalismus. Sie sind sich nicht ganz sicher, wie Sie Ihre Entscheidung vollständig rechtfertigen könnten, und deshalb möchten Sie auf Kontrollkästchen zurückgreifen, weil es rationaler aussieht, aber das ist es nicht.

Conor Doherty: Im Laufe dieses Gesprächs haben wir gesagt, dass die Auswahl des richtigen Softwareanbieters eine existenzielle Entscheidung ist oder dass die Auswahl des falschen eine existenzielle Bedrohung darstellt. Die Menschen sind risikoscheu und möchten sich nur auf Rechtfertigungen stützen. Ist das nicht vollkommen verständlich? Ich meine, ist es nicht verständlich, eine Rechtfertigung zu wollen, wenn die Konsequenzen eines Fehlers das Ende eines Unternehmens bedeuten könnten?

Joannes Vermorel: Ja, aber das Problem ist, dass es nicht genau darum geht, dass die Menschen auf Nummer sicher gehen wollen, um das Ende des Unternehmens zu vermeiden. Das ist leider nicht das, was in der Praxis passiert. Den meisten Menschen ist das endgültige Überleben ihres eigenen Unternehmens sehr egal, es sei denn, sie besitzen das Unternehmen. Sie sehen, sehr schnell fallen sie zurück auf die Frage: “Ist es für mich sicher, wenn diese Dinge explodieren?” Und das ist wiederum, wenn Sie einen Anbieter wählen, der groß und überzeugend ist, super sicher für Sie. Selbst wenn es eine absolut schreckliche Entscheidung war und Sie es irgendwie wissen, wissen Sie einfach, dass es keine Bedrohung für Sie darstellt.

Zum Beispiel der Anbieter, der Target Canada buchstäblich getötet hat, würden Sie denken, okay, der gleiche Anbieter hat auch Le vor ein paar Jahren 500 Millionen Euro gekostet. Also gingen sie zuerst nach Kanada und dann in Europa. Das war übrigens SAP, die eine halbe Milliarde in genau dieselbe Technologie investiert haben. Also würden Sie denken, okay, jetzt haben wir zwei öffentliche Katastrophen von epischer Größe, normalerweise würde niemand jemals wieder das Gleiche wählen.

Aber dann haben Sie einen großen Anbieter, einen großen Namen, also sagen die Leute, dass es sicher ist, aber das ist es nicht. Sie haben bereits den Beweis. Sie sehen, dass es eine Abweichung gibt zwischen der Frage, ob es für die Mitarbeiter sicher ist, die Option zu wählen, oder ob es für das Unternehmen sicher ist, und diese beiden sind sehr unterschiedlich, sehr unterschiedlich. Es ist eine Illusion zu denken, dass das dasselbe ist, das ist es nicht.

Conor Doherty: Nun, wenn wir ein wenig weiter gehen und ich möchte nicht in die Falle tappen zu sagen, dass jemand, der eine Kritik äußert, auch eine Lösung haben muss. Das stimmt nicht, eine Kritik kann für sich genommen durchaus gültig sein. Also haben wir kritisiert, wenn Sie dann Änderungen vornehmen würden, weil Sie sehr praktische und theoretische Einwände gegen den RFP-Prozess haben, wenn Sie nur ein wenig daran verbessern würden, nicht um es zu reparieren, nur ein wenig, was wäre das?

Joannes Vermorel: Zuerst einmal, wenn Sie es einfach entfernen und durch nichts ersetzen, werden Sie immer noch ein besseres Ergebnis erzielen. Also wörtlich gesagt, das sind die Arten von Prozessen, die so dysfunktional sind, dass ein Bauchgefühl und möglicherweise nur eine offene Diskussion mit fünf Personen im Unternehmen ausreichen und Sie den gesamten Prozess vergessen können.

Sie halten es völlig informell, organisieren so viele Interviews mit den verschiedenen Anbietern, wie Sie für notwendig erachten, genau wie Sie es tun würden, wenn Sie einen CEO interviewen würden. Wie viele Interviews brauchen Sie? So viele wie nötig. Vielleicht sind Sie nach zwei Interviews absolut überzeugt, dass diese Person die richtige ist, und vielleicht denken Sie, dass Sie 10 brauchen. Es gibt keine Regel. Also würde ich sagen, vergessen Sie alle Regeln, verwenden Sie einfach Ihr Urteilsvermögen und das wird bereits eine erhebliche Verbesserung gegenüber einem starren Prozess sein.

Denn sehen Sie, das Problem bei RFP und das ist wahrscheinlich das größte Problem ist, dass die Leute plötzlich aufhören zu denken. Sie hören auf zu denken, sie folgen einfach dem Prozess. Sie haben Unternehmensdrohnen, die die Dinge einfach der Reihe nach erledigen, anstatt zu denken. Wenn Sie keinen Prozess haben, ist jeder gezwungen, innezuhalten und selbst zu denken und Fragen zu stellen wie: “Höre ich etwas, das Sinn macht? Sieht es glaubwürdig aus? Passt es zu unserer Strategie? Was ist mein Bauchgefühl? Glaube ich wirklich, dass es funktionieren wird? Glaube ich, dass es im Laufe der Zeit als Lösung wettbewerbsfähig sein wird?”

Vergessen Sie es, diese Fragen dem Anbieter zu stellen, sie werden Ihnen lügen. Also einfach, wissen Sie, einfach und wie viele Treffen? Nun, das hängt wirklich ab. Vielleicht brauchen Sie je nach Art des Anbieters oder der Art der vorgeschlagenen Lösung weniger oder mehr Treffen.

Eines der Dinge ist, dass bei einer RFP jeder einzelne Anbieter genau die gleiche Anzahl von Treffen hat. Warum ist das so? Es gibt Anbieter, die sagen: “Unser Produkt, alle Dokumentationen sind online. Sie müssen sich nicht treffen, um zu besprechen, was darin steht. Sie könnten es einfach überprüfen.” Also, wenn alles bereits online ist, warum müssen Sie dann ein Treffen organisieren, um Fragen zu stellen, die bereits online beantwortet sind?

Also sehen Sie, das sind die Arten von Dingen, bei denen, wenn Sie nur für einen Moment innehalten, aufhören, in Bezug auf RFP zu denken, plötzlich alles, was Ihnen in den Sinn kommt, wenn Sie kein vollständiger Idiot sind und höchstwahrscheinlich, wenn Sie jemals die Position eines Führungskräfts in einem Unternehmen erreichen, das Unternehmen Ihrem Urteilsvermögen vertraut. Das ist der Grund, warum Sie überhaupt in dieser Position sind. Es besteht also die Möglichkeit, dass Sie in der Lage sind, Ihr Urteilsvermögen einzusetzen und schnelle Entscheidungen darüber zu treffen, wie der Prozess gesteuert werden soll. Und ja, es fühlt sich sehr unscientific an, aber das ist in Ordnung.

Conor Doherty: Es fällt mir ein, dass es möglicherweise einen anderen Weg gibt. Lassen Sie mich etwas skizzieren. Anstatt die menschliche Beteiligung an diesem Prozess zu verfeinern, zum Beispiel indem Sie so viele Treffen wie nötig abhalten, wenn all diese Informationen online verfügbar sind, nehmen wir an, wir haben umfangreiche FAQs, könnte ein Unternehmen KI nutzen, zum Beispiel ein Chat-GPT-4-Programm, um alle Informationen auf Ihrer Website zu durchsuchen und Antworten auf all diese Fragen zu liefern?

Joannes Vermorel: Ja, ich meine, das ist die futuristische Antwort auf diese Frage, obwohl die Zukunft nicht gleichmäßig verteilt ist, sodass es bereits möglich ist. Ich meine, wir haben bereits einige solche Dinge in Arbeit, die bereits funktionieren, aber noch nicht vollständig belastbar sind. Aber das Fazit ist, dass ich immer wieder erstaunt bin, dass Unternehmen, die versuchen zu sparen, nicht einmal eine Stunde damit verbringen, sich anzusehen, was auf der Website des Anbieters steht. Und noch einmal, wenn der Anbieter nichts angibt, ist das ein rotes Flag, ein massives rotes Flag. Die Leute sagen: “Oh, ich bin so erfahren, so kompetent, aber ich kann Ihnen nichts darüber sagen, was ich tue oder wie ich es tue.” Sehr seltsam, sehr seltsam.

Also meine Botschaft wäre, zuerst Ihre eigene Due Diligence durchzuführen. Wenn es um Software geht, ist das Interessante, dass die meisten Dinge online verfügbar sind und wenn sie nicht online sind, ist das ein massives rotes Flag, massiv. Wenn Sie Ihre Due Diligence nicht weitgehend selbst durchführen können, dann haben Sie ein Problem. Sie sollten dazu in der Lage sein, und nicht mit einem Berater, sondern selbst. Und die Leute denken, es sei so technisch, aber das ist es nicht.

Ich meine, Sie müssen nicht selbst ein Meisterkoch sein, um in ein Sternerestaurant zu gehen und das Essen zu genießen und zu sehen, ob das Sternerestaurant besser ist als Fast Food. Es ist viel einfacher, sich eine Meinung über die Qualität der Dinge zu bilden, als die Dinge selbst zu tun. Also ja, der einfachste Weg ist einfach, zuerst die ersten Schritte selbst zu machen, und die Leute würden überrascht sein, wie weit sie nur auf eigene Faust gehen können.

Conor Doherty: Nun, das ist wieder ein sehr guter Punkt, denn ich weiß, dass dies auf viele Unternehmen zutrifft, aber ich werde nur über uns sprechen. Eine enorme Menge an Zeit und Mühe von uns beiden wird zum Beispiel in FAQs investiert, die wiederum eine andere Klasse, aber nicht völlig unähnlich zu RFPs sind.

Erneut Fragen, die wir eingehende Fragen und in diesen FAQs für Sicherheit, Change Management, Funktionalität, wird eine enorme Menge an Zeit darauf verwendet, hier ist unsere Perspektive, hier ist eine Antwort auf oberster Ebene, ja oder nein, und hier sind alle Informationen, die Sie nicht in eine einzelne 60-Zeichen-Excel-Zelle passen können. Und meine Frage ist, liegt die Verantwortung mehr bei den Anbietern, die Existenz dieser Dokumente zu fördern? Denn wenn mehr Menschen das tun, verschwindet der RFP-Prozess möglicherweise.

Joannes Vermorel: Was ich sehe, ist, dass im Moment sehr wenige Interessenten von uns jemals eine halbe Stunde damit verbringen, irgendeine Website zu lesen, sodass sie uns nicht kennen, sie kennen unsere Kollegen nicht. Und interessanterweise, wenn ich normalerweise mit den Kunden beginne und sehr grundlegende Fragen zur Art der Legacy-Lösung stelle, die ausgemustert wird, wissen die Leute so gut wie nichts darüber.

Es herrscht also ein Zustand unglaublicher Unwissenheit über diese Dinge, was sehr eigenartig ist. Noch einmal, wenn Sie einen C-Level-Executive einstellen würden, würden Sie versuchen, diese Person kennenzulernen. Ist diese Person verheiratet oder nicht? Ja, es scheint zunächst nicht besonders relevant zu sein, aber wenn diese Person verheiratet ist und der Ehepartner in einem anderen Land lebt und diese Person die Kinder häufig besuchen möchte, dann wird es häufige Reisen geben, das ist unvermeidlich.

Also meine Meinung ist, vergessen Sie diese Kontrollkästchen, sie stehen im Weg. Sie werden niemals glaubwürdig sein. Selbst wenn eine der Fragen relevant sein sollte, ist es nur reines Glück. Es ist einfach die Geschichte der Uhr, die kaputt ist, aber trotzdem zweimal am Tag richtig geht, ähnliche Dinge.

Conor Doherty: Nun, Joannes, ich habe keine weiteren Fragen. Ich denke, wir haben RFPs, RFQs und RFIs im Detail besprochen. Vielen Dank für Ihre Zeit und vielen Dank fürs Zuschauen. Wir sehen uns das nächste Mal.