00:00:00 Doherty présente les RFPs, RFQs et RFIs
00:02:15 Documents d’approvisionnement et politiques accidentelles
00:04:31 Impact des mauvais choix de fournisseurs de logiciels
00:09:00 Comparaison des logiciels à l’embauche de cadres
00:12:53 Inefficacité et redondance dans les RFPs
00:19:25 Enjeux élevés et justification des décisions
00:26:35 Critiques et améliorations des RFPs
00:31:17 Exploitation de la technologie et responsabilité des fournisseurs
00:35:36 Appel à l’action
Résumé
Conor Doherty (Responsable de la communication) et Joannes Vermorel (PDG) de Lokad remettent en question la sagesse conventionnelle des processus d’approvisionnement, remettant en question la nécessité des RFIs, RFPs et RFQs. Vermorel soutient que ces documents sont plus habituels qu’essentiels, suggérant que l’approvisionnement implique à la fois des étapes indispensables et arbitraires. Vermorel critique le processus de RFP pour l’approvisionnement en logiciels comme fondamentalement défectueux, comparant la sélection d’un fournisseur de logiciels à l’embauche d’un cadre supérieur, où le jugement nuancé prime sur les approches basées sur des listes de contrôle. Il observe une culture d’entreprise axée sur l’évitement des risques, où la documentation prime sur la réflexion critique, conduisant à des décisions qui protègent les carrières plutôt que les intérêts de l’entreprise. Vermorel recommande de manière provocante d’éliminer le processus de RFP au profit d’un jugement éclairé et indépendant pour mieux répondre aux besoins de l’entreprise.
Résumé étendu
Lors d’un récent dialogue sur LokadTV, Conor Doherty, responsable de la communication chez Lokad, a discuté avec Joannes Vermorel, PDG et fondateur de Lokad, des subtilités des processus d’approvisionnement, en se concentrant particulièrement sur les rôles des demandes d’information (RFIs), des demandes de propositions (RFPs) et des demandes de devis (RFQs). Vermorel a apporté une perspective contraire sur les pratiques d’approvisionnement traditionnelles qui sont souvent considérées comme allant de soi dans le monde de l’entreprise.
Vermorel a commencé par décrire les étapes conventionnelles de l’approvisionnement : les RFIs sont utilisés pour recueillir des informations, les RFPs pour solliciter des propositions et les RFQs pour obtenir des prix. Cependant, il a suggéré de manière provocante que ces documents, bien qu’ils soient courants, ne sont pas intrinsèquement essentiels au processus d’approvisionnement. Selon lui, ils ressemblent davantage à des habitudes opérationnelles qu’à des éléments indispensables. Doherty a interrogé Vermorel sur ce point, cherchant à comprendre comment de tels documents largement acceptés pourraient être considérés comme non essentiels.
En réponse, Vermorel a fait une distinction entre ce qu’il a appelé les composantes “essentielles” et “accidentelles” d’un processus. Il a soutenu que certaines étapes de l’approvisionnement sont effectivement inévitables, mais que d’autres, comme l’insistance sur les signatures multiples, sont arbitraires et ne sont pas fondamentales pour le succès de l’opération. Cela a conduit à une discussion plus large sur l’importance de choisir le bon fournisseur de logiciels, une décision que Vermorel a comparée à l’embauche d’un cadre supérieur en raison de son impact potentiellement existentiel sur une entreprise. Pourtant, il a maintenu que le processus de prise de décision ne devait pas être limité à un format spécifique, tel que le RFP.
Lorsque Doherty a demandé pourquoi le processus de RFP est souvent pris à la légère malgré les enjeux élevés, Vermorel a pointé du doigt une culture de l’aversion au risque dans les grandes organisations. Il a observé que les dirigeants ont tendance à privilégier une documentation extensive pour justifier leurs décisions, car cela donne l’apparence d’une diligence raisonnable, plutôt que de faire preuve de réflexion critique.
Doherty a reconnu le besoin de justification dans le processus de RFP, compte tenu des risques impliqués, mais Vermorel a souligné un décalage préoccupant. Il a soutenu que les employés privilégient souvent leur sécurité personnelle plutôt que l’intérêt de l’entreprise, en choisissant des fournisseurs qui sont sûrs pour leur carrière plutôt que ceux qui sont optimaux pour l’entreprise.
En conclusion, lorsqu’on lui a demandé des recommandations pour améliorer le processus de RFP, Vermorel a proposé une solution radicale : éliminer complètement le processus de RFP et s’appuyer sur un jugement éclairé. Il a avancé que cela encouragerait les individus à penser de manière indépendante et à prendre des décisions basées sur une compréhension plus approfondie des besoins de l’entreprise, plutôt que de suivre une approche rigide axée sur le processus.
Transcription complète
Conor Doherty : Les RFP, RFQ et RFI sont considérés comme des outils essentiels dans le processus d’approvisionnement, permettant théoriquement un processus d’appel d’offres équitable et aidant chaque client à sélectionner le bon fournisseur. Mais comme je l’ai dit, c’est en théorie. Pour m’aider à comprendre cette théorie, je suis ici avec le fondateur, Joannes Vermorel. Alors, Joannes, les RFQ (demande de devis), RFP (demande de proposition) et RFI (demande d’information), qu’est-ce que chacun de ces documents et, surtout, en quoi diffèrent-ils les uns des autres ?
Joannes Vermorel : Ils reflètent principalement différentes étapes de l’initiative. En fin de compte, disons qu’une entreprise veut acheter quelque chose de très cher. Tout d’abord, elle demandera des informations, puis elle voudra avoir une idée de ce que vous pouvez offrir, ce serait une demande de proposition, et enfin, lorsque vous clôturez le processus, vous obtenez une RFQ où vous obtenez réellement une étiquette de prix attachée à chaque proposition de chaque fournisseur. Donc, en fin de compte, c’est la même initiative à différentes étapes. Mais avec un bémol, je dirais que ce n’est pas quelque chose d’essentiel, c’est juste un accident de la façon dont de nombreuses entreprises modernes fonctionnent. Ce n’est pas quelque chose de fondamental ou la seule façon d’atteindre l’objectif final qui est souhaitable dans le cas présent, l’amélioration des chaînes d’approvisionnement.
Conor Doherty : C’est peut-être la première fois que nous n’arrivons pas à un désaccord, mais que je résiste immédiatement, car vous venez de dire que ce n’est pas essentiel. Que voulez-vous dire par là ? Comment les étapes que vous venez de décrire pourraient-elles ne pas être essentielles pour une entreprise cliente ?
Joannes Vermorel : Nous devons vraiment faire la distinction entre les éléments qui sont essentiels et ceux qui sont accidentels ou arbitraires. Lorsque vous avez quelque chose d’essentiel, vous ne pouvez pas contourner cela, cela ne fonctionnera pas, il n’y a pas d’autre moyen. Donc, disons que vous êtes dans le commerce électronique et que vous voulez livrer des marchandises à vos clients, les marchandises doivent être physiquement déplacées d’un de vos locaux à l’emplacement du client. C’est essentiel, vous ne pouvez pas contourner cela. Si vous contournez cela, par exemple en mettant toutes les marchandises dans un magasin, ce n’est plus du commerce électronique. Il y a donc des choses pour lesquelles il n’y a pas de solution de contournement, c’est essentiel.
Et puis il y a des éléments accidentels, par exemple, disons que dans l’entreprise, nous avons décidé qu’au-dessus de 100 000 $ de dépenses, trois signatures seraient nécessaires. C’est accidentel. Je ne dis pas que c’est mauvais, mais clairement ce n’est pas essentiel. L’opération d’achat pourrait se faire sans les trois signatures, peut-être que deux seraient suffisantes. Donc c’est accidentel dans le sens où c’est arbitraire dans une large mesure. On pourrait même dire qu’aucune signature ne serait nécessaire du tout.
Cela peut sembler surprenant, mais de nos jours, par exemple, de nombreuses entreprises ont automatisé les bons de commande et il y a des bons de commande importants qui passent sans aucune supervision directe. Donc, encore une fois, je caractérise la complexité accidentelle et toutes ces choses, RFI, RFP, RFQ, sont définitivement du côté de l’accidentel. C’est une façon de voir le problème, mais certainement pas une exigence majeure écrite dans le ciel.
Conor Doherty : Je pense que c’était dans l’une de vos conférences sur la supply chain que vous avez dit, et je paraphrase, que pour une entreprise, choisir le bon fournisseur de logiciel est essentiellement un choix existentiel et le sens implicite ici est que faire le mauvais choix est essentiellement une menace existentielle. Étiez-vous hyperbolique ou croyez-vous réellement que choisir correctement fait la différence entre la survie et la disparition ?
Joannes Vermorel : Absolument, je veux dire que c’est aussi important que de choisir un cadre dirigeant. Si vous choisissez un ERP qui est une catastrophe, cela causera autant de dommages qu’un mauvais PDG. Je veux dire littéralement, il y a des cas comme par exemple Target Canada qui a fait faillite avec un mauvais projet d’optimisation des stocks. Il est donc tout à fait possible de tuer une grande entreprise avec un logiciel d’entreprise. Cela s’est produit plusieurs fois dans l’histoire. Nike a failli être tué par i2, un autre fournisseur de logiciels d’entreprise, en 2004.
Ainsi, même certaines des marques mondiales les plus précieuses pourraient être potentiellement tuées par un très mauvais cas de mauvais logiciel d’entreprise. Donc oui, c’est existentiel et cela signifie que vous voulez vraiment prendre une bonne décision. Mais cela ne présume pas de la manière dont vous arriverez à cette solution. Je dis simplement que ce choix compte beaucoup, je ne dis pas que vous devriez décider de cette façon ou d’une autre.
Conor Doherty : Eh bien, pour simplifier, pour le reste de la conversation, nous utiliserons RFP comme terme générique pour toute la documentation, simplement pour faciliter la désignation. Alors, qu’est-ce exactement dans le processus RFP que vous trouvez si indésirable ou si mal adapté à son objectif ?
Joannes Vermorel : Nous parlons de logiciels. Il n’y a pas deux logiciels qui se ressemblent, même des logiciels qui portent les mêmes noms comme deux ERPs, deux CMS, deux CRM, deux WMS, peu importe. Même deux logiciels qui appartiennent à la même catégorie, ils varient largement. Ils varient dans des milliers de dimensions. Nous comparons donc des pommes et des oranges, c’est le plus grand défi.
On ne peut pas penser que l’on a un seul problème. Chaque fournisseur avec lequel vous discuterez voit le problème sous un angle différent. Vous avez donc une collection non seulement de différentes solutions que vous choisissez, mais aussi de différents problèmes. Les grands produits logiciels complexes pour les entreprises sont très souvent très catégoriques sur la manière appropriée de voir le problème. Et s’il y a un fournisseur qui dit “Oh non, nous nous adaptons à toutes les situations”, c’est encore pire.
Cela signifie que leur opinion est de ne pas avoir du tout d’architecture, de ne faire aucun choix, et donc vous allez avoir quelque chose qui est comme le pire de toutes les possibilités. Donc non, par nécessité, si vous voulez avoir une certaine intégrité, une certaine cohérence dans la façon dont vous résolvez un problème, vous devez avoir une perspective catégorique sur la nature du problème lui-même. Et ensuite, votre solution ne fait que refléter cela.
Pensez simplement à un architecte pour un bâtiment qui dirait “Vous savez quoi, je n’ai pas d’opinion, nous pouvons faire un immeuble haut, un immeuble plat, un immeuble souterrain et nous allons simplement faire la moyenne de tout cela”. Non, ça ne marche pas. Vous ne pouvez pas faire la moyenne de plusieurs bâtiments en un seul, vous ne pouvez pas faire la moyenne d’une voiture et d’un camion pour obtenir quelque chose qui serait au milieu, ça n’a pas de sens.
À un moment donné, vous devez avoir une opinion pour que votre solution ait du sens. Donc en fin de compte, ce n’est pas comme les RFP. Si vous voulez simplement acheter quelque chose qui est une commodité comme une qualité de ciment, c’est bien. Alors vous pouvez faire vos RFP, vous avez un problème très étroit, toutes les livrables sont essentiellement les mêmes, c’est un choix très basse dimension. C’est combien, quand cela sera-t-il livré et quelle sera la tolérance pour la qualité que vous souhaitez.
Même chose si vous voulez faire livrer de l’or. Oui, vous pouvez avoir quelques légères variations, mais c’est très différent. Nous parlons littéralement de milliers, voire de dizaines de milliers de dimensions. Donc vous ne pouvez pas les comparer. Et encore une fois, je pense que la meilleure façon de penser au choix d’un logiciel serait de penser au choix du prochain membre de la direction pour un poste de direction ouvert dans votre entreprise.
Vous aurez des options. Je peux avoir cette personne, beaucoup plus expérimentée, mais peut-être que cette personne a moins d’énergie parce qu’elle a la soixantaine. Celui-ci est beaucoup moins expérimenté mais beaucoup plus jeune, plus énergique. Et puis nous avons cette personne qui semble encore meilleure, mais cette personne a connu un très mauvais divorce il y a 6 mois, donc peut-être que cette personne ne sera pas au top de sa forme pendant l’année prochaine.
Donc je veux dire que vous avez tellement de considérations. Et si vous choisissez une personne pour un poste de direction, cette personne viendra avec sa propre stratégie, avec une vision pour l’entreprise, une façon d’organiser les différents départements, peut-être des changements en termes de méthodologies, etc. Vous choisissez donc un ensemble complet. Et lorsque vous choisissez un membre de la direction pour une grande entreprise, ces personnes ont généralement du personnel. Donc ce n’est pas seulement une personne, c’est une personne plus une demi-douzaine de lieutenants loyaux qui suivent cette personne.
Donc en réalité, vous ne choisissez pas seulement une personne, vous choisissez une équipe. Et vous voyez où je veux en venir, cela devient comme “D’accord, j’ai cette personne, cette personne semble absolument brillante, mais il ou elle n’a pas d’équipe. Et que dire de cette autre personne qui est peut-être moins brillante mais qui semble avoir une équipe absolument fantastique déjà formée et qui vient avec cette personne, comment choisir ?” Et donc, pour sélectionner un membre de la direction, les entreprises n’entrent pas dans un processus d’appel d’offres insensé.
Conor Doherty: Eh bien, c’est ça, c’est pourquoi j’aime cette analogie. Mais quelqu’un pourrait facilement faire remarquer que si Lokad voulait embaucher un nouveau PDG, vous publieriez une annonce, vous établiriez une liste restreinte de critères que vous souhaitez, et ce serait le premier tri.
Joannes Vermorel: Est-ce que c’est parce que vous voyez, c’est typique pour un poste de recrutement complexe. C’est absolument pas comme ça que les gens le feraient en énumérant des critères. Je veux dire, oui, vous auriez des critères vagues comme l’expérience pertinente ou autre. Ce serait la même chose pour les logiciels. Opérez-vous dans le même domaine ? D’accord, très bien, vous faites de la supply chain. Mais au-delà de ça, les gens ne réalisent pas ce qui entre dans ces appels d’offres. Ils comportent généralement entre deux et 600 questions et les gens ne lisent même pas les questions.
Je sais que les gens n’ont même pas lu leur propre question parce que lorsque nous répondons aux questions, nous pouvons voir que les questions sont remplies de fautes de frappe et de fautes d’orthographe atroces, ce qui prouve que personne n’a même pris la peine de lire les questions au-delà de la question 50 ou quelque chose comme ça. Je dirais aussi qu’il y a des redondances. Nous parlons de fautes triviales et de questions qui ne servent à rien non plus.
Je veux dire, nous avons eu les questions les plus absurdes comme, “Quelles sont vos procédures de sécurité pour rendre la salle qui archive les fax produits par la machine à fax ignifuge ? Quelles sont vos normes en termes de défense contre l’incendie pour cette salle d’archives ?” C’était, d’ailleurs, quelque chose que nous avons reçu il y a quelques semaines. Évidemment, personne n’utilise plus de machine à fax. Si vous en utilisez encore, alors vous avez probablement un autre problème à résoudre qui est encore plus urgent que l’optimisation de votre supply chain.
Mais en fin de compte, l’équivalent pour une personne serait une question telle que “Avez-vous déjà obtenu une note de B- en mathématiques à l’université ?” Et cela serait “Oui, peut-être que je ne me souviens pas. Je n’en suis même pas sûr. Laissez-moi vérifier. À quel point est-ce pertinent aujourd’hui ?” Ou “Pouvez-vous, de mémoire, me donner le protagoniste de ‘La Tempête’ de Shakespeare ?” Et si vous ne le pouvez pas, alors vous n’avez pas le genre de culture générale que nous attendons de vous.
Vous voyez, le problème est que vous obtenez une tonne de questions sans intérêt où vous n’apprenez rien. C’est ça le problème. Vous obtenez 600 questions et généralement ce sont des questions très étroites d’esprit. Par exemple, pour une personne, ce serait “À quel âge avez-vous dû licencier votre premier subordonné ?” Question intéressante, mais quel est le contexte ? Parce que si vous dites “Oh, j’ai eu la chance de commencer à licencier quelqu’un à l’âge de 21 ans et c’était purement par incompétence de ma part”, peut-être que ce n’est pas une très bonne réponse. Donc, vous voyez, l’idée est que vous pouvez avoir un problème très ouvert qui est très mal défini et que vous pouvez réduire à 600 questions binaires essentiellement pour prendre une décision appropriée est complètement absurde.
Conor Doherty: Eh bien, en fait, parce que je ne veux pas que ce soit trop théorique, je veux le rendre aussi pratique que possible. Nous avons en fait sélectionné quelques questions illustratives. Toute personne ayant déjà répondu à une demande de proposition ou à un document similaire sera familière avec des exemples comme celui-ci. Donc, je pensais simplement en lire quelques-uns. Ceux-ci sont textuellement extraits de documents. Vous n’avez pas à donner la réponse que vous avez donnée dans le texte, mais simplement expliquer pourquoi exactement c’est une mauvaise question et pourquoi cela ne contribue en rien à l’objectif ultime de sélectionner le bon logiciel. Je vais commencer par ce qui est probablement ma question préférée, “Avez-vous un code de déontologie formel ?”
Joannes Vermorel: Encore une fois, Enron avait un code de déontologie très détaillé et long qui était reconnu comme la norme d’or à la fin des années 90. Il s’est avéré que c’était l’une des plus grandes fraudes de l’histoire et que leur culture d’entreprise était pourrie jusqu’à la moelle. Donc, vous posez une question où tout le monde va signaler “Êtes-vous honnête ? Oui, je suis honnête.” C’est tout. Les personnes qui répondront “Non, je ne suis pas honnête” seront des lunatiques et les personnes qui disent oui, soit c’est vrai, soit ce sont des menteurs, mais vous ne pouvez pas dire lesquels. Donc, c’est inutile.
Conor Doherty: Deuxième question, “Comment la solution rationalise-t-elle les divergences de prévision par rapport au plan initial en cas de rupture de stock ?”
Joannes Vermorel: C’est typiquement le genre de question qu’une personne a écrite pour se mettre en valeur. C’était un comité où le comité examinait les questions et puis ils disent, “Oh, nous avons besoin de meilleures questions,” et puis quelqu’un dit, “Oh, j’en ai une bonne. Je vais impressionner l’audience,” et puis boom, cette question s’est retrouvée dans le document.
La chose, c’est que cela prendrait tout un chapitre pour commencer à partir de quelle est même la perspective du fournisseur sur la prévision pour la supply chain. Quels sont leurs rôles ? Et vous avez tellement de choses à déballer en premier lieu que cela prendrait littéralement un chapitre ou deux. Que voulez-vous dire par prévision ? Que voulez-vous dire par rationaliser ? Je veux dire, si vous voulez répondre à cette question, c’est un livre. C’est comme dire, “Donnez-moi le protagoniste de ‘La Tempête’ de Shakespeare.” Et si vous ne le pouvez pas, alors vous n’avez pas le genre de bagage culturel que nous attendrions de vous.
Conor Doherty: C’est encore une transition parfaite car la prochaine question que j’allais poser était le classique absolu, “Quelle est votre précision de prévision ?” Et la chose est que, comme vous venez de le dire, il n’y a pas de réponse courte et je pense que sous-tendue par beaucoup de ces questions, il y a la présomption qu’il y en a une. Et en fait, toute autre réponse que courte à la question, c’est un peu cacher quelque chose.
J’ai posé une question simple, “Quelle est votre précision de prévision ?” Vous ne pouvez pas me le dire. Et même si, comme vous venez de le dire, répondre correctement à la question nécessite en réalité plus d’une phrase, cela devrait être perçu comme, “Eh bien, vous me donnez votre temps et vous essayez de m’informer,” alors qu’en réalité cela pourrait être perçu de manière quelque peu punitive. C’est oui ou non, c’est binaire. Vous avez dit non, vous n’avez pas de code d’éthique.
Il pourrait y avoir une raison très pratique pour laquelle vous n’en avez pas, mais vous avez dit non, donc passons au candidat suivant. Mais ils auraient très bien pu être le candidat approprié pour vous, mais le processus lui-même n’a pas permis ce genre d’expansion. Alors, ma question pour vous maintenant est, lorsque nous rassemblons tous ces éléments, les exemples, la philosophie et la menace existentielle, pourquoi le processus est-il si cavalier lorsque les enjeux sont si élevés ?
Joannes Vermorel: Je pense que l’une des problèmes que nous avons avec la modernité est que les grandes organisations sont devenues, dans une large mesure, incroyablement grandes, littéralement fréquemment d’un ordre de grandeur supérieur à ce qu’elles étaient, disons, il y a 50 ans. Les géants d’aujourd’hui sont absolument massifs. Les grandes entreprises opèrent de nos jours dans des dizaines de pays à la fois. Encore une fois, si vous remontez à la fin de la Seconde Guerre mondiale, il y avait très peu d’entreprises qui opéraient à l’international.
Vous aviez des entreprises qui étaient littéralement des importateurs ou autres, donc elles opéraient à travers les pays pour des choses très simples comme la gestion des importations ou le transport ou ce genre de choses. Mais à part ça, elles étaient très locales. Même si vous regardez les entreprises électriques, le marché américain à l’époque, à la fin de la Seconde Guerre mondiale, vous aviez General Electric qui opérait de manière très dominante aux États-Unis et vous aviez différentes entreprises en Europe qui faisaient leurs propres choses.
De nos jours, vous avez des géants comme Siemens qui sont partout et qui sont beaucoup plus grands qu’ils ne l’ont jamais été. Donc, en fin de compte, le paysage est que nous avons de grandes entreprises et que les personnes qui prennent des décisions sont devenues incroyablement averses au risque. Et donc, les gens, et l’idée que vous prendrez une décision sans être capable d’articuler exactement pourquoi vous avez pris cette décision, les gens ont tout simplement très peur.
Et quand je dis les gens, je veux dire les cadres des grandes entreprises. Donc, il y a cette peur de prendre une décision que vous ne pouvez pas justifier. Et d’ailleurs, c’est en grande partie le travail des consultants. Une décision a déjà été prise par la direction, mais ils veulent juste 50 pages et 100 diapositives pour la soutenir. Donc, ils embauchent des consultants juste pour ça, afin de pouvoir dire : “Vous savez quoi, si la décision était mauvaise, c’était de la faute du consultant.”
Mais en fin de compte, vous voyez, les gens ont peur de prendre ces décisions apparemment arbitraires qu’ils ne peuvent pas justifier pleinement. Mais je dirais que c’est la nature du problème. Vous ne pouvez jamais justifier pleinement un choix aussi sophistiqué que celui de choisir un logiciel d’entreprise par rapport à un autre, tout comme vous ne pouvez jamais justifier pleinement pourquoi le conseil d’administration, par exemple, ne peut pas justifier pleinement pourquoi il a choisi ce PDG par rapport aux 100 autres candidats disponibles sur le marché pour le poste de PDG. Cela ne signifie pas que c’est un mauvais choix, c’est juste qu’à un moment donné, il y a des choses qui sont trop subtiles. Et pensez simplement à cela, pourriez-vous essayer de trouver des raisons objectives, si nous revenons à Shakespeare, pourquoi Shakespeare est un grand opérateur ?
Si vous voulez avoir des coches, c’est très difficile, c’est très insaisissable. Et pourtant, il y a un consensus selon lequel c’est l’un des plus grands. C’est ce genre de chose. Ce n’est pas parce que vous ne pouvez pas mettre les choses dans des cases que c’est moins vrai. Et c’est cette idée du rationalisme, qui est un peu une maladie de l’esprit moderne. Ce n’est pas la rationalité, c’est le rationalisme. Vous n’êtes pas trop sûr de la manière dont vous pourriez justifier pleinement votre décision, et donc vous voulez vous rabattre sur des cases à cocher parce que cela semble plus rationnel, mais ce n’est pas le cas.
Conor Doherty : Au cours de cette conversation, nous avons dit que choisir le bon fournisseur de logiciels est un choix existentiel, ou choisir le mauvais est une menace existentielle. Les gens sont averses au risque et veulent simplement se rabattre sur la justification. N’est-ce pas parfaitement compréhensible ? Je veux dire, n’est-il pas compréhensible de vouloir une justification si les conséquences d’une erreur sont la disparition d’une entreprise ?
Joannes Vermorel : Oui, mais le problème, c’est que ce n’est pas exactement que les gens veulent jouer la sécurité pour éviter la disparition de l’entreprise. Ce n’est pas ce qui se passe en pratique, malheureusement. La plupart des gens se soucient très peu de la survie ultime de leur propre entreprise, à moins qu’ils ne possèdent l’entreprise. Vous voyez, très rapidement, vous retombez sur la question : “Est-ce que c’est sûr pour moi si ces choses explosent ?” Et c’est encore une fois, si vous choisissez un fournisseur qui est grand et convaincant, super sûr pour vous. Même si c’était une décision absolument terrible et que vous le savez un peu, vous savez juste que ce ne sera pas une menace pour vous.
Par exemple, le fournisseur qui a littéralement tué Target Canada, vous penseriez que bon, le même fournisseur a également coûté 500 millions d’euros à Le quelques années plus tard. Donc d’abord, ils ont continué et ont supprimé une grande entreprise au Canada, puis ils sont allés en Europe. C’était SAP d’ailleurs, le demi-milliard qui a été perdu dans la même technologie exacte. Donc vous penseriez bon, maintenant nous avons comme deux catastrophes publiques d’une ampleur épique, normalement personne ne choisirait à nouveau cela.
Mais ensuite vous avez un grand fournisseur, un nom connu, donc les gens disent bon c’est sûr, ce n’est pas le cas. Vous avez déjà la preuve. Vous voyez que les sortes de choses où il y a une divergence entre est-ce que c’est sûr pour les employés de choisir cette option ou est-ce que c’est sûr pour l’entreprise et ces deux choses sont très distinctes, très distinctes. C’est une illusion de penser que c’est la même chose, ce n’est pas le cas.
Conor Doherty : Eh bien, si nous insistons un peu et je ne veux pas tomber dans le piège de dire que si quelqu’un fait une critique, il doit également avoir une solution. Ce n’est pas vrai, une critique peut être parfaitement valable en soi. Nous avons donc critiqué, si vous deviez apporter des changements alors, parce que vous avez des objections très pratiques et théoriques au processus de RFP, si vous deviez apporter des changements pour l’améliorer un peu, pas pour le réparer, juste un peu, quels seraient-ils ?
Joannes Vermorel : Tout d’abord, si vous le supprimez simplement et le remplacez par rien, une intuition, vous obtiendrez quand même un meilleur résultat. Donc littéralement, je veux dire que c’est le genre de choses où ces processus sont tellement dysfonctionnels qu’une intuition et éventuellement juste un débat ouvert avec cinq personnes dans l’entreprise et puis vous oubliez tout le processus.
Vous le gardez complètement informel, vous organisez autant d’entretiens que vous jugez nécessaires avec les différents fournisseurs, tout comme vous le feriez si vous deviez interviewer un PDG. Combien d’entretiens avez-vous besoin ? Autant que nécessaire. Peut-être qu’après deux, vous êtes absolument convaincu que cette personne est la bonne et peut-être que vous pensez qu’il vous en faut 10. Il n’y a pas de règle. Donc je dirais oubliez toutes les règles, utilisez simplement votre jugement et ce sera déjà une vaste amélioration par rapport à un processus rigide.
Parce que vous voyez, le problème avec le RFP et c’est probablement le plus gros problème, c’est que soudainement les gens arrêtent de réfléchir. Ils arrêtent de penser, ils suivent simplement le processus. Donc vous avez des drones d’entreprise qui font simplement les choses dans l’ordre au lieu de réfléchir. Si vous n’avez pas de processus, tout le monde est obligé de faire une pause et de réfléchir par eux-mêmes et de se poser des questions comme : “Est-ce que j’entends quelque chose qui a du sens ? Est-ce que ça a l’air crédible ? Est-ce que ça correspond à notre stratégie ? Quel est mon intuition ? Est-ce que je pense vraiment que ça va marcher ? Est-ce que je pense que ça sera compétitif sur le long terme en tant que solution ?”
Oubliez de poser ces questions au fournisseur, ils vous mentiront. Donc vous savez, juste et ensuite combien de réunions ? Eh bien, ça dépend vraiment. Peut-être en fonction, par exemple, du type de fournisseur ou du type de solution qui est proposée, peut-être que vous aurez besoin de moins de réunions ou de plus de réunions.
L’une des choses, c’est que lorsque vous faites une RFP, chaque fournisseur a exactement le même nombre de réunions. Pourquoi cela ? Vous avez des fournisseurs qui disent : “Notre produit, toute la documentation est en ligne. Vous n’avez pas besoin de vous réunir pour discuter de ce qui s’y trouve. Vous pouvez simplement vérifier.” Donc évidemment, si tout est déjà en ligne, pourquoi avez-vous besoin d’organiser une réunion pour poser des questions qui ont déjà été répondues en ligne ?
Donc vous voyez, c’est le genre de choses où encore une fois, si vous faites une pause d’une seconde, arrêtez de penser en termes de RFP, soudainement tout ce qui vous vient à l’esprit, si vous n’êtes pas un idiot complet et très probablement si vous atteignez un jour le poste de cadre dans une entreprise, l’entreprise fait confiance à votre jugement. C’est pourquoi vous êtes dans cette position en premier lieu. Il y a donc de fortes chances que vous soyez capable d’exercer votre jugement et de prendre des décisions rapides sur la manière de diriger le processus. Et oui, cela semble très peu scientifique, mais c’est bien.
Conor Doherty : Il me semble qu’il pourrait y avoir une autre façon. Laissez-moi esquisser quelque chose. Au lieu de perfectionner l’implication humaine dans ce processus, par exemple, en ayant beaucoup, beaucoup de réunions autant que nécessaire, si toutes ces informations sont disponibles en ligne, disons que nous avons des FAQ détaillées, une entreprise ne pourrait-elle pas exploiter l’IA, par exemple, un programme de chat GPT-4, quelque chose pour parcourir toutes les informations sur votre site web et fournir des réponses à toutes ces questions ?
Joannes Vermorel : Ouais, je veux dire que c’est la réponse futuriste à cette question, bien que le futur ne soit pas uniformément réparti, donc c’est déjà possible. Je veux dire que nous avons déjà des trucs comme ça en cours qui fonctionnent déjà mais pas complètement à pleine charge. Mais en fin de compte, même avant de mettre en place une quelconque technologie, je suis toujours complètement étonné par le fait que les entreprises qui essaient d’économiser ne consacrent même pas une heure à regarder ce qui se trouve sur le site web du fournisseur. Et encore une fois, si le fournisseur ne met rien, c’est un signal d’alarme, un signal d’alarme massif. Les gens disent : “Oh, je suis tellement expérimenté, tellement compétent, mais je ne peux rien vous dire sur ce que je fais ou comment je le fais.” Très étrange, très étrange.
Donc mon message serait, d’abord, faites vos propres vérifications. En ce qui concerne les logiciels, la chose intéressante, c’est que la plupart des choses sont en ligne et quand ce n’est pas en ligne, c’est un signal d’alarme massif, massif. Donc si vous ne pouvez pas faire vos propres vérifications dans une large mesure par vous-même, alors vous avez un problème. Vous devriez être capable de le faire, et pas avec un consultant, vous-même. Et les gens pensent que c’est si technique, ce n’est pas le cas.
Je veux dire encore une fois, vous n’avez pas besoin d’être un grand chef vous-même pour aller dans un restaurant étoilé et apprécier le repas et voir si le restaurant étoilé est meilleur que le fast-food. Il est beaucoup plus facile de se faire une opinion sur la qualité des choses que de les faire. Donc oui, c’est la façon la plus facile, c’est juste de faire les premières étapes vous-même et les gens seraient surpris de voir jusqu’où ils peuvent aller par eux-mêmes.
Conor Doherty: Eh bien, c’est encore un très bon point car je sais que cela est vrai pour de nombreuses entreprises, mais je vais simplement parler de nous pendant un instant. Une énorme quantité de temps et d’efforts de notre part à tous les deux, par exemple, est investie dans les FAQ qui sont encore une classe différente mais pas entièrement différente des RFP.
Encore une fois, des questions que nous recevons et dans ces FAQ pour la sécurité, la gestion du changement, la fonctionnalité, une quantité énorme de temps est consacrée à expliquer voici notre point de vue, voici une réponse de haut niveau, oui ou non, et voici toutes les informations que vous ne pouvez pas insérer dans une seule cellule Excel de 60 caractères. Et ma question est, la responsabilité incombe-t-elle davantage aux fournisseurs de promouvoir l’existence de ces documents ? Parce que si plus de personnes le font, alors le processus de RFP disparaît potentiellement.
Joannes Vermorel: Ce que je constate, c’est qu’en ce moment, très peu de prospects passent une demi-heure à lire n’importe quel site web, donc ils ne nous connaissent pas, ils ne connaissent pas nos pairs. Et curieusement, lorsque nous commençons généralement avec les clients et que nous posons des questions très basiques sur la nature de la solution héritée qui est en train d’être remplacée, les gens ne savent presque rien à ce sujet.
Il y a donc un état d’ignorance incroyable à propos de ces choses, ce qui est très particulier. Encore une fois, si vous deviez embaucher un cadre supérieur, vous essaieriez de connaître cette personne. Est-ce que cette personne est mariée ou non ? Oui, cela ne semble pas super pertinent au départ, mais si cette personne est mariée et que le conjoint vit dans un autre pays et que cette personne veut rendre visite aux enfants fréquemment, alors il y aura des voyages fréquents, c’est inévitable.
Donc, ce que je pense, c’est qu’il faut oublier ces cases à cocher, elles sont sur le chemin. Vous ne les croirez jamais, elles ne seront jamais crédibles. Même si l’une des questions s’avère pertinente, c’est juste par pur hasard. C’est comme l’histoire de l’horloge qui est cassée mais qui indique toujours l’heure exacte deux fois par jour, c’est la même chose.
Conor Doherty: Eh bien, Joannes, je n’ai plus de questions. Je pense que nous avons examiné en détail les RFP, les RFQ et les RFI. Donc merci beaucoup pour votre temps et merci beaucoup de nous avoir regardés. Nous vous verrons la prochaine fois.
