00:00:00 Введение и определение дефицита
00:01:33 Дефицит и альтернативное использование ресурсов
00:04:22 Критика основной теории управления цепями поставок
00:07:37 Ограничения и временной аспект в управлении цепями поставок
00:10:32 Оценка запасов и альтернативного использования
00:13:21 Ограничения основного мнения и прогнозирование временных рядов
00:16:37 Распределение рабочей силы и проблемы с грузовой мощностью
00:19:33 Время как располагаемый ресурс в распределении
00:22:53 Стратегии ценообразования и дефицит в управлении цепями поставок
00:26:41 Дефицит в роскошных брендах и ограниченная емкость каталога
00:29:27 Проблемы розничных сетей с точками перезаказа
00:32:39 Недостатки КПЭ и метрик в управлении цепями поставок
00:35:41 Плохое планирование в СССР и сходство с основной теорией управления цепями поставок
00:38:42 Отсутствие экономических стимулов в теории управления цепями поставок
00:42:37 Сравнение управления цепями поставок с финансовым управлением рисками
00:46:04 Фокус на производстве в управлении цепями поставок после Второй мировой войны
00:49:30 Парадигменный сдвиг в производстве и подход Lokad
00:52:36 Способы доставки и их влияние на дефицит
00:55:40 Ограничения основной теории управления цепями поставок
00:58:11 Важность финансовой оценки в управлении цепями поставок
Резюме
В диалоге с Конором Доэрти Жоанн Верморель, основатель компании Lokad, критикует основную теорию управления цепями поставок за игнорирование дефицита ресурсов и альтернативного использования. Жоанн Верморель утверждает, что традиционная теория предполагает известное будущее, что исключает необходимость принятия решений по распределению ресурсов. Он подчеркивает важность времени в управлении цепями поставок, утверждая, что ни один ресурс не является по-настоящему дефицитным при достаточном количестве времени. Жоанн Верморель также критикует основное мнение за игнорирование сложностей принятия решений по распределению и важности финансовой оценки. Он предлагает, чтобы оптимизация цепей поставок включала вероятностное прогнозирование и стохастическую оптимизацию, оценивая все возможные будущие события и принимая решения на основе ожидаемой отдачи.
Расширенное резюме
В интересном разговоре между ведущим Конором Доэрти и основателем компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепей поставок, Жоанн Верморель обсуждается концепция ограниченных ресурсов в контексте управления цепями поставок. Французский предприниматель Жоанн Верморель критикует основную точку зрения на управление цепями поставок за то, что она игнорирует проблему ограниченности ресурсов и альтернативного использования. Он утверждает, что традиционная теория предполагает известное будущее, что исключает необходимость принятия решений по распределению ресурсов. По его мнению, такая точка зрения игнорирует реальность ограниченности и альтернативного использования ресурсов.
Верморель также критикует основную теорию управления цепями поставок за неявное предположение о наличии у компаний денежных средств для покупки резервного запаса, и что эти деньги лучше всего потратить именно на резервный запас. Он утверждает, что такая точка зрения игнорирует концепцию ограниченности и альтернативного использования. Он объясняет, что временной аспект отличает цепи поставок от общей экономики. Он утверждает, что ни один ресурс на самом деле не является ограниченным при достаточном количестве времени, но чем быстрее вы хотите увеличить производство, тем выше будет цена. Он подчеркивает, что ограниченность отражает идею того, что если вы хотите увеличить любую из размерностей, это будет очень дорого, потому что вы сталкиваетесь с ограничениями, зависящими от времени.
В контексте наличия запасов, ограниченным ресурсом является имеющийся у вас запас. Он утверждает, что каждая единица запаса имеет несколько альтернативных использований, таких как отправка в разные магазины, которые конкурируют друг с другом. Жоанн Верморель соглашается с этим и приводит пример детали, которая входит в два счета материалов. Он объясняет, что когда вы решаете выделить одну из этих деталей для одного продукта вместо другого, возникает издержка в виде упущенной выгоды.
Жоанн Верморель критикует основную точку зрения за игнорирование этих проблем. Он утверждает, что основная точка зрения предполагает, что вы знаете будущее и можете просто попросить свой банк выписать чек на сумму, соответствующую оборотному капиталу, который необходимо распределить. Подход Lokad к оптимизации цепей поставок включает вероятностное прогнозирование и стохастическую оптимизацию. Это включает оценку всех возможных будущих сценариев в отношении спроса, срока поставки, возвратов и других неопределенностей, а затем оценку каждого решения, такого как выделение единицы в магазин, на основе среднего ожидаемого дохода.
Для перехватываемых продуктов, таких как клубника, решения о выделении принимаются на основе того, где продукт будет продаваться быстрее всего. Первая упаковка клубники может пойти в один магазин, тогда как вторая упаковка может пойти в другой магазин, который получит от этого больше выгоды. Он также упоминает, что стоимость продукта на завтра также учитывает потенциальные потери между сегодня и тогда, такие как стоимость хранения или порча для перехватываемых продуктов.
Жоанн Верморель рассказывает о том, как стратегии ценообразования могут создавать ограниченность в цепях поставок и как ограниченность может существовать даже без ценообразования. Он подчеркивает важность финансовой оценки в решениях по управлению цепями поставок, которая, по его словам, часто игнорируется в основной теории управления цепями поставок. Даже роскошные товары, такие как дорогие автомобили, конкурируют за одни и те же детали, и должны быть приняты решения о том, каким клиентам обслуживать в первую очередь. Он критикует основную теорию управления цепями поставок за игнорирование этих сложностей и подчеркивает важность финансовой оценки при принятии этих решений.
Жоанн Верморель критикует основную теорию управления цепями поставок за то, что она не признает сложности решений о выделении, что приводит к проблемам, таким как неустойчивый поток поставок. Он утверждает, что эта теория не предоставляет способа определить, какую следующую единицу следует произвести, особенно для роскошных товаров, которые могут быть высоко настраиваемыми. Он соглашается с тем, что эти ключевые показатели эффективности имеют недостатки и утверждает, что компании справляются с этими недостатками благодаря ручной корректировке. Он критикует текущую ситуацию, когда программное обеспечение и процессы игнорируют ограниченность и альтернативное использование, что приводит к большому количеству микроуправления.
Joannes Vermorel утверждает, что основные теории и практики управления цепями поставок не соответствуют идее максимизации возврата инвестиций, так как экономические факторы и финансы часто отсутствуют в этих теориях. Joannes Vermorel объясняет, что альтернативное использование заключается в понимании доступных вариантов, а не их количественной оценке. Речь идет о оценке финансового ожидаемого результата, связанного с каждым вариантом. Joannes Vermorel соглашается, утверждая, что альтернативные затраты рассчитываются, рассматривая альтернативные варианты использования и ожидаемую доходность от инвестиций.
Joannes Vermorel не согласен, утверждая, что в то время как финансовые методы использовались в финансовой сфере десятилетиями, они не были приняты в управлении цепями поставок. Он критикует упрощенный подход, часто используемый в управлении цепями поставок, утверждая, что он полностью игнорирует проблему. Joannes Vermorel объясняет, что менталитет основных теорий управления цепями поставок был сформирован во времена, когда основной проблемой было производство большего количества товаров. Однако большинство компаний сейчас имеют возможность производить больше, чем требуется рынку, что делает этот подход устаревшим.
Joannes Vermorel соглашается с тем, что ассортимент товаров раздувается, что создает дополнительную сложность. Он критикует классические книги по управлению цепями поставок за то, что они не учитывают стоимость этой сложности. Он также упоминает, что компании часто недооценивают каннибализацию, которая происходит при введении новых продуктов. Joannes Vermorel соглашается и критикует основные теории управления цепями поставок за игнорирование этого аспекта современной экономики.
Joannes Vermorel предлагает начать с оценки экономических факторов, включая альтернативные затраты и альтернативные варианты использования. Он советует провести финансовую оценку, даже если она грубая, так как это лучше, чем игнорировать проблему. Доэрти заключает интервью, соглашаясь с точкой зрения Joannes Vermorel о том, что лучше быть приблизительно правым, чем абсолютно неправым.
Полный текст
Конор Доэрти: Добро пожаловать в Lokad TV. Управление цепями поставок, подобно экономике, является распределением ограниченных ресурсов, которые имеют альтернативное использование. Именно потому, что они такие ограниченные, нам необходимо научиться наилучшим образом их распределять. Здесь, чтобы объяснить почему, основатель Lokad, Жоанн Верморель.
Итак, Жоанн, я думаю, что большинство людей имеют интуитивное понимание того, что такое ресурсы, и особенно ограниченные ресурсы. Но им было бы сложно объяснить это. Так что с самого начала, вы могли бы объяснить, что означают эти термины в контексте управления цепями поставок?
Жоанн Верморель: Экономика говорит вам, что все запрещено с точки зрения цены. Это буквально означает, что если что-то имеет цену, это означает, что оно мешает вам получить больше, и это верно для практически всего. Вся идея, например, о неограниченности чего-либо, это некий обман или, по крайней мере, она противоречит современному пониманию экономики.
Загадочное заключается в том, что все ресурсы ограничены. Экономисты идут дальше, они говорят, что не только вы ограничены, но у этих ресурсов есть альтернативное использование. Именно это ставит настоящий предел тому, что вы можете сделать с любым отдельным ресурсом. Да, в каком-то смысле вы всегда можете получить больше. Ни одна компания не сталкивается с жестким ограничением на количество чугуна, которое она может приобрести, но в какой-то момент, если они приобретут еще больше чугуна, деньги будут лучше потрачены на что-то другое, на инвестиции в программное обеспечение, оборудование и так далее. Так что в основе дела лежат альтернативные варианты использования.
Интересно то, что основная перспектива управления цепями поставок в основном полностью обходит это. Она обходит всю проблему, и поэтому основная перспектива управления цепями поставок не обсуждает экономику вообще или делает это очень поверхностно. Идея о том, что в ресурсе есть какая-то нехватка или что есть альтернативные варианты использования, которые конкурируют друг с другом, все это в значительной степени отсутствует.
Способ подхода к этой проблеме заключается в том, чтобы знать будущее. Если вы знаете это, и это практически угловой камень современной, я бы сказал, основной теории управления цепями поставок, то если вы знаете будущее, то у вас действительно нет выбора в отношении этих ресурсов. Все выборы, все распределения, которые вы будете делать, будут прямым отражением этого будущего, которое, как предполагается, известно, потенциально с небольшим запасом, вы знаете, запасы безопасности везде, и это все.
Интересно то, что если вы предположите, что будущее известно с определенной степенью точности, то вы не столкнетесь с проблемами нехватки или альтернативного использования ресурсов. Например, основная теория управления цепями поставок не говорит вам ничего о том, что делать, если у вас есть много спроса, но нет денег, чтобы удовлетворить этот спрос. Нет, основная теория управления цепями поставок даже не задает этот вопрос.
Когда вы рассчитываете запасы безопасности, предполагается, что у компании есть деньги на покупку этого запаса, и предполагается, что если вы рассчитываете запасы безопасности, то деньги, которые вы вкладываете здесь, лучше, чем распределены где-либо еще. Таким образом, видно, что здесь делается много неявных предположений. Вот почему с классической точки зрения, снова основная теория управления цепями поставок, очень странно, что нехватка на самом деле не существует, потому что вы ни на одном этапе не предполагаете, что есть что-то, что мешает вам увеличить ваши запасы безопасности еще больше.
Также отсутствуют альтернативные варианты использования. Таким образом, современная теория управления цепями поставок в основном работает параллельно с современной экономикой.
Конор Доэрти: Если мы говорим о ресурсах, которые являются дефицитными в естественном контексте, мы можем говорить о таких вещах, как нефть или вода, в зависимости от вашего географического положения, и люди снова это понимают. Когда мы говорим о цепях поставок, я не хочу становиться слишком размытым. Конкретно, когда мы говорим о ресурсах в контексте цепей поставок, которые имеют альтернативное использование, мы говорим только о деньгах?
Жоанн Верморель: Большинство экономистов рассматривают экономику как систему с относительно стационарной перспективой, где временной аспект практически отсутствует. Я думаю, что то, что отличает цепи поставок от общей экономики, можно рассматривать как подмножество микроэкономики, это временной аспект, где находятся ваши ресурсы. Ни один ресурс не является по-настоящему дефицитным, если у вас есть достаточно времени. Вот в чем дело, если у вас неограниченное количество времени, ваше хранилище, вы всегда можете построить второй склад, арендовать дополнительный склад и т. д. Так что, если деньги не являются проблемой, вы всегда можете получить больше всего, людей, места для хранения, транспортной мощности с помощью большего количества грузовиков, большего количества водителей, всего. Но все это занимает время, и чем быстрее вы хотите увеличить масштаб, тем выше цена.
Так что, если вы хотите получить что-то доставленное через неделю, это может быть намного дороже, чем получить то же самое доставленное, скажем, через 15 недель, потому что люди должны будут отправлять по воздуху вместо морской доставки, которая намного дешевле. Таким образом, дефицит отражает идею того, что если вы действительно хотите увеличить любое из измерений, это будет очень дорого, потому что вы сталкиваетесь с ограничениями, которые действительно зависят от времени. Все эти ограничения, которые у вас есть в цепи поставок, связаны с временем и деньгами, могут исчезнуть. В области цепей поставок очень мало поставок, которые являются по-настоящему жесткими ограничениями.
Ресурсы дефицитны, и если вы посмотрите на это временное ограничение, например, если вы посмотрите, что вы можете сделать в отношении доступности запасов на завтра, то для завтра у вас есть клиенты, которым вы хотите обслужить. Реальность заключается в том, что это очень короткий промежуток времени для производства или пополнения запасов в такой промежуток времени. Так что, скорее всего, если вы хотите быть в состоянии обслужить своего клиента завтра, вы будете работать с запасами, которые у вас уже есть на данный момент времени. Так что вашим дефицитным ресурсом являются запасы, которые у вас уже есть на данный момент времени.
И теперь, какие есть альтернативные варианты использования? Ну, альтернативные варианты использования, если у вас есть несколько магазинов и у вас есть, скажем, скважины, вы можете решить, куда вы хотите отправить каждую отдельную единицу, и, возможно, вы не хотите отправлять ее вообще. Итак, вы видите, у вас есть одна единица, которая есть в наличии, эта единица является редкой в том смысле, что в соответствующем временном интервале вы не можете выделить больше, потому что это будет очень дорого. Я имею в виду, да, вы, возможно, можете попросить доставку на следующий день от вашего поставщика прямо в магазин и т.д. Но стоимость, вероятно, будет через крышу. Но у вас все равно есть только одна вещь, которую вы можете выделить. Это очень похоже на трату доллара.
Итак, теперь у вас есть этот редкий ресурс, и у него есть несколько использований, таких как для каждого магазина, где вы можете его разместить. Это один из вариантов, и у вас есть эти альтернативные варианты использования, и они конкурируют друг с другом. И это интересно, потому что это экономика 101. У меня есть мой редкий ресурс, это то, что у меня есть в наличии прямо сейчас. Это зависит от временного интервала. В общей экономике люди обычно не обходят этот аспект. В цепи поставок, из-за того, что все должно быть спланировано заранее, временное измерение очень важно.
Помимо этого, у нас есть эти альтернативные варианты использования, и снова с точки зрения основного подхода в цепи поставок, эти альтернативные варианты использования обычно даже не упоминаются. В перспективе запасов безопасности обсуждается только то, чтобы привести больше или меньше единиц к одному SKU. Не обсуждается то, что каждая отдельная единица, которая уже есть в наличии для этого SKU, должна быть оценена отдельно и может иметь разное значение в зависимости от того, где она находится.
Conor Doherty: Я хочу углубиться в этот момент, потому что это довольно глубокое понимание. Как только вы приобрели что-то, снова речь идет о товарах, которые у вас уже есть, вы можете продолжать их носить или их носить, и вы понесете расходы на ношение, вы можете выделить их для любого из магазинов или разделить между ними, и снова это еще один альтернативный вариант использования. Если вы считаете, что не собираетесь продавать его, вы можете ликвидировать его, продать его со скидкой и попытаться вернуть его. Все эти альтернативные варианты использования имеют финансовые последствия.
Joannes Vermorel: Именно так, и даже другие, очень простые. Когда у вас есть сметы, представьте, у вас есть деталь, которая вносит вклад в две сметы. Таким образом, у вас есть два готовых изделия, которые зависят от одной и той же детали, которая питает два продукта. Теперь, когда вы решаете потреблять одну из этих деталей или выделять одну из этих деталей для одного продукта, а не для другого, это означает, что другому продукту будет не хватать одной единицы, если вы хотите произвести больше этой одной единицы. Здесь есть издержки возможности.
Вы можете решить, что, несмотря на спрос на один продукт, вы не производите столько, сколько хотите. Это может быть потому, что вы считаете, что это может поставить под угрозу вашу способность обслуживать другой продукт, который считается более важным с точки зрения прибыльности клиента. Идея заключается в том, что когда у вас есть деталь, которая вносит вклад в оба продукта, в какой-то момент возникает вопрос, решите ли вы больше не продавать ее отдельно. У вас может остаться несколько единиц, и вы говорите: “Нет, теперь эта деталь зарезервирована для лучших клиентов, которые хотят купить комплект, потому что я не хочу больше не иметь возможности продавать комплект только потому, что мне не хватает этой одной детали, которую можно продать отдельно”.
Conor Doherty: Мне приходит в голову, что есть горизонтальная плоскость в терминах ваших вариантов. Вы можете выделить, вы можете ликвидировать, вы можете продать со скидкой, вы можете носить. Но затем это становится вертикальным в терминах каждой единицы. Если я объединяю их, если я продаю их по трое, возникают все эти последствия, и для этого требуется много вычислительной мощности. Как это обычно обрабатывается в, скажем, основном подходе?
Joannes Vermorel: Вообще-то это не обрабатывается. Основная точка зрения говорит: “Хорошо, вы знаете будущее, поэтому вот все выделения, которые вам нужно сделать. Затем идите к своему банку и просто попросите чек, который соответствует рабочему капиталу, который должен быть выделен”. Вот и все. Основная точка зрения на цепочку поставок, с прогнозами временных рядов, уровнями обслуживания, запасами безопасности - это то, что я считаю основной точкой зрения. Она полностью игнорирует эти вещи. Они не обсуждаются.
Мы обсуждали, что запасы ограничены, но эта нехватка снова возникает. Она зависит от времени повсюду. Если вы можете отправить только один грузовик в магазин для пополнения, это ваша мощность. Так что сегодня будет только одна доставка, и есть мощность грузовика. Вопрос в том, с основной точкой зрения, которая предполагает, что вы вычисляете свои запасы безопасности и пополняете их, а затем помещаете в грузовик то, что нужно пополнить. Но что, если это превышает мощность грузовика? Тогда в этом случае нам нужно решить, какие единицы должны попасть в грузовик сегодня.
Даже если у вашего грузовика достаточно мощности, у персонала в магазине есть ограниченное количество рабочей силы, доступной в любой день, чтобы разместить товар на полках. Таким образом, есть ограниченный ресурс - это рабочая сила, доступная в магазине. Все единицы, которые вы отправляете, конкурируют за ту же рабочую силу в магазине, которая будет доступна для размещения этих вещей вовремя и в порядке.
Conor Doherty: Хорошо, как часто бывает, вы упомянули по крайней мере три вещи, о которых я хочу вернуться, и мне нужно сделать психологическую пометку. Но сначала, то, что вы только что сказали о том, как определять, какие вещи попадают в грузовик, это очень интересный момент. Не могли бы вы немного раскрыть это?
Joannes Vermorel: Обычным способом решения этой проблемы является буквальный анализ этого вероятностного прогноза, за которым следует стохастическая оптимизация. Вероятностный прогноз будет содержать все возможные будущие события в отношении спроса, времени доставки, возвратов и всех вещей, где есть неопределенность. Затем мы будем оценивать каждое принятое решение, например, “Я помещаю плюс одну единицу в этот магазин, всего одну”. Таким образом, я беру первую единицу и смотрю, какой будет возврат, рассматривая все возможные будущие события в среднем в долларах. Каковы доходы? Таким образом, у меня есть эта одна единица, которую я могу выделить в этом магазине, и она дала мне определенный результат. Я мог бы выделить ту же самую единицу в другом магазине, или, возможно, я мог бы оставить ту же самую единицу в складе, и она будет иметь стоимость, потому что, возможно, я смогу отправить еще одну единицу в другой магазин завтра.
Конор Доэрти: Вы упомянули, что это стоит рассмотреть более подробно, и это намекает на идею времени и ограниченности. Вы сказали, что мы можем взять единицу, мы можем ее распределить здесь, мы можем ее распределить там, или мы можем оставить ее на складе и, возможно, продать ее снова. Это предполагает, что время является расходуемым ресурсом. Возможно, это верно для некоторых отраслей, скажем, если вы продаете одежду и у вас есть классические белые рубашки, которые никогда не выходят из моды. Если я продам их сегодня или через месяц, я получу одну и ту же сумму денег. Если вы имеете дело с свежими продуктами, у вас этого нет. Вы не можете хранить молоко на складе, или если оно не прошло УВЧ-обработку, вы не можете его хранить или свежие фрукты и т.д. Как это влияет на ограниченность, альтернативное использование и приоритетное распределение?
Жоанн Верморель: Когда вы делаете экономический расчет, скажем, у вас есть клубника, архетип сверхпеременного продукта. Ваши альтернативные варианты использования - это, во-первых, отправить эту клубнику в один магазин сегодня. Так что все эти магазины конкурируют за одну и ту же клубнику. Так что если у вас есть первая упаковка клубники, вы можете сказать: “В каком магазине я продам эту клубнику быстрее всего?” Вы распределяете эту первую упаковку клубники в этот магазин. А что насчет второй упаковки? Ну, может быть, вторую упаковку вы хотите распределить в другой магазин. Почему? Потому что вы уже распределили первую упаковку клубники в первый магазин, поэтому у первого магазина уже есть что-то. Скорее всего, это будет другой магазин, который теперь больше всего выигрывает от клубники. Таким образом, интересно то, что когда вы думаете о ценности на завтра, вы также учитываете некоторые неприятные вещи, которые происходят между сегодня и завтра. Это может быть просто стоимость хранения, но в случае переклассифицируемых продуктов экономическое наказание будет намного более серьезным. Стратегии ценообразования могут быть фактором ограниченности в цепи поставок. Если у вас нет цен, у вас нет ограниченности. Однако это не совсем так. У вас может быть ограниченность даже если вы работаете в условиях федерализма без ценообразования. С широкой экономической точки зрения у вас может быть ограниченность даже без цен. Но это больше похоже на упражнение мысли, потому что это не тот вид экономики, в котором мы работаем. Так что, основная идея заключается в том, что есть цены, назначение затрат и оценка возможностей повсюду. Это то, что очень сильно отсутствует в основной теории цепей поставок. Если ваше будущее не неопределенно, то вам не нужно делать эти оценки. У вас уже есть великолепное, полуперфектное видение будущего, и это просто вопрос оркестрации. Если вы начинаете думать о конкурентных использованиях, то вам нужно делать все эти финансовые оценки. Это означает, что вам придется делать множество финансовых оценок на множество вещей.
Конор Доэрти: Мне приходит в голову, что ограниченность может быть более острой или менее острой в зависимости от характера товара, который вы продаете. Например, у вас сейчас есть много альтернативных использований для пакетов клубники, свежего молока и рубашек. Вы ранее привели пример их объединения. Таким образом, есть определенные классы товаров, которые мы можем объединить вместе. Это вариант в контексте роскошных товаров или товаров с маркировкой, но, конечно, нельзя объединить Мерседесы вместе, не так ли?
Жоанн Верморель: Нет, но если вы продаете дорогие автомобили, у вас есть разные типы автомобилей, и они конкурируют за одни и те же запчасти. Не за все, но большинство автомобилей имеют много общих запчастей, поэтому они конкурируют за распределение этих запчастей. Ваши сети распределения также конкурируют. Например, Мерседес будет примером, где он делается на заказ. Но тем не менее, вам нужно решить, как вы будете обслуживать своих клиентов. Кто будет обслуживаться первым? Идея, что будет “первый заказ, первое обслуживание”, может быть привлекательной, но почему бы это не соответствовало полностью вашим стратегическим интересам? Возможно, у вас есть некоторые VIP-клиенты, которых вы хотите обслуживать очень быстро. Если кто-то покупает чрезвычайно дорогую машину этой марки, почему бы этому человеку не обслуживать его быстрее, чем тому, кто покупает базовую модель той же дорогой марки? Я не говорю, что это должно делать эта марка. Я просто говорю, что есть решения, которые нужно принимать. Вы не можете просто предполагать, что есть каноническое решение проблемы. Его нет. Так что, когда вы решаете обслужить клиента вместо другого клиента, это снова принимаемое решение. Основная теория цепей поставок склонна игнорировать все это и просто притворяться, что этого нет. Но это есть. Единственный способ рационализировать это - это ввести своего рода цену, чтобы вы могли сравнить. Вы пытаетесь сделать финансовую оценку, и это дает вам значение в евро или долларах, и затем вы можете сделать сравнение.
Конор Доэрти: Это на самом деле потенциально хороший пример, потому что, когда я привел пример автомобилей и предметов роскоши, я говорил о них на уровне продукта. Затем вы деконструировали это с точки зрения цепочки поставок и сказали, что она состоит из отдельных частей, каждая из которых конкурирует за другие распределения.
Жоанн Верморель: Да, и есть и другие вещи, которые следует учитывать. Например, как роскошный бренд, у вас ограниченные возможности. Ваш каталог ограничен. Если у вас будет каталог, в котором будет полмиллиона товаров, он будет совершенно непригодным для чтения клиентами. Так что, даже если ресурсом, который является дефицитным, является внимание вашего клиента, оно все равно существует. В какой-то момент вы можете решить, что хотите накопить больше товара для одного продукта или просто распределить эти деньги на другой продукт и расширить свой ассортимент. Затем вы можете столкнуться с другим дефицитным ресурсом, а именно вниманием ваших клиентов или общим пониманием рынка того, что вы делаете.
Конор Доэрти: Если традиционная или, как вы говорите, основная теория цепочки поставок не признает явно “прятать пыль под ковер”, но затем вы также говорите, что существуют финансовые механизмы для измерения стоимости этих распределений, как это делается? Как можно измерить эффективность распределения дефицитных ресурсов с альтернативными использованиями, если вы не признаете, что существуют альтернативные использования?
Жоанн Верморель: Это сложно. Основное мнение не признает эти вещи, поэтому вы не можете действительно сделать это. Это даже не является частью парадигмы. Оно буквально отсутствует, и поэтому вы сталкиваетесь с очень странными проблемами, на которые нет решений. Например, розничные сети борются с точками повторного заказа, которые имеют множество нежелательных эффектов, таких как генерация неустойчивых потоков поставок. После хороших выходных требуется большой спрос на отгрузку со склада в магазины, и парадигма не предлагает способа сгладить этот поток. То же самое относится к предметам роскоши. Основная теория не предлагает вам никакого способа подумать о том, какой должна быть ваша следующая производимая единица. Если вы занимаетесь твёрдой роскошью, у вас очень маленькие серии, поэтому вы можете позволить себе думать единицу за единицей. Но опять же, такого рода вещи буквально отсутствуют. Вы даже можете подумать, нужно ли вам больше чего-то, что уже существует, или чего-то нового. Если вы занимаетесь твёрдой роскошью, ваш потенциал для новизны огромен, потому что вы можете сделать практически каждую создаваемую единицу уникальной. Даже если вы возьмете что-то, что находится между, например, компанию, такую как Louis Vuitton, они могут делать очень короткие серии. Они могут решить, когда они хотят произвести что-то, что будет новым цветом, новым узором, новой текстурой, немного другим вариантом. Большинство из этих компаний этого не делают, потому что они работают по классической парадигме, которая очень топ-даун. Вы прогнозируете будущее, а затем делаете своё грандиозное планирование один или два раза в год.
Конор Доэрти: Итак, когда вы говорите “ну, это всё равно работает”, это подразумевает, что вы можете измерить это и продемонстрировать, что оно функционирует. Мой вопрос заключается в том, если ваша позиция состоит в том, что основная теория цепочки поставок полностью игнорирует альтернативные использования ресурсов, это означает, что ключевые показатели эффективности и метрики, используемые для оценки возврата инвестиций, по сути, недостоверны?
Жоанн Верморель: Да, они недостоверны. В результате этого компании управляют своей деятельностью потому, что люди, когда у них есть таблицы и они делают все свои ручные корректировки поверх систем, учитывают эти альтернативные использования, риски и экономические факторы. У них есть система, которая игнорирует все это, но затем они останавливаются, задумываются на минуту, говорят “нет, это не может быть правильно”, и затем они делают какую-то ручную настройку. Из-за того, что это не вписывается в парадигму, это многочисленное микроуправление системой. У нас есть ситуация, когда программное обеспечение притворяется, что мы знаем будущее, процессы ориентированы на идею того, что дефицита нет, что эти альтернативные использования не существуют. Программное обеспечение и ключевые показатели эффективности отражают это, а затем люди оперативно делают что-то другое. Мы оцениваем метрику и она не имеет смысла, но поскольку компания все равно продвигается вперед, этот фарс продолжается. Вы можете работать десятилетия с довольно дисфункциональной системой, если у компании есть хорошие продукты и хороший бренд.
Конор Доэрти: Это то, о чем мы говорили ранее в контексте ABC XYZ анализа. Кто-то может сказать “ну, это работает для меня”, и ответ на это будет “по сравнению с чем именно? Может быть что-то работает лучше”.
Жоанн Верморель: Парадигма, в которой действовала СССР, очень сильно соответствует основной парадигме цепочки поставок, которая заключается в идее грандиозного плана. Вы можете составить грандиозный план на пять лет вперед, где вы будете знать будущее, и затем просто организовывать развертывание распределения ресурсов. Большинство компаний со своими планами продаж и операций и традиционными процессами прогнозирования делают то же самое в меньшем масштабе. Это вроде работает, особенно когда вы делаете грандиозный план, а затем люди все время делают различные адаптации с этой академической мыслью. У нас есть этот парадоксальный случай, когда парадигма управляет программным обеспечением, процессами, организацией компании, а затем люди делают что-то, что очень сильно выходит за рамки этой парадигмы. Но именно благодаря этому компания действительно работает правильно.
Конор Доэрти: Если речь идет о оценке финансового влияния принимаемых решений, независимо от того, принимается ли основная или альтернативная точка зрения, если ключевые показатели эффективности, такие как ROI, возврат на активы и т. д., не являются хорошими метриками, то какие являются?
Жоанн Верморель: Проблема заключается в том, что когда вы говорите о возврате инвестиций, вы думаете о конкурентном использовании. Мы собираемся оценивать каждое альтернативное использование на основе возврата инвестиций. Но вопрос в том, действительно ли основная теория цепочки поставок и большинство практик соответствуют этой идее максимизации возврата инвестиций? Не совсем. Экономические факторы и финансы в целом отсутствуют в классической теории цепочки поставок. Вы можете прочитать целые книги о теории цепочки поставок, и в них не будет ни одного ключевого показателя эффективности в евро или долларах.
Конор Доэрти: Чтобы учесть альтернативные использования в обсуждении, я имею в виду, как вы это количественно оцениваете, если это KPI?
Жоанн Верморель: Нет, альтернативное использование просто помогает понять, что находится на кону. Оно не количественно оценивает ничего. Это больше похоже на категоризацию возможных вариантов на столе. Этот товар на складе может оставаться там, перемещаться в список мест, быть списанным, упакованным или использованным другими способами и так далее. Так что, когда мы говорим об альтернативных использованиях, это просто означает изучение вариантов. Это ничего не говорит о том, как оценивать финансовый ожидаемый результат, связанный с этим вариантом. Это совершенно другая вещь.
Конор Доэрти: Итак, для людей, которые никогда не изучали экономику или не слышали о редких ресурсах с альтернативными использованиями, более простым способом сказать это будет принцип альтернативных издержек? Когда у вас есть что-то, с этим можно сделать многое, и когда вы выбираете одно действие, это исключает альтернативу.
Жоанн Верморель: Да, принцип альтернативных издержек - это буквально то, что вы вычисляете, рассматривая альтернативные варианты использования. Когда у меня есть одна единица товара на складе, и я выделяю ее для одного магазина, то я не могу выделить ее для другого магазина, и, таким образом, я упускаю все остальные варианты. Упущение всех этих других вариантов имеет стоимость, и это и есть принцип альтернативных издержек. Но этот принцип альтернативных издержек полностью зависит от ожидаемой доходности от альтернативных использований. Если у меня есть магазин, который обещает гигантскую доходность, потому что товара нет в наличии, то если я размещу его там, это будет единственный магазин. Таким образом, ожидаемая доходность от инвестиций очень высока, и это большой магазин, поэтому я ожидаю, что эта единица будет продана очень быстро. А все мои другие магазины переполнены этим товаром. Таким образом, альтернативные использования с точки зрения ожидаемой доходности очень малы, и для этого магазина ожидаемая доходность от инвестиций очень высока. Таким образом, мои альтернативные издержки очень малы, потому что разница между выбранным вариантом и другим, который я упускаю, очень большая. Напротив, если все мои магазины были бы без товара, то принцип альтернативных издержек был бы довольно большим, потому что есть много других мест, где эти магазины нуждаются в той же самой единице товара. Так что, когда вы говорите, что хотите подумать о принципе альтернативных издержек, принцип альтернативных издержек - это буквально то, что вы вычисляете, когда вы оцениваете доходность от инвестиций, которую вы могли бы получить от этих альтернативных использований.
Конор Доэрти: Некоторые компании имеют целые подразделения, посвященные оценке финансовых рисков, и это похоже на потерянные доллары или увеличение долларов ошибки или уменьшение долларов ошибки, альтернативные использования, принцип альтернативных издержек - это просто управление финансовыми рисками в конечном итоге. И в компаниях есть специалисты по управлению рисками. Так что, возможно, это не относится к традиционной основной теории цепочки поставок, но оно входит в нее.
Жоанн Верморель: Не совсем. Это немного странно. В мире финансов люди делают такие вещи уже более четырех десятилетий, и они используют крайне сложные методы. Но эти вещи остались в финансах. Будущее уже здесь, оно просто не равномерно распределено. Таким образом, мы можем иметь практики в финансах, которые на четыре десятилетия опережают базовую экономику по сравнению с тем, что делается в цепочке поставок. Это очень странно. Таким образом, в одной и той же компании вы можете иметь людей, которые занимаются чрезвычайно сложной финансовой инженерией для чисто финансовых аспектов компании, а затем, когда мы возвращаемся к цепочке поставок, мы возвращаемся к чему-то, что было бы уровнем математики средней школы. И тогда люди говорят, что мы должны сделать это просто. Но простота не должна быть упрощенной. Если вы настолько просты, что полностью игнорируете проблему, вы не получите хорошего решения для вашей компании.
Конор Доэрти: Как возможно, что сегодня у нас есть компании с многомиллионным или миллиардным оборотом, у которых есть несколько подразделений с специалистами во всех этих отдельных областях, и все же, что является самым фундаментальным аспектом экономики, самым базовым, только сейчас начинается рассматриваться?
Жоанн Верморель: Интересно то, что если мы вернемся на несколько десятилетий назад, во времена Второй мировой войны, проблема заключалась просто в производстве большего количества. Так что вся цепочка поставок сводилась к производству большего количества. И для многих компаний это была буквально единственная проблема - производить больше. То, что действительно было дефицитным, это была возможность производить больше, и поэтому все остальное не было проблемой. Это было мышление, которое легло в основу основной теории цепочки поставок, как мы ее знаем сегодня. Но сейчас большинство компаний могут затопить рынок в два или три раза больше, чем рынок фактически нуждается. Так что у нас есть эти четыре десятилетия, когда людям не хватало всего после Второй мировой войны, что определило мышление, которое легло в основу программного обеспечения, созданного в 80-х годах. И затем в течение последних четырех десятилетий люди просто продолжают ту же парадигму. И в большинстве практик, которые можно увидеть в компаниях, они просто продолжение этих вещей. И эти практики были очень успешными, когда речь шла о производстве большего количества, и ваша производственная мощность была просто неограниченной, независимо от того, что вы производите, вы все продадите. Но сейчас мы находимся в немного другой промышленной эпохе, где ограничение на производственную мощность не является единственным ограничением, которое превалирует над всем.
Конор Доэрти: Мне приходит в голову, потому что я уже слышал, как ты рассказывал эту историю, и исключительно из-за контекста, в котором я слышу ее впервые, я понял, что в контексте нехватки и альтернативного использования мы обсуждали это с точки зрения продавцов или производителей, но мы на самом деле не рассматривали идею альтернативного использования с точки зрения потребителя. Так, пример, который ты привел, был о том, что твои родители купили подержанную коляску, а не новую. Они обратились на вторичный рынок и купили ее. Как компании учитывают это новое ограничение? Я имею в виду, что это совершенно другой мир, с которым многие компании еще не справились.
Жоанн Верморель: Действительно, ассортимент товаров значительно расширился и продолжает расширяться. Большее разнообразие в вашем предложении отлично для повышения конкурентоспособности, но внезапно вы должны учитывать все затраты, связанные с этим. Если вы обратитесь к классической книге о поставочной цепи, идея учета стоимости сложности вашего предложения, насколько вы готовы идти в терминах разнообразия продуктов и разнообразия способов доставки, не рассматривается должным образом. Сейчас у многих компаний есть возможность сказать: “Ну, вы можете покупать у нас разными способами. У вас может быть доставка на следующий день, медленная доставка или вы можете забрать товар сами”. Границы становятся все более размытыми. Даже, например, производители оригинального оборудования (OEM) все чаще продают через множество каналов, а не только через суперклассический путь, где OEM продает только нескольким крупным клиентам, которые занимаются дистрибуцией и т.д. Все больше появляется разнообразия каналов продаж, и это создает дополнительную сложность. Эти альтернативные использования означают, что клиенты могут выбрать что-то другое. Очень часто, например, компании не имеют правильного представления о фактической каннибализации, которая происходит. Альтернативное использование, если вам повезет, денег клиента - это просто те же самые деньги, те же самые клиенты, которые просто покупают другой продукт все еще у вас, ту же самую продукцию от той же самой компании. В этом случае для компании это все равно хорошо, потому что они совершают продажу, но это означает, что они все равно несут затраты на сложность. Если единственное, что вы делаете, имея большее предложение, - это просто внутренняя каннибализация, то есть вы представляете новые продукты, но они просто заканчивают каннибализировать продукты, которые вы уже продаете, это не очень хорошее предложение. Это возвращается к идее времени, потому что может быть немедленная или долгосрочная каннибализация. Я могу представить продукт А прямо сейчас, и продажи продукта А прямо сейчас конкурируют с продажами продукта Б, или я могу производить часы Rolex сегодня, люди покупают их сегодня, держат их 20-30 лет, а затем продают на вторичном рынке, и это каннибализирует гораздо позже. Но снова, время как фактор нехватки, ваше альтернативное распределение ресурсов сейчас непосредственно зависит не только от текущих условий, но и от долгосрочных условий. Да, если вы перейдете к долгосрочным условиям, то то, на что вы смотрите со статистической точки зрения, быстро теряет актуальность. Но главное заключается в том, что вам нужно рассмотреть альтернативные способы использования, которые вы можете создать среди своей клиентской базы. Это может быть связано с возможностью ремонта ваших продуктов. Но здесь интересно то, и это будет моим сообщением, что традиционная теория поставочной цепи полностью игнорирует этот аспект современной экономики. И когда я говорю о современной экономике, я просто имею в виду экономику, которая определяется изучением ограниченных ресурсов, которые имеют альтернативное использование, что является современным определением.
Конор Доэрти: Да, кажется, мы подводим итог, но сегодня мы рассмотрели много новых идей. И снова, было бы неразумно ожидать, что кто-то, кто подошел к этому разговору с точки зрения основанной на запасах безопасности, и мы говорим о 30 годах вперед, о потенциальной каннибализации второго порядка, это слишком много. Но с точки зрения сегодняшнего дня, какие соображения могут принять во внимание практики поставочной цепи, чтобы начать справляться с эффектами нехватки в поставочной цепи?
Жоанн Верморель: Вам нужно начать ценить экономические факторы, и эти экономические факторы включают альтернативные затраты, а альтернативные затраты включают альтернативные использования. Не все альтернативные использования одинаково важны. Правильно сделать суждение и сказать, что это слишком далеко, чтобы, вероятно, быть важным, и это нормально. Было бы иллюзией иметь такой псевдонаучный подход, где вы говорите, что у меня будет все. Вполне нормально сказать, что сначала я собираюсь сказать, что альтернативные использования для единицы на складе - это просто другая область, другие места, где я могу иметь ту же самую единицу на складе. Есть и другие альтернативные использования, но мы можем начать с этими и сказать, что они самые важные.
Это приближение, а затем начинается финансовая оценка. Возможно, это будет грубо, и интересно то, что люди говорят: “О, я не знаю”. Я говорю: “Ну, догадайтесь”. Потому что дело в том, что лучше иметь очень грубую финансовую оценку, чем не иметь никаких финансовых оценок и притворяться, что проблема вообще не существует.
Conor Doherty: Итак, приближенно правильно по сравнению с абсолютно неправильным. Что ж, Джоаннес, как всегда, мне очень понравилось и я многое узнал. Большое спасибо за ваше время. И спасибо всем за просмотр. Увидимся в следующий раз.
