Sortiment im Hard Luxury Store

00:00:07 Der Hard Luxury Markt und die Bedeutung des Einkaufserlebnisses im Geschäft.
00:01:37 Definition von Hard Luxury Stores, deren Standorten und Zielmärkten.
00:03:10 Die Herausforderungen bei der Sortimentsgestaltung in Hard Luxury Stores und die Rolle der Neuheit.
00:05:01 Verwendung von netzwerkweiten Daten zur besseren Sortimentsentscheidung.
00:07:23 Stammkunden im Hard Luxury Bereich und die Verbindung von Produkten zu Kunden.
00:10:00 Quantitative Analyse von Kannibalisierung und Substitution in Luxusproduktsortimenten.
00:12:00 Die Notwendigkeit, die Präsenz und Abwesenheit von Produkten in Geschäften zu verstehen.
00:14:01 Verwendung von Produktattributen zur besseren Bestandsallokation.
00:15:18 Implementierung eines probabilistischen Modells zur Optimierung der Sortimentsleistung.
00:16:50 Der Prozess der Hinzufügung eines neuen Produkts zu einem Geschäft und die Bewertung seiner Auswirkungen auf Verkäufe und Kannibalisierung.
00:18:02 Verwendung quantitativer Analyse zur Optimierung der Produktallokation zwischen Geschäften.
00:19:14 Bewertung der potenziellen Gewinne und Verluste durch die Verlagerung von Produkten zwischen Geschäften.
00:20:06 Implementierung von Optimierung in Luxusgeschäften und Bewältigung der kulturellen Herausforderungen.

Zusammenfassung

In diesem Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, die Optimierung der Supply Chain im Hard Luxury Markt. Vermorel hebt die einzigartigen Herausforderungen bei der Bestimmung der zu lagernden Produkte hervor und wie Neuheit den Umsatz in diesem Markt antreibt. Er schlägt vor, probabilistische Modellierung zur Optimierung der Produktplatzierung zu verwenden, die Verkaufswahrscheinlichkeiten und potenzielle Kannibalisierung berücksichtigt. Die Umsetzung des Ansatzes von Lokad kann aufgrund des Kulturschocks beim Übergang von intuitionsgesteuerten Unternehmen zur numerischen Optimierung herausfordernd sein. Um diesen Ansatz erfolgreich umzusetzen, rät Vermorel Unternehmen, das Problem rational und emotionslos anzugehen.

Ausführliche Zusammenfassung

In diesem Interview diskutiert Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung der Supply Chain spezialisiert hat, die Optimierung der Supply Chain im Hard Luxury Markt. Sie untersuchen die einzigartigen Herausforderungen, mit denen Luxusgeschäfte bei der Optimierung ihres Sortiments konfrontiert sind, und die Rolle der Neuheit bei der Steigerung des Umsatzes.

Vermorel erklärt, dass der Großteil der Hard Luxury Käufe trotz der wachsenden Online-Präsenz immer noch im Geschäft getätigt wird. Die Herausforderung für diese Geschäfte besteht darin, zu bestimmen, welche Produkte gelagert werden sollen, da der Verkauf manchmal nur 1 bis 2 Einheiten pro Jahr betragen kann. In diesem Markt sind es das Einkaufserlebnis im Geschäft und der Bestand selbst, die die Nachfrage schaffen. Kunden werden wahrscheinlich keine 10.000-Dollar-Uhr aus einem Katalog kaufen, wobei nur ein kleiner einstelliger Prozentsatz der Menschen dies tun.

Hard Luxury Stores befinden sich in der Regel in einem Bereich großer Metropolen, in dem sich die teuersten Geschäfte konzentrieren. Entgegen der landläufigen Meinung richtet sich der Zielmarkt für diese Geschäfte größtenteils an die obere Mittelschicht, da Milliardäre nur einen kleinen Teil der Gesamtverbraucherbasis ausmachen. Kunden in diesem Markt sind möglicherweise nicht übermäßig wohlhabend, geben jedoch wahrscheinlich viel Geld für teuren Schmuck oder Uhren aus.

Im Hard Luxury Markt spielt Neuheit eine wichtige Rolle bei der Steigerung des Umsatzes, wenn auch nicht in demselben Maße wie in der Fast-Fashion-Branche. Kollektionen werden ständig ausgetauscht, und die Herausforderung für Luxusgeschäfte besteht darin, zu entscheiden, welche Produkte aus ihren Katalogen gelagert werden sollen. Diese Geschäfte haben möglicherweise nur begrenzte Daten zur Verfügung, da sie oft nur eine Einheit pro Produktreferenz verkaufen und Kollektionen nicht jahrzehntelang halten. Vermorel betont jedoch, dass dies nicht bedeutet, dass quantitative Analyse unmöglich ist.

In den letzten Jahrzehnten hat der Hard Luxury Markt eine Konsolidierung und ein Wachstum erlebt. Viele bekannte Marken haben jetzt Dutzende von Geschäften, die mehr als nur kleine Betriebe sind. Aus Sicht der Supply Chain besteht das Hauptziel darin, die Marktwirkung zu maximieren und die größte Anzahl von Wünschen zu erfüllen. Die klassische Zeitreihen-Analyse für die Supply Chain-Analytik funktioniert jedoch nicht im Hard Luxury Markt aufgrund der spärlichen Datenlage.

Das Interview hebt die einzigartigen Herausforderungen hervor, mit denen Hard Luxury Stores bei der Optimierung ihres Sortiments konfrontiert sind, sowie die Bedeutung von Neuheit für den Umsatz. Trotz der begrenzten verfügbaren Daten ist quantitative Analyse in diesem Markt immer noch möglich, und Luxusgeschäfte müssen innovative Wege finden, um ihre Marktwirkung zu maximieren und auf die Wünsche der Kunden einzugehen.

Vermorel erklärt, dass traditionelle Zeitreihenanalyse und Clustering-Methoden für Luxusmarken aufgrund des geringen Umsatzvolumens und hochspezialisierter Produkte nicht gut funktionieren. Stattdessen schlägt er vor, eine umfassendere Datenstruktur zu nutzen, wie z.B. einen Graphen, der Kunden mit Produkten verbindet.

Vermorel betont die einzigartigen Aspekte des Luxus-Einzelhandels, wie die bekannte Kundenbasis und die Wiederholungsgeschäfte, die ähnlich wie E-Commerce sind. Kunden werden oft identifiziert und neigen dazu, im Laufe ihres Lebens mehrere hochwertige Einkäufe zu tätigen. Indem man die Vorlieben des einzelnen Kunden versteht, können Einzelhändler ihr Inventar besser anpassen, um den Wünschen ihrer Kunden gerecht zu werden und zukünftige Einkäufe vorherzusehen.

Um das Sortiment von Luxusprodukten in einem Geschäft zu optimieren, schlägt Vermorel vor, den Graphen zu analysieren, der Kunden mit Produkten verbindet. Dieser Graph kann helfen, die Affinität zwischen Kunden und Produkten sowie die Kannibalisierung und Substitution zwischen verschiedenen Produkten zu identifizieren. Indem man ein Sortiment wählt, das die Affinität zur Kundenpopulation maximiert, können Luxuseinzelhändler ihre Kunden besser bedienen und den Umsatz steigern.

Auf die Frage, wie einfach es ist, diesen Ansatz in der Praxis umzusetzen, gibt Vermorel zu, dass es schwierig ist, betont jedoch, dass Luxuseinzelhändler im Allgemeinen eine ausgezeichnete Rückverfolgbarkeit ihrer Produkte haben, aufgrund des wertvollen Charakters ihres Inventars. Obwohl die Systeme möglicherweise nicht auf dem neuesten Stand sind, können die Robustheit der Daten genutzt werden, um nicht nur Verkäufe, sondern auch das, was zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem Geschäft vorhanden war, zu verstehen. Diese Informationen sind entscheidend, um zu verstehen, welche Entscheidungen von Kunden getroffen wurden und nicht getroffen wurden, und ermöglichen es Einzelhändlern, ihr Inventar besser zu optimieren.

Vermorel plädiert für einen umfassenderen und datengetriebenen Ansatz zur Verwaltung des Inventars im Luxus-Einzelhandel. Indem man die einzigartigen Aspekte der Branche nutzt, wie die bekannte Kundenbasis und die Wiederholungsgeschäfte, können Einzelhändler ihr Sortiment optimieren und ihre Kunden effektiver bedienen. Dieser Ansatz erfordert ein tiefes Verständnis sowohl der Verkaufsdaten als auch des Inventars, das in einem Geschäft vorhanden ist, aber die Ergebnisse können zu einer erfolgreichen Luxus-Einzelhandelsführung führen.

Vermorel erklärt, dass Bestandsniveaus mit einer ziemlich genauen Vision rekonstruiert werden können, auch wenn sie nur am Ende des Monats verfügbar sind. Hard Luxury Artikel haben in der Regel einige tausend Einheiten in einem Katalog und etwa zwanzig Attribute, die jedes Produkt qualifizieren, wie Edelmetalle, Art der Steine, Preisniveau und Untergruppe.

Bei der Entscheidung, wo neu produzierte Artikel platziert werden sollen, unterscheidet sich der Ansatz von Lokad stark von traditionellen Methoden. Anstatt Artikel an die bestleistenden Geschäfte zu drücken, verwendet Lokad probabilistische Modellierung, um das optimale Geschäft für jede Einheit zu bestimmen. Dieses Modell berücksichtigt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Produkt über einen bestimmten Zeitraum verkauft wird, sowie mögliche Kannibalisierung, bei der der Verkauf des neuen Artikels den Verkauf anderer Artikel negativ beeinflussen kann.

Durch die Simulation der Platzierung jeder neuen Einheit in jedem Geschäft kann Lokad das optimale Geschäft für jedes Produkt bestimmen, das nicht unbedingt das bestleistende Geschäft ist. Das Modell berücksichtigt die abnehmenden Erträge aufgrund von Kannibalisierung und kann empfehlen, den Artikel in einem der besten zehn Geschäfte anstelle des besten Geschäfts zu platzieren.

Sobald das Modell implementiert ist, kann es verwendet werden, um die optimale Platzierung jeder Einheit im Netzwerk zu bewerten und die Auswirkungen des Verschiebens von Einheiten zwischen Geschäften zu bewerten. Dies hilft Unternehmen, den Umsatz zu maximieren und die negative Auswirkung der Kannibalisierung zu minimieren.

Die Umsetzung des Ansatzes von Lokad in einem Luxusgeschäft kann aufgrund möglicher Kulturschocks eine Herausforderung darstellen, da Unternehmen, die jahrzehntelang von Intuition getrieben wurden, plötzlich auf numerische Optimierung angewiesen sind. Vermorel schlägt vor, dass der erste Schritt bei der Umsetzung dieses Ansatzes darin besteht, das Problem rational und emotionslos anzugehen, was in einer von Leidenschaft getriebenen Branche schwierig sein kann.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir diese Herausforderung verstehen und besprechen, was diese Luxusgeschäfte tun können, um ihre Sortimente zu optimieren. Also Joannes, was ist so interessant an dem Sortiment, das das Luxusgeschäft im Bereich Hard Luxury führt?

Joannes Vermorel: Interessant ist, dass es buchstäblich Ihr Bestand ist, der die Nachfrage schafft. Die Leute kaufen keine 10.000-Dollar-Uhr im Katalog. Vielleicht tun das ein paar Leute; Wir haben einige Analysen mit einigen Kunden dazu gemacht, aber es handelt sich um einen kleinen einstelligen Prozentsatz. Es ist wirklich das Erlebnis im Geschäft, das zu einem erfolgreichen Erwerb eines bemerkenswert schönen und ziemlich teuren Stücks führen kann. Das ist einer der Schlüsselaspekte des Luxus überhaupt.

Kieran Chandler: Es könnte nützlich sein, zu klären, was wir meinen, wenn wir über diese Hard-Luxusgeschäfte sprechen. Wo befinden sie sich, wer ist ihre Zielgruppe und was verkaufen sie in der Regel?

Joannes Vermorel: Sie befinden sich typischerweise in einem Bereich jeder großen Metropole, in dem Sie alle sehr teuren Geschäfte finden. Es gibt historische und logistische Gründe für diese Konzentration. Das Publikum besteht größtenteils aus der oberen Mittelschicht. Wenn Sie Milliardär sind, werden Sie selbst wenn Sie viel Geld für Luxusgüter ausgeben, nicht den Großteil Ihres Vermögens ausgeben. Es gibt nur wenige Milliardäre im Vergleich zu Menschen, die beispielsweise ab 100.000 US-Dollar pro Jahr verdienen. Diese Menschen geben möglicherweise gelegentlich 5.000 US-Dollar für ein teures Schmuckstück oder eine Uhr aus.

Kieran Chandler: Das sind sicherlich die Art von Gegenden, die wir in Paris in gewisser Weise meiden würden. Sie haben vorhin den Katalog erwähnt; Mit welchen Herausforderungen haben diese Geschäfte zu kämpfen?

Joannes Vermorel: Die Hauptherausforderung besteht darin, zu entscheiden, welche Artikel in den Katalog aufgenommen werden sollen. Dies ist ein Geschäft wie Mode, das von Neuheiten angetrieben wird. Hard Luxury wird auch von Neuheiten angetrieben, nicht in dem Maße wie Fast Fashion, aber Neuheiten sind sehr wichtig und treiben den Verkauf an. Sie kombinieren die Tatsache, dass Sie sehr begrenzte Verkäufe pro Produktreferenz haben, und die Tatsache, dass Produkte keine zwei Jahrzehnte halten. Sie rotieren Ihre Kollektionen, was den Eindruck erweckt, dass Sie keine Daten haben, um etwas Quantitatives zu tun. Das ist nicht wahr; Heutzutage gibt es viele bekannte Hard-Luxusmarken mit Dutzenden von Geschäften.

Das Interessante aus Sicht der Supply Chain, wenn Sie wirklich darüber nachdenken, wie Sie Ihre Auswirkungen auf dem Markt maximieren und die größte Menge an Wünschen erfüllen können, ist, dass die klassische Zeitreihenperspektive, die in der Supply Chain-Analytik allgegenwärtig ist, für Hard Luxury völlig falsch ist. Alles ist viel zu dünn besiedelt, aber es wäre falsch anzunehmen, dass man aufgrund der Tatsache, dass Zeitreihen nicht funktionieren, nichts tun kann.

Kieran Chandler: Serien funktionieren überhaupt nicht in unserem Luxussegment. Plötzlich ist das einzige, was Sie tun können, eine Schätzung, wissen Sie, und das ist das Beste, was Sie tun können. Also, was können wir dann tun? Denn ich meine, wir möchten hier Ihre Art von Beschreibung haben, wenn Sie sich nur die Daten eines Geschäfts ansehen, gibt es tatsächlich nicht so viele Daten, um relevante Schlussfolgerungen zu ziehen. Aber wenn Sie sich ein ganzes Netzwerk ansehen, beginnen Sie etwas zu haben, mit dem Sie ein größeres Bild erstellen können.

Joannes Vermorel: Genau. Ich meine, selbst für Hard Luxury-Marken, auch wenn die Anzahl der verkauften Einheiten gering ist, sprechen wir in der Regel immer noch von Zehntausenden von Einheiten pro Jahr, selbst für Marken, die ursprünglich nicht zu den größten Marken gehören. Das ist also insgesamt sehr statistisch signifikant. Aber wenn Sie mit bestimmten Klassen von statistischen Methoden beginnen, die extrem schlecht sein werden, weil diese Methoden in Bezug auf die Datenmengen sehr anspruchsvoll sind.

Zeitreihen funktionieren zum Beispiel sehr gut, wenn Sie wie Procter & Gamble sind und Shampoos in sehr großen Mengen produzieren, aber Zeitreihen erfordern viele Daten. Also, Zeitreihen sind raus. Sie haben andere Methoden wie Clustering, die auch gut funktionieren, wenn Sie viele Daten haben, aber Clustering ist in diesen Situationen von Natur aus sehr schlecht.

Die erste Erkenntnis ist, dass Sie mehr als nur eine Zeitreihenperspektive nutzen möchten. In der Regel verkaufen Sie jede einzelne Einheit an einen bekannten Kunden. Für diese Art von Produkten haben Sie Kundenkarten, Kundenprogramme und aus vielen Gründen kennen Sie Ihre Kunden. Hard Luxury ist also ein bisschen wie E-Commerce. Ihre Kunden sind in der Regel identifiziert, und Sie kennen sie auch, wenn es sich um ein Geschäft handelt. Das ist eine sehr gute Eigenschaft.

Eine weitere Sache, die für Hard Luxury vielleicht nicht super intuitiv ist, ist, dass es sich um wiederkehrende Geschäfte handelt. Menschen, die teure Uhren kaufen, werden höchstwahrscheinlich mehrere in ihrem Leben kaufen. Es mag ein wenig unfair klingen, aber es ist eine Art Markt, in dem leidenschaftliche Amateure alle paar Jahre ein teures Stück kaufen werden.

Also, der Ausgangspunkt ist, Ihre Produkte als ein Diagramm Ihrer Verkäufe zu betrachten, das Ihre Produkte mit Kunden verbindet. Es ist nicht wie eine Zeitreihe, bei der Sie sehen, dass eine Einheit verkauft wurde; Sie wissen, dass diese Einheit an diesen bestimmten Kunden verkauft wurde. Und so haben Sie eine sehr komplexe Datenstruktur, die Ihre Kunden mit Ihren Produkten verbindet. Das ist wahrscheinlich der Ausgangspunkt, um über dieses Problem nachzudenken.

Was bedeutet eine gute Auswahl? Es bedeutet, dass die Stücke in einem Geschäft die Wünsche der Kunden maximieren, die in das Geschäft kommen können.

Kieran Chandler: Also, indem Sie verstehen, was dieser einzelne Kunde möchte, können Sie sicherstellen, dass höchstwahrscheinlich in zwei oder drei Jahren, wenn er seinen nächsten Kauf tätigt, das neueste, größte Ding für ihn im Geschäft bereitsteht, wenn er es möchte.

Joannes Vermorel: Ja, die Schlüsselidee ist, dass Sie, wenn Sie die Kraft einer Auswahl verstehen möchten, eine Auswahl von Stücken treffen werden, bei der höchstens eine Einheit im Geschäft vorhanden ist. Und um zu wissen, was das überhaupt bedeutet, die Kraft einer Auswahl, müssen Sie bedenken, dass es viele Kannibalisierungen und Substitutionen gibt. Es gibt keine mechanische Kompatibilität; Sie verkaufen keine Autoteile. Uhren haben also Modelle für Männer, Modelle für Frauen, und vielleicht haben Sie einige Modelle, die besser für große Männer geeignet sind und einige Modelle.

Kieran Chandler: Die für Menschen, die kleiner oder dünner sind, nicht geeignet sind. Das gesagt, gibt es viele Kannibalisierungen und Substitutionen, die möglich sind. Die Menschen können zwischen Dingen wählen, die stark voneinander abweichen. Die Quintessenz ist also, wie können Sie das quantitativ angehen? Die meisten Menschen denken fälschlicherweise, dass es einfach unmöglich ist und dass nur menschliche Einsichten diese Art von Analyse erfassen können. Ich stimme dem absolut nicht zu.

Joannes Vermorel: Die Art und Weise, wie Sie Kannibalisierung und Substitution quantitativ bewerten können, besteht darin, den Graphen zu analysieren, der Kunden mit Produkten verbindet. Auf diese Weise können Sie im Grunde genommen eine Art Affinität herstellen, bei der jeder einzelne Kunde, den Sie jemals beobachtet haben, im Wesentlichen durch die Produkte definiert wird, die in der Vergangenheit gekauft wurden. Jedes einzelne Produkt hat auch ein Profil und jedes Produkt hat eine Affinität zu bestimmten Kunden. Wenn Sie eine Auswahl treffen möchten, möchten Sie eine Auswahl treffen, die Ihre Affinität zur Bevölkerung der Kunden maximiert, die tatsächlich das Geschäft betreten können.

Kieran Chandler: Das Hauptziel des Spiels besteht also darin, die optimale Auswahl für jedes Geschäft und für alle Kunden, die dieses Geschäft häufig besuchen, zu haben. Aus datentechnischer Sicht klingt das alles großartig, aber wie einfach ist es tatsächlich in der Realität umzusetzen?

Joannes Vermorel: Ich würde nicht sagen, dass es einfach ist, aber meine Erfahrung mit Luxusgütern ist, dass es nicht das Schlimmste ist. Erstens haben diese Unternehmen eine ausgezeichnete Rückverfolgbarkeit, was nicht überraschend ist, denn wenn Sie teure Dinge aus Edelmetallen verkaufen, ist Rückverfolgbarkeit sehr wichtig. In dieser Art von Geschäft besteht eine absolute Rückverfolgbarkeit jedes einzelnen Teils oder Stücks, in der Regel seit Jahrzehnten. Es handelt sich nicht unbedingt um hochmoderne cloudbasierte IT-Systeme, aber in der Regel sind sie ziemlich robust. Mit genügend Zeit und Aufwand können Sie alle Daten erhalten, die Sie benötigen. Übrigens handelt es sich bei den Daten nicht nur um den Verkauf; das ist nur die halbe Geschichte. Sie müssen wissen, was zu jedem Zeitpunkt in jedem Geschäft vorhanden war, denn es geht nicht nur um den Verkauf, sondern darum zu verstehen, was im Geschäft fehlte, als diese Einheit verkauft wurde oder umgekehrt, was tatsächlich im Geschäft fehlte, als diese Einheit nicht verkauft wurde.

Kieran Chandler: Die Idee ist also, zu verstehen, welche Entscheidungen nicht getroffen wurden, sowie die getroffene Entscheidung?

Joannes Vermorel: Absolut. Sie müssen Tag für Tag genau wissen, welche Auswahl zu jedem Zeitpunkt vorhanden war. Sie müssen keine super hohe Präzision haben; zum Beispiel, weil sich der Bestand sehr langsam dreht, selbst wenn Sie nur historische Lagerbestände am Ende des Monats haben, ist es nicht das Ende der Welt. Sie können eine ziemlich genaue Vorstellung davon rekonstruieren, welche Lagerbestände vorhanden waren, und mit Lagerbestand meine ich im Wesentlichen, was zu jedem Zeitpunkt im Geschäft vorhanden war oder nicht. Dann müssen Sie auch einige Attribute über die Produkte haben, aber auch hier sind Ihre Kataloge im Bereich der Luxusgüter groß, mehrere tausend Einheiten, aber sie sind nicht übermäßig groß. Sie können viele Attribute haben, wie zum Beispiel die Edelmetalle, die verwendet werden, die Art der Steine, den Preis, den Stil, vielleicht die Untergruppe usw. Sie können in der Regel etwa zwanzig Attribute haben, die Ihre Produkte qualifizieren.

Kieran Chandler: Okay, also wenn ich zum Beispiel ein Geschäftsleiter bin und eine Marke habe und zwanzig Einheiten habe, von denen ich wissen muss, wo ich sie platzieren und wann ich sie platzieren soll, was würden Sie tatsächlich tun?

Joannes Vermorel: Typischerweise wird die Bestandszuweisung vom Zentralen entschieden.

Kieran Chandler: Also, Joannes, lassen Sie mich Sie das fragen. Sie produzieren 20 Einheiten für ein Neuheitsprodukt. Was machen Sie damit?

Joannes Vermorel: Zuerst müssen Sie eine probabilistische Modellierung der Leistung Ihres Sortiments haben. Das bedeutet, dass Sie ein Geschäft nehmen, diese Einheiten haben und das wird Ihnen direkt sagen, welche Chancen es gibt, ausgedrückt mit Wahrscheinlichkeiten, dass jede einzelne dieser Einheiten über einen beliebigen Zeitraum verkauft wird. Das kann nächsten Monat, nächsten Quartal, nächstes Jahr sein. Es handelt sich um eine probabilistische Vorhersage, weil wir über sehr kleine Zahlen sprechen.

Kieran Chandler: Okay, was ist also der nächste Schritt?

Joannes Vermorel: Nun, Sie haben ein neues Neuheitsprodukt und müssen es bewerben. Sie nehmen das erste Geschäft und werfen mein Modell sozusagen ein, um zu sagen: “Lieber Modell, sag mir, wenn ich diese eine Einheit hinzufüge, was ist das Ergebnis?” Übrigens werden Sie simulieren, was die zukünftigen Verkäufe mit den entsprechenden Wahrscheinlichkeiten sind, und Sie werden sehen, welche Priorität diese Einheit beim Verkauf hat. Aber auch, wie viel Kannibalisierung damit verbunden ist, denn wenn Sie diese Neuheit in dieses Geschäft drücken, könnte es gut verkaufen, aber wenn Sie nur Einheiten umverteilen, haben Sie im Grunde nicht viel gewonnen. Sie können für eine Einheit, die Sie in ein Geschäft geben, genau bestimmen, was das finanzielle Ergebnis ist, dank einer probabilistischen Vorhersage, und das berücksichtigt die Kannibalisierung. Dann können Sie dasselbe simulieren, wenn es in ein anderes Geschäft und in ein drittes Geschäft und das vierte geschoben wird, bis Sie es für alle Ihre Geschäfte simulieren können. Daraus können Sie beurteilen, welches Geschäft Ihnen die besten Ergebnisse liefert.

Kieran Chandler: Okay, das ergibt Sinn. Wie bestimmen Sie also, welches Geschäft das Beste ist?

Joannes Vermorel: Man würde denken, es ist einfach das beste Geschäft, aber nicht wirklich, denn Ihr bestes Geschäft hat bereits viel Bestand. Es hat bereits viele Dinge, also erhalten Sie aufgrund dieser Kannibalisierungen abnehmende Erträge. Typischerweise werden wir feststellen, wenn wir diese quantitative Analyse durchführen, dass die erste Einheit, die Sie irgendwo in Ihrem Netzwerk platzieren möchten, nun, der beste Standort nicht das Geschäft Nummer eins ist. Normalerweise wird es immer noch ein ziemlich gutes Geschäft sein, wenn Sie sich die weltweite Liste der Geschäfte ansehen, aber es könnte nicht das erste sein. Es könnte tatsächlich etwas in den Top Ten Geschäften sein, anstatt das Geschäft Nummer eins.

Kieran Chandler: Verstehe. Und was ist mit der zweiten Einheit? Wie bestimmen Sie, wo sie zugewiesen wird?

Joannes Vermorel: Sie werden diesen Prozess, den wir gerade gemacht haben, wiederholen, außer dass Sie bereits die erste Einheit platziert haben, sodass Sie wissen, dass ein Geschäft jetzt ein Sortiment hat, das sich geringfügig unterscheidet, weil es eine weitere Einheit von etwas hat. Sie können das immer wieder wiederholen, und das gibt Ihnen eine vollständige Verteilung. Das Interessante ist, dass Sie, sobald Sie diese Art der Modernisierung haben, jede Einheit, die sich derzeit im Netzwerk befindet, überprüfen und sich fragen können: “Befindet sich diese Einheit wirklich dort, wo sie sein sollte? Kann ich sie einfach an einen anderen Ort verschieben, und was ist das Ergebnis?” Wenn Sie einen Artikel verschieben, werden Sie im Grunde genommen Ihr mathematisches Vorhersagemodell, das eine Darstellung der Leistung des Sortiments ist, abfragen, indem Sie die Frage stellen: “Wenn ich diese Einheit aus diesem Geschäft entferne, was verliere ich?”

Kieran Chandler: Sie verlieren wahrscheinlich etwas, weil plötzlich weniger vorhanden ist und Sie die Leistung des Sortiments dieses Geschäfts verringert haben. Was gewinnen Sie, weil Sie diese Einheit tatsächlich an einen anderen Ort verschoben haben?

Joannes Vermorel: Es gibt eine gewisse Reibung, die die Zeit repräsentiert, in der die Einheit unterwegs sein wird.

Kieran Chandler: Okay, letzte Frage dann. Wenn Sie ein Luxusgeschäft sind und dies implementieren möchten, welche ersten Schritte sollten Sie unternehmen? Geht es darum, sicherzustellen, dass Sie alle Kundendaten haben, dass Sie genau wissen, welche Verkäufe Sie getätigt haben, aber auch zu wissen, was Sie im Geschäft haben?

Joannes Vermorel: Die erste Frage wäre, sind Sie überhaupt bereit, anzufangen, wissen Sie, in Bezug auf den Kulturschock, der bei der Optimierung auftritt? Denn normalerweise ist es eine Art Kulturschock. Vielleicht hat das beste Geschäft sich gerade selbst als berechtigt angesehen, 100 Prozent der Neuheit zu haben, und vielleicht würden Sie plötzlich, wenn Sie dieses Spiel nicht mehr spielen, sagen: “Nun, Sie haben Anspruch auf einen fairen Anteil an der Neuheit, vielleicht mehr als die Hälfte der Neuheit, vielleicht nicht 100 Prozent.” Es ist also ein Kulturschock, wissen Sie. Es ist ein echter Schock, wenn Sie mit der Optimierung beginnen, insbesondere wenn Sie in Bezug auf Fehlerdollar, Chancendollar optimieren. Wenn Sie in einem Unternehmen arbeiten, das jahrzehntelang erfolgreich von Intuition geleitet wurde, würde ich hinzufügen, ist es ein echter Schock. Und manchmal ist es auch ein echter Schock zu erkennen, dass Ihre Intuition falsch war. Ich meine, die Leute können viel Egoismus darauf legen. Das ist das Problem bei der numerischen Optimierung - sie kümmert sich nicht um Ihre Meinung zu den Fakten. Der Kulturschock kann ziemlich stark sein, und das ist wahrscheinlich der erste Schritt. Wahrscheinlich ist es, damit zu beginnen, zu versuchen, dieses Problem auf eine ziemlich emotionslose Weise zu rationalisieren und anzugehen, was in einer von Leidenschaft getriebenen Branche sehr schwierig sein kann. Das ist wahrscheinlich der erste Schritt und der schwierigste Schritt für die meisten Luxusmarken.

Kieran Chandler: Okay, das war es für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen, und wir sehen uns in der nächsten Folge wieder. Bis bald.