00:00:07 Prognosen auf dem Luxusmarkt und seine einzigartigen Merkmale.
00:01:45 Neubewertung der Prognose für Luxusartikel und Bewältigung der Herausforderungen in der Supply Chain.
00:03:15 Optimierung von Sortimenten in Luxusgeschäften und die Rolle der Filialleiter.
00:06:28 Quantitative Optimierung und Übertragung von Erkenntnissen zwischen den Geschäften.
00:07:52 Preisgestaltung und Positionierung von Luxusprodukten auf dem Markt.
00:10:22 Herausforderungen bei der Preisgestaltung von Luxusprodukten und Vermeidung von Verkäufen.
00:11:59 Ansprache verschiedener Märkte und Strategien.
00:13:29 Lokads Ansatz für unregelmäßige Nachfrage in der Luxusindustrie.
00:15:11 Sortiments- und Bestandsoptimierung für Luxusmarken.
00:16:52 Bedeutung der visuellen Präsenz für Luxusartikel und die Kosten, wenn Artikel während des Transports nicht sichtbar sind.
00:17:38 Prognose der Nachfrage bei Luxusmarken durch statistische Analyse des vergangenen Verbraucherverhaltens.
00:18:54 Maßnahmen, die Luxusmarken ergreifen können, um ihren Ansatz zu verbessern und sich auf quantitative Optimierung zu konzentrieren.
00:20:34 Schlussgedanken.
Zusammenfassung
In einem Interview mit Kieran Chandler diskutiert Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, die Herausforderungen der Prognose und Optimierung der Supply Chain für Luxusmarken. Traditionelle Zeitreihen Prognosemethoden sind für den Luxusmarkt aufgrund des geringen Absatzvolumens und der unregelmäßigen Nachfrage nicht geeignet. Vermorel betont die Bedeutung der Sortimentsoptimierung und Bestandsallokation, bei der bestimmt wird, welche Produkte in jedem Geschäft angezeigt werden sollen. Lokad konzentriert sich auf die Prognose der Nachfrage durch die Analyse der Vorlieben der bestehenden Kundschaft einer Marke. Luxusmarken müssen sich der quantitativen Optimierung öffnen, die durch Durchbrüche in der modernen Statistik und Technologien wie Deep Learning und autonome Fahrzeuge möglich geworden ist.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview spricht Moderator Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung der Supply Chain spezialisiert hat. Sie diskutieren die einzigartigen Herausforderungen der Prognose und des Supply Chain Managements im Luxusmarkt.
Der Luxusmarkt zeichnet sich durch hochwertige Artikel wie Schmuck, Edelsteine, teure Taschen und Uhren aus. Diese Artikel werden in der Regel mit einer Rate von ein oder zwei Einheiten pro Produkt pro Geschäft pro Jahr verkauft. Aufgrund des geringen Absatzvolumens ist es schwierig, traditionelle Zeitreihenprognosemethoden anzuwenden, da nur wenig historische Daten für Vorhersagen zur Verfügung stehen.
Stattdessen müssen Luxusmarken die Prognose anders angehen und sich auf Faktoren wie Produktneueinführungen, Preisgestaltung, Positionierung und Sortimentsoptimierung konzentrieren. Die Hauptherausforderung für diese Marken besteht darin, welche Produkte eingeführt werden sollen, da sie sich auf die Kreativität ihrer Designer verlassen müssen, um Artikel zu schaffen, die bei ihrer Zielgruppe Anklang finden.
Sobald ein Produkt ausgewählt ist, müssen Luxusmarken ihre Sortimente in jedem Geschäft optimieren. Im Gegensatz zu Supermärkten befinden sich Luxusgeschäfte oft in hochwertigen städtischen Lagen mit begrenztem Platz, sodass es unmöglich ist, die gesamte Kollektion mitzuführen. Diese Geschäfte haben möglicherweise nur Platz für einen kleinen Prozentsatz des Katalogs der Marke, sodass jedes Produkt um einen wertvollen Platz im Geschäft konkurrieren muss.
Um Produktassortimente zu optimieren, müssen Luxusmarken Faktoren wie Vielfalt und das Gleichgewicht zwischen hochpreisigen Schaustücken und erschwinglicheren, zugänglichen Artikeln berücksichtigen. Zum Beispiel könnte ein Geschäft eine €100.000 Uhr als Mittelpunkt führen, aber der Großteil der Verkäufe könnte von Uhren im Preisbereich von €10.000 kommen. Das Ziel besteht darin, ein überzeugendes Sortiment zu schaffen, das die Rendite maximiert und gleichzeitig die einzigartigen Angebote der Marke präsentiert.
Vermorel erklärt, dass die Sortimentsoptimierung für Luxusmarken eine anspruchsvolle Aufgabe ist. Die meisten Luxusmarken verlassen sich derzeit auf Filialleiter oder ähnliches Personal mit lebenslanger Erfahrung in der Gestaltung eines schönen Ladens. Obwohl diese Expertise unerlässlich ist, skaliert sie nicht gut und es ist schwierig, sie auf mehrere Geschäfte an verschiedenen Standorten zu übertragen. Vermorel schlägt vor, dass quantitative Optimierung mithilfe statistischer Techniken helfen kann, Erkenntnisse von einem Geschäft auf ein anderes zu übertragen. Obwohl sich Geografien und Märkte unterscheiden, gibt es dennoch Aspekte, die statistisch übertragen werden können. Die Komplexität von Luxusmarken mit ihren vielfältigen Produktsortimenten erfordert fortschrittliche statistische Werkzeuge, um ihre Leistung effektiv zu optimieren.
In Bezug auf die Preisgestaltung erklärt Vermorel, dass Luxusmarken diese anders als reguläre Modemarken angehen. Echte Luxusmarken gewähren niemals Rabatte oder führen Aktionen durch, da dies ihr Image und ihren wahrgenommenen Wert beeinträchtigen würde. Kunden, die eine erhebliche Summe für ein Luxusartikel ausgeben, möchten nicht sehen, dass dieser kurz darauf rabattiert wird. Die Preisgestaltung für Luxusmarken zielt darauf ab, nachhaltigen und langfristigen Wert zu schaffen. Zum Beispiel haben renommierte Uhrenhersteller ihre Produkte als Investitionen positioniert, die im Laufe der Zeit an Wert gewinnen können. Die Herausforderung für Luxusmarken besteht darin, Preise für neue Produkte festzulegen, die ihr Marktanteilswachstum fördern und gleichzeitig den wahrgenommenen Wert erhöhen, sodass sie in Zukunft mehr verlangen können. Dieser positive Wachstumszyklus kann zu noch begehrteren Produkten führen und den Ruf und den Erfolg der Marke weiter steigern.
Luxusmarken vermeiden oft Verkäufe oder Aktionen, um die Exklusivität und den hohen Wert ihrer Produkte zu erhalten. Um überschüssigen Bestand zu verwalten, greifen sie manchmal auf die Zerstörung oder das Recycling von Materialien zurück. Zum Beispiel können bei Schmuck und Uhren Edelmetalle und Edelsteine in neue Produkte recycelt werden. Im Falle von Kleidung oder Lederwaren kann die Zerstörung die einzige Option sein.
Vermorel betont die Bedeutung, den anfänglichen Preis von Anfang an richtig festzulegen, da Marken den Preis eines verkauften Produkts nicht ohne Gefahr der Unzufriedenheit der Kunden senken können. Das Erhöhen von Preisen kann jedoch eine erfolgversprechende Strategie sein, um den wahrgenommenen Wert zu steigern. Er diskutiert auch die Herausforderung, die Preis- und Sortimentsstrategie quantitativ zu optimieren und dabei die große Vielfalt an Produkten, Märkten und Trends zu berücksichtigen.
Lokads Ansatz zur Bewältigung der komplexen und sporadischen Nachfragemuster im Luxusgütermarkt besteht darin, statistische Werkzeuge und Techniken zu nutzen. Vermorel erklärt, dass bei niedrigen Verkaufsvolumina pro Produkt pro Geschäft eine große Anzahl von Geschäften eine genauere statistische Analyse ermöglicht. Darüber hinaus sollten Luxusmarken die Stammkunden berücksichtigen, die einen erheblichen Teil ihrer Verkäufe ausmachen.
Lokad hat Modelle entwickelt, die die Beziehungen zwischen Geschäften, Produkten und Kunden berücksichtigen, um fundiertere Entscheidungen zu treffen. Diese Modelle helfen Luxusmarken bei der Auswahl der Produkte, die in jedem Geschäft geführt werden sollen, und bei der effektiven Bestandsverwaltung. Die Hauptherausforderung für diese Marken besteht nicht darin, die Anzahl der Einheiten zu bestimmen, die auf Lager gehalten werden sollen, sondern vielmehr darin, welche Produkte in jedem Geschäft angeboten werden sollen, um den Umsatz zu maximieren und die Kundenzufriedenheit aufrechtzuerhalten.
Vermorel erklärt, dass die Sortimentsoptimierung der Prozess ist, um festzulegen, welche Produkte an einem bestimmten Standort angezeigt werden sollten. Die Hauptfrage ist, ob ein Produkt in einem bestimmten Geschäft verfügbar sein sollte oder nicht. Die Bestandszuweisung ist ein weiterer wichtiger Aspekt, da Luxusmarken möglicherweise weniger Einheiten produzieren als die Anzahl der Geschäfte, die sie haben. Zum Beispiel kann eine Marke 50 Geschäfte haben, aber nur 20 Einheiten eines bestimmten Produkts produzieren. In diesem Fall müssen sie entscheiden, wie sie diese Einheiten auf ihre Geschäfte aufteilen möchten.
Ein häufiger Fehler bei der manuellen Zuweisung besteht darin, dass Marken dazu neigen, ihre bestperformenden Geschäfte zu bevorzugen und andere ohne das neue Produkt zurückzulassen. Dies kann einen sich selbst erfüllenden Zyklus schaffen, bei dem einige Geschäfte konsequent besser abschneiden als andere. Vermorel schlägt vor, dass Marken bei ihrer Zuweisung klüger vorgehen sollten und die Möglichkeit in Betracht ziehen sollten, Produkte von einem Geschäft in ein anderes zu verlagern, wenn sie innerhalb eines bestimmten Zeitraums nicht verkauft werden. Die Hauptkosten, die mit diesem Ansatz verbunden sind, bestehen darin, dass das Produkt während des Transportzeitraums nicht angezeigt wird, was sich auf die Nachfrageerzeugung auswirken könnte.
Luxusmarken müssen erkennen, dass ihr Lagerbestand Nachfrage erzeugt, da Kunden oft zum Kauf angeregt werden, wenn sie das Produkt sehen. Vermorel betont, dass Lokad tatsächlich die Nachfrage prognostiziert, aber auf eine sehr spezifische Weise. Das Unternehmen analysiert die Vorlieben der bestehenden Kundschaft der Marke, um das Produktsortiment in jedem Geschäft zu optimieren. Dies unterscheidet sich von der Zeitreihenprognose, bei der eine kontinuierliche Kurve auf der Grundlage vergangener Daten vorhergesagt wird. In diesem Fall ist die Nachfrage zu unregelmäßig, um einen solchen Ansatz effektiv zu machen.
Um ihre Expertise zu verbessern und eine quantitative Vision anzunehmen, müssen Luxusmarken zunächst erkennen, dass eine quantitative Optimierung möglich ist. Bis vor kurzem gab es keine geeigneten Tools für die Zahlenermittlung in diesem Sektor, sodass Marken auf manuelle Prozesse angewiesen waren. Durchbrüche in der modernen Statistik und Technologien wie Deep Learning und autonome Fahrzeuge haben es jedoch möglich gemacht, quantitative Optimierung für Luxusmarken zu liefern.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir ein wenig mehr über diese lukrative Welt diskutieren und verstehen, ob Sie für diejenigen Artikel prognostizieren können, die Sie wirklich wünschen, anstatt sie tatsächlich zu benötigen. Also Joannes, wir wissen natürlich, dass der Luxusmarkt sehr unterschiedlich zu den klassischeren Märkten ist, mit denen wir arbeiten. Aber was macht ihn aus einer Einkaufsperspektive so einzigartig?
Joannes Vermorel: Es gibt viele Dinge, die Luxus sehr einzigartig machen. Zunächst einmal haben Sie es tatsächlich mit sehr wertvollen Artikeln zu tun. Ich meine, ich spreche von Schmuck, Edelsteinen, teuren Taschen und Uhren, die die Kernluxusartikel sind. Typischerweise verkaufen Sie nur etwa ein oder zwei Einheiten pro Produkt pro Geschäft pro Jahr. Also offensichtlich ist dies nicht gerade der ideale Kandidat für, sagen wir, Zeitreihenprognosen, weil wenn Sie sich ein Produkt ansehen, das nur zwei Jahre lang auf dem Markt sein wird und Sie etwa eine Einheit pro Jahr pro Geschäft pro Produkt verkaufen, ergibt es buchstäblich keinen Sinn zu sagen, dass wir eine Zeitreihe haben werden, die wir in die Zukunft verlängern möchten. Wenn wir also die klassische Zeitreihenperspektive meinen, wenn wir von Prognosen sprechen, dann ist es vorbei; Sie können nichts tun, was von praktischem Interesse ist. Das ist vielleicht eine der wichtigsten Erkenntnisse: Wir müssen in der Tiefe neu definieren, was wir tun wollen, wenn wir von Prognosen im Hinblick auf Luxusartikel sprechen.
Kieran Chandler: In einer Supply Chain wissen wir normalerweise, welche Produkte wir auf Lager haben und wo wir sie platzieren sollen. Aber wie gehen Luxusmarken damit um?
Joannes Vermorel: Die erste Schlüsselidee besteht darin, zu entscheiden, welches Produkt als nächstes eingeführt werden soll. Ja, man kann sagen, dass es alles um die Inspiration des Designers geht. Absolut. Ich meine, wenn Sie nicht die besten Designer haben, um unglaublich fabelhafte Artikel zu entwerfen, in die sich die Menschen verlieben und kaufen werden, haben Sie verloren; Sie können nicht einmal in dieser Welt existieren. Aber sobald Sie das haben, gibt es immer noch kleine Anpassungen, die Sie in Bezug auf Preisgestaltung und Positionierung vornehmen können, um Ihren Gewinn zu maximieren. Die erste Frage ist, wie Sie quantitativ optimieren können, was Sie in Ihr Netzwerk einführen. Und sobald Sie sich entschieden haben, dass Sie diesen unglaublich fabelhaften Artikel haben, den Sie in Ihren Vertriebskanal drücken werden, wie optimieren Sie Ihre Sortimente?
Sie sehen, wenn Sie in Bezug auf Service-Level oder Fill-Raten denken, machen Luxusmarken nicht viel Sinn, einfach weil die Geschäfte in unglaublich wertvollen Lagen in Metropolen liegen. Das Geschäft ist in der Regel viel zu klein, um die gesamte Kollektion aufzunehmen. Dies ist also kein Supermarkt, in dem Sie einen Service-Level von 90% oder 97% haben können. Höchstens können Sie ein Geschäft haben, das, sagen wir, 500 Artikel ausstellen kann, mit einem Katalog von 5.000 Artikeln. Wenn Sie also in Bezug auf den Service-Level denken, haben Sie einen Service-Level von 10%, aber es macht keinen Sinn, so zu denken. Die Art und Weise, wie Sie darüber nachdenken sollten, ist, dass alle Ihre Artikel buchstäblich um diese äußerst wertvollen Platzierungen im Geschäft konkurrieren. Es gibt also ein echtes Problem der Sortimentsoptimierung. Natürlich benötigen Sie etwas Vielfalt. Sie müssen Produkte haben, die nur zur Schau gestellt werden. Zum Beispiel könnten Sie eine Uhr haben, die über 100.000 Euro kostet.
Kieran Chandler: Sie wissen, ein Stück, das wie ein Meisterwerk ist, aber eigentlich sprechen die meisten teuren Uhren, die Sie verkaufen, eher im Bereich von zehntausend Euro, im Gegensatz zu dem Meisterwerk, das sehr, sehr teuer ist. Sprechen wir also über dieses Produktsortiment. Wir wissen natürlich, dass sie sehr große Geschäfte haben, die fast nichts darin zu haben scheinen. Wie wissen sie also, welche Artikel sie ausstellen sollten?
Joannes Vermorel: Für die meisten Luxusmarken handelt es sich immer noch um eine vollständig manuelle Aufgabe, die von einem Filialleiter oder jemandem, der dem Filialleiter sehr nahe steht, erledigt wird. Es kommt auf reine, lebenslange Expertise bei der Gestaltung eines schönen Ladens an, und ich bestreite nicht, dass dies sehr wichtig ist und dass diese Expertise wichtig ist. Das Problem besteht jedoch darin, dass es relativ schlecht skalierbar ist. Sie können eine Person finden, die ein Genie darin ist, einen Laden zu führen, und diese Person könnte tatsächlich auch ein paar andere Läden in der Nähe verwalten, aber es ist sehr schwer, das in großem Maßstab zu replizieren, in 40 Ländern, 40 großen Städten auf der Welt. Und dann haben Sie vielleicht Leute, die zu einem bestimmten Zeitpunkt in ihrem Leben gut sind, und dann sind sie nicht mehr so motiviert, sie sind nicht mehr so gut. Wie wissen Sie, ob ein Geschäft super gut läuft, nur weil es super gut platziert ist oder weil der Filialleiter die geheime Zutat für den Erfolg des Geschäfts ist? Ich bestreite nicht, dass Expertise involviert ist, aber wie machen Sie das super replizierbar und skalierbar? Unsere Antwort ist die quantitative Optimierung. Der Schlüsselerkenntnis ist, dass das, was Sie in einem Geschäft sehen, mit den richtigen statistischen Techniken auf ein anderes Geschäft übertragen werden kann. Natürlich nicht vollständig, Geografien unterscheiden sich, der Markt in Südamerika ist nicht derselbe wie der Markt in Dubai, aber dennoch gibt es statistisch übertragbare Dinge von einer Situation in eine andere. Was Luxusmarken so kompliziert macht, ist, dass das Sortiment der Produkte, die Sie verkaufen, in der Regel sehr vielfältig ist. Sie haben Ihre 5.000 Produkte und Sie haben vielleicht Ihre 100 Geschäfte, und es kommt vor, dass es keine zwei Geschäfte gibt, die zum gleichen Zeitpunkt dasselbe Produkt haben. Also funktionieren klassische statistische Werkzeuge einfach nicht gut oder überhaupt nicht für diese Situation. Aber mit den richtigen Werkzeugen können Sie buchstäblich quantitative Sortimente für Luxusmarken erstellen, bei denen der Wert, den Sie mit all Ihren Vermögenswerten generieren, maximiert wird, sei es fantastisches Design auf der einen Seite oder diese fantastischen Standorte auf der anderen Seite.
Kieran Chandler: Und Sie haben vorhin etwas über die Preisgestaltung erwähnt. Wie gehen diese Luxusmarken vor, um festzulegen, wie sie ihre Produkte preislich positionieren und wo sie sich im Luxusmarkt positionieren sollten?
Joannes Vermorel: Die Preisgestaltung bei Luxusmarken hat eine ganz andere Bedeutung und Herangehensweise als bei regulären Modemarken. Wenn Sie zum Beispiel eine echte Luxusmarke haben, geben Sie niemals Rabatte, niemals. Es gibt niemals Sonderaktionen. Warum ist das so? Weil Sie, wenn Sie eine Uhr für zwanzigtausend Euro kaufen, nicht möchten, dass diese Marke, diese Uhr in den nächsten sechs Monaten oder sogar Jahren zu einem Sonderpreis von fünfzehntausend Euro angeboten wird. Das ist undenkbar. Nein, das darf niemals passieren. Die Preisgestaltung geht also nicht um Ertragsmanagement. Es geht darum, einen super nachhaltigen, super langanhaltenden Wert für Ihre Artikel zu schaffen. Wir sagen buchstäblich, und das ist es, was die renommiertesten Uhrenhersteller erreichen, dass der Kauf einer Rolex kein Geldausgeben ist; das ist eine Investition. Die Chancen stehen gut, dass sie in zehn Jahren sogar an Wert gewonnen hat, was manchmal tatsächlich passiert, was ein wenig verrückt ist, weil es kein produktives Gut ist, aber
Kieran Chandler: Nichtsdestotrotz ist dies die Realität dessen, was sie erreicht haben. Also sollte die Preisgestaltung wirklich so verstanden werden, wie nehme ich den Preis und wähle, wenn ich ein neues Produkt einführe, einen Preis aus, der mir hilft, meinen Markt zu vergrößern, aber auch auf eine Weise zu wachsen, die meine Preise nach oben lenkt, weil die Leute mehr Wert in den Produkten sehen und bereit sind, mehr zu zahlen. Also, und wiederum, wenn die Leute mehr bezahlen, haben Sie mehr Ressourcen, um die Produkte noch unglaublicher zu machen. Das ist sozusagen der Teufelskreis dieser extrem erfolgreichen Marken, die es schaffen, sich in noch teurere Dinge zu entwickeln, während sie die Produkte tatsächlich noch begehrenswerter machen. Und Sie haben erwähnt, dass es keine Verkäufe oder Sonderaktionen gibt, also was tun diese Luxusmarken, um überschüssige Lagerbestände loszuwerden und den Umsatz dieser Bestände zu steigern?
Joannes Vermorel: Im schlimmsten Fall zerstören sie es. Wenn Sie zum Beispiel mit besonderen Fällen wie Schmuck oder Uhren zu tun haben, können Sie die Edelmetalle buchstäblich recyceln. Das Besondere an Edelmetallen ist, dass sie zu 100% recycelbar sind. Edelsteine können einfach von einem Schmuckstück zum anderen genommen werden. Also recyceln Sie im Grunde genommen die Edelmetalle und produzieren ein neues Produkt. Wenn es um Kleidung oder Lederwaren geht, haben Sie ein paar Optionen, aber meistens müssen sie zerstört werden.
Kieran Chandler: Also, im Grunde genommen sagen wir, dass diese Luxusmarken das Risiko eingehen und von Anfang an die richtige Preisgestaltung finden müssen?
Joannes Vermorel: Absolut. Wenn Sie ein Produkt auf den Markt bringen, sind Sie mit diesem Einzelhandelspreis irgendwie festgelegt, denn sobald Sie die erste Einheit an den ersten Kunden verkaufen, sollte dieser Kunde niemals in den Laden zurückkehren und sehen, dass das, was er gerade gekauft hat, jetzt billig ist. Ganz im Gegenteil, Sie könnten den Preis erhöhen, weil dann die Leute zurückkommen und sagen: “Oh, ich habe einen wirklich guten Job gemacht. Diese Tasche kostete 800 Euro, jetzt kostet sie tausend Euro.” In diese Richtung können Sie es tun, andersherum nicht.
Aber grundsätzlich stellt sich die Frage, wie Sie Ihre Strategie quantitativ optimieren können. Sie können sagen: “Nun, ich werde einfach Vermutungen anstellen, basierend auf einer lebenslangen Expertise.” Das ist gut; so haben es die erfolgreichsten Marken gemacht. Aber wenn sie gegen Leute antreten, die eine lebenslange Expertise mit Werkzeugen zur quantitativen Optimierung kombinieren können, weil das Problem ist, dass Sie mit dem Wachstum und Tausenden von sehr unterschiedlichen Produkten konfrontiert sind, Märkte sich schneller ändern. Das ist Mode; alle möglichen Dinge ändern sich in Bezug auf Trends. Ich meine, das alles ist eine Menge Informationen, die verarbeitet werden müssen. Sie haben viele verschiedene Märkte, und wie können Sie erwarten, eine konsistente und leistungsfähige Strategie zu haben, wenn Sie versuchen, den Markt in Südamerika, Südasien, Nordeuropa usw. anzusprechen? Es gibt also eine Grenze dafür, was der menschliche Verstand in Bezug auf Optimierung leisten kann.
Kieran Chandler: Okay, dann gehen wir zur numerischen Optimierung über und wie sieht Lokads Ansatz für die Branche aus? Es scheint so viel Zufälligkeit zu geben, und die Nachfrage ist sehr sporadisch. Wie kann Lokad hier überhaupt etwas tun?
Joannes Vermorel: Tatsächlich ist die Nachfrage sehr unregelmäßig. Wir reden davon, dass ein oder zwei Einheiten pro Geschäft, pro Produkt oder so verkauft werden, manchmal etwas mehr, aber nicht viel mehr. Sie müssen also die richtige Art von Werkzeugen haben, die Informationen aus dieser Art von Situation extrahieren können. Der Schlüsselgedanke ist, dass wenn Sie nur ein Geschäft hätten und für
Kieran Chandler: Du brauchst ein Jahr. Statistisch gesehen wirst du nichts tun können, aber die Chancen stehen gut, dass du zum Beispiel 50 Geschäfte hast. Insgesamt machst du also mehr und du kannst statistische Dinge tun, weil du mehr Geschäfte hast.
Joannes Vermorel: Außerdem sollten Sie nicht daran denken, was Sie verkaufen, als einen Punkt in der Zeitreihe. Sie kennen den Kunden, Sie haben die Identität der Kunden. Normalerweise mag es überraschend sein, aber Luxusmarken drehen sich alle um Stammkunden. Es sind nicht die Leute, die nur eine teure Uhr in ihrem Leben kaufen. Nein, die Leute, die viele schöne Uhren kaufen, werden alle paar Jahre eine weitere Uhr kaufen. Es sind also Stammkunden, obwohl es nicht wie wöchentliches Einkaufen ist. Das richtige Modell, das wir entwickelt haben, nutzt zum Beispiel die Tatsache, dass Sie einen Graphen haben, der die Geschäfte, die Produkte und die Kunden verbindet, und das ist eine Menge Informationen, die statistisch gesehen genutzt werden können, um bessere Entscheidungen zu treffen.
Kieran Chandler: Worum für Entscheidungen geht es hier?
Joannes Vermorel: Es gibt eine Auswahl an Sortimenten: Welches Produkt soll man aufstellen, welche Produkte müssen in jedem Geschäft vorhanden sein, wissend, dass es nicht darum geht, ob man fünf oder zehn Einheiten hat. Nein, das Problem ist normalerweise, ob man eine Einheit dieses Produkts hat oder nicht. Sie wissen, wenn Sie das Produkt verkaufen, können Sie es am nächsten Tag wieder auffüllen. Das ist kein Problem. Also geht es um die Optimierung des Sortiments. Möchte ich dieses Produkt an diesem Standort ausstellen? Und dann gibt es die Frage der Bestandszuweisung. Auch hier produzieren Sie eine begrenzte Anzahl von Einheiten. Häufig ist es so, dass Sie nicht einmal eine Einheit pro Geschäft produzieren, also müssen Sie entscheiden, wie Sie die Einheiten zuweisen.
Und dann gibt es einen Fluch, wenn man es manuell macht, dass man dazu neigt zu sagen: “Oh, mein bestes Geschäft, sagen wir mal mein Geschäft in Dubai, wird immer eine dieser 20 Einheiten haben.” Aber wenn man das tut, bedeutet das, dass einige Geschäfte radikal attraktiver und offensichtlich erfolgreicher sind als andere. Aber dann kann es sein, dass Ihr Geschäft auf der Champs-Elysées nicht annähernd so gut läuft, aber auch das Geschäft ist fast leer, wenn es darum geht, diese 20 Einheiten auf die 50 Geschäfte zu verteilen. Das Geschäft auf der Champs-Elysées ist immer das Geschäft, das nicht von diesem neuen Produkt bedient wird, das auf den Markt gebracht wird. Es gibt also einige Herausforderungen, die man lösen möchte, indem man klüger ist.
Und auch, wenn ein Produkt in einem Geschäft ein paar Monate lang nicht verkauft wird, ist es vielleicht an der Zeit, dieses Produkt von einem Geschäft in ein anderes zu verlagern. Und auch hier sind die Transportkosten für teure Produkte nicht so sehr das Problem. Die eigentlichen Kosten, die wir gemessen haben, sind die, dass wenn Sie sich entscheiden, ein Produkt von einem Geschäft in ein anderes zu verlagern, während der Transportzeit das Produkt nicht mehr ausgestellt ist und somit keine Nachfrage generieren kann. Und das ist auch etwas, das sehr spezifisch für Luxusmarken ist.
Kieran Chandler: Luxusmarken haben Lagerbestände, die Nachfrage generieren, weil die Leute das Produkt sehen und es ihren Kaufwillen auslöst. Also prognostizieren wir nicht eigentlich die zukünftige Nachfrage, sondern optimieren eher das Produktsortiment und die verkauften Waren?
Joannes Vermorel: Tatsächlich prognostizieren wir die Nachfrage, aber auf eine sehr spezifische Weise. Wir nehmen die Perspektive aller Kunden ein, die bereits im Netzwerk der Marke gekauft haben, und analysieren statistisch, wonach sie suchen. Dies ermöglicht es uns, in jedem einzelnen Geschäft zu optimieren, was aufgestellt werden sollte, um die Wünsche der Kunden zu erfüllen. Die Prognose ist immer noch eine statistische Prognose im Sinne einer numerischen Aussage über die Zukunft, aber es ist nichts wie eine Zeitreihenprognose, wie die Wettervorhersage, bei der Sie eine Zeitreihe haben, die auf und ab geht und Sie versuchen, die Kurve vorherzusagen. Die Nachfrage ist dafür zu unregelmäßig, aber das bedeutet nicht, dass Sie keine Informationen aus dem extrahieren können, was Sie in der Vergangenheit beobachtet haben.
Kieran Chandler: Abschließend, welche Schritte können Luxusmarken unternehmen, um an ihrer Expertise zu arbeiten und diese zu verbessern, und dabei auch eine quantitative Vision zu berücksichtigen?
Joannes Vermorel: Ich denke, der erste Schritt besteht darin, zu berücksichtigen, dass quantitative Optimierung überhaupt möglich ist. Die meisten Luxusmarken haben bisher alles manuell gemacht, hauptsächlich weil es keine Werkzeuge gab, die in der Lage waren, die Zahlen zu verarbeiten, die für sie funktionierten. Die Welt verändert sich jedoch, insbesondere in Bezug auf Technologie. Es gab Durchbrüche in der modernen Statistik, in der Art von Dingen, die Deep Learning und autonome Fahrzeuge antreiben. Es mag nicht zusammenhängend erscheinen, aber es ist tatsächlich verbunden, da es der gleiche Durchbruch in der grundlegenden Statistik ist, der im Spiel ist. Plötzlich ist es möglich, quantitative Optimierung zu liefern, was viele Dinge bedeutet, wie zum Beispiel das Ausbalancieren Ihrer Artikel innerhalb Ihres Geschäftsnetzwerks jeden einzelnen Tag. Dies kann auf eine Weise erreicht werden, die über das hinausgeht, was manuell getan werden kann, als ob Sie eine nahezu unendliche Anzahl von menschlichen Denkstunden für jedes einzelne Produkt aufwenden könnten, unter Berücksichtigung der gesamten Geschichte jedes einzelnen Kunden, der jemals das Geschäft besucht hat, und der anschließenden Nachfragen.
Kieran Chandler: Großartig, lassen wir es dabei. Vielen Dank für Ihre Zeit heute Morgen.
Joannes Vermorel: Danke.
Kieran Chandler: Vielen Dank fürs Zuschauen und Mitmachen. Wir sind nächstes Mal wieder mit einer neuen Folge zurück, aber bis dahin vielen Dank fürs Zuschauen.
