00:17 Introduzione
06:07 La storia finora
07:31 La definizione breve (riassunto)
08:38 Creazione di una persona della supply chain (riassunto)
10:29 Amsterdam, vista da 10 000 piedi
13:28 Sul menu
14:16 Offerta
18:38 Rete
21:36 Produzione
25:28 Assortimento 1/3
28:11 Assortimento 2/3
30:11 Assortimento 3/3
33:38 Prezzi
38:37 Canali
44:18 Promozioni
52:38 Copacking
55:08 Conclusione
57:43 Prossima lezione e domande del pubblico
Descrizione
Amsterdam è un’azienda FMCG fittizia specializzata nella produzione di formaggi, creme e burri. Gestiscono un ampio portafoglio di marchi in diversi paesi. Molti obiettivi aziendali in conflitto devono essere attentamente bilanciati: qualità, prezzo, freschezza, spreco, diversità, località, ecc. Per progettazione, la produzione di latte e le promozioni al dettaglio mettono l’azienda tra l’incudine e il martello in termini di offerta e domanda.
Trascrizione completa
Benvenuti a questa serie di lezioni sulla supply chain. Sono Joannes Vermorel e oggi presenterò Amsterdam, uno scenario della supply chain. Amsterdam è un’azienda fittizia. In questo caso, è un’azienda FMCG (Fast Moving Consumer Goods) che produce e vende una serie di marchi di formaggio. In questa lezione, esamineremo i problemi e le sfide della supply chain affrontati da Amsterdam. Il formaggio è stato inventato circa 10.000 anni fa; tuttavia, come vedremo, non c’è nulla di veramente semplice o antico nelle supply chain del formaggio.
Questa lezione non è destinata solo a specialisti di formaggi e latticini. Al contrario, è destinata a un vasto pubblico di professionisti della supply chain. Questa lezione illustra il tipo di problemi che emergono nelle supply chain del mondo reale, a differenza del tipo di problemi giocattolo che emergono dai libri di testo sulla supply chain. L’obiettivo di questa lezione è valutare l’applicabilità delle soluzioni candidate per la supply chain. Infatti, l’applicabilità dipende molto dal problema in questione, e se non caratterizziamo correttamente il problema che cerchiamo di risolvere, le probabilità che una soluzione di interesse possa trasformarsi in qualcosa di redditizio e generare risultati tangibili e misurabili sono pressoché nulle.
La produzione e la supply chain del formaggio dipendono molto dalla chimica del latte. Il latte di mucca è composto per circa l'88% da acqua, il 4,5% da lattosio, il 3,5% da grassi, il 3,5% da proteine e lo 0,5% da minerali, chiamati anche ceneri nel caso del latte. A livello mondiale, la produzione di latte di mucca è circa 25 volte superiore a quella di latte di capra. Quando si lavora il latte, non si può scegliere cosa farne. Ci sono percorsi di lavorazione molto consolidati, come mostrato sullo schermo. Questo è un diagramma chimico molto complesso, ma fondamentalmente, è illustrativo del fatto che i percorsi sono stati scelti per te.
Dal punto di vista di Amsterdam, che opera in questo settore, questi percorsi di lavorazione sono la realtà di base. Questi percorsi di lavorazione sono anche la realtà di base della supply chain di Amsterdam. Quindi, la domanda è: quando iniziamo a considerare una soluzione di supply chain di qualsiasi tipo che dovrebbe portare a dei miglioramenti intenzionali, dobbiamo chiederci se questa soluzione è anche rilevante per il problema in questione. Accoglie questa realtà di base o finge semplicemente che questa realtà di base non esista nemmeno?
Ad esempio, molti esperti inquadrano le politiche di inventario come push o pull. Ma ha davvero senso in questo caso? Credo che questa dualità sia per lo più irrilevante nel caso di Amsterdam. Infatti, il latte proviene dalle mucche, e Amsterdam non può scegliere se le mucche producono latte o no. Le mucche produrranno latte, e quindi, a breve termine, Amsterdam ha quasi nessun controllo sulla produzione di latte. Il lato dell’offerta dell’equazione è piuttosto rigido.
Dal lato della domanda, la domanda proviene dalle catene di vendita al dettaglio che passano gli ordini ad Amsterdam. Ma a breve termine, Amsterdam ha pochissima leva in questo settore. La domanda è per lo più quella che è. Quindi, possiamo vedere che Amsterdam ha una supply chain che è bloccata tra il martello della domanda e l’incudine dell’offerta.
Ciò che è molto interessante è che l’arte della pratica della gestione della supply chain ad Amsterdam consiste nel mitigare in modo redditizio tutti i problemi che emergono dal fatto che la supply chain, per progettazione, è tra il martello della domanda e l’incudine dell’offerta. Ecco dove si trova il nocciolo della pratica della supply chain per Amsterdam. Questa è davvero la sorta di pratica che dobbiamo catturare e migliorare.
Questa lezione fa parte di una serie di lezioni. Nel primo capitolo, ho descritto le mie opinioni sulla supply chain sia come campo di studio che come pratica. Quello che abbiamo visto è che la supply chain è fondamentalmente una raccolta di problemi malvagi, a differenza dei problemi mansueti. I problemi mansueti non si prestano a approcci ingenui; sono sconfitti da approcci o metodologie ingenui. Ecco perché l’intero secondo capitolo è dedicato a metodologie che sono appropriate sia per studiare le supply chain che per migliorarle.
La primissima lezione che ho tenuto in questo secondo capitolo riguardava le personas della supply chain. Oggi, questa è la prima persona della supply chain che introduciamo in questa serie di lezioni. La prima era Parigi, un marchio di moda; la seconda era Miami, un emirato aeronautico; e oggi, abbiamo Amsterdam, un marchio di formaggio, o più precisamente una serie di marchi di formaggio.
Un breve riassunto su cosa sia effettivamente la supply chain: definisco la supply chain come la padronanza dell’opzionalità in presenza di variabilità nella gestione del flusso di beni fisici. Questo è molto diverso dalle operazioni logistiche. Questo non significa che le operazioni logistiche non siano importanti; sono entrambe assolutamente cruciali per il successo dell’azienda. Tuttavia, quello che sto dicendo è che la supply chain, così come la posiziono, è essenzialmente una scienza dei processi di presa di decisione che esistono nell’azienda. Questa è fondamentalmente una disciplina che si concentra sulla coltivazione delle opzioni e poi sulla capacità di individuare le opzioni giuste tra tutte le opzioni disponibili e trasformare queste opzioni in decisioni effettive.
Ora, le persone della supply chain: una persona della supply chain è una società fittizia. Questo concetto è stato introdotto nella primissima lezione del mio secondo capitolo, e si concentra esclusivamente sui problemi della supply chain, piuttosto che avere un intreccio di problemi e soluzioni. Infatti, quando iniziamo a guardare le soluzioni o i casi studio, finiamo per avere un problema di profondi conflitti di interesse. Le persone che stanno spingendo una soluzione in avanti hanno un loro programma. Diventano fornitori in un certo senso, e questo crea tutti i tipi di problemi in cui diventa molto difficile valutare, da una prospettiva neutrale, i meriti della soluzione.
Un elemento che propongo è di separare completamente l’analisi del problema dall’analisi delle potenziali soluzioni, che sarà fatta in seguito. Dobbiamo davvero mantenere i due completamente isolati. Fondamentalmente, una persona è uno strumento per valutare la rilevanza delle soluzioni della supply chain. Non qualifica se una soluzione sarà buona o meno; è solo uno strumento in modo che possiamo almeno eliminare le soluzioni dove non c’è letteralmente nessuna speranza di avere qualcosa che funzioni perché non sta nemmeno rispondendo alla domanda giusta. Questa è una chiave di lettura: è meglio essere approssimativamente giusti piuttosto che esattamente sbagliati.
Ora torniamo ad Amsterdam. Amsterdam è una società fittizia, ed è essenzialmente una grande multinazionale FMCG (beni di consumo a rapido movimento). Il suo business è relativamente semplice: Amsterdam compra latte dai produttori di latte, trasforma questo latte in prodotti, e poi vende questi prodotti a grandi clienti al dettaglio che operano tipicamente grandi catene al dettaglio. Questa è l’essenza del modello di business di Amsterdam.
Uno degli elementi chiave è che i margini sono sottili, come illustrato da un 3% di EBITDA. Vi do qualche secondo per leggere tutti questi numeri che caratterizzano questa società fittizia. Quello che possiamo vedere è che il margine è sottile rispetto a un’infrastruttura piuttosto grande di 15 stabilimenti. C’è un’ampia impronta in termini di infrastruttura, e il latte è fondamentalmente il più grande elemento del budget di spesa su ciò che viene effettivamente acquistato dall’azienda. Quello che possiamo vedere è che questo margine al 3% è particolarmente sottile rispetto alla dimensione dell’inventario, che è caratterizzato come circa 100 milioni di euro in questo esempio. Tenete a mente che stiamo parlando di prodotti essenzialmente freschi, quindi la quantità di inventario è piuttosto grande, soprattutto considerando che la maggior parte di questo inventario è associata a prodotti che hanno una durata limitata. C’è sempre un rischio per questo inventario di subire una forte svalutazione se Amsterdam non riesce a vendere i prodotti abbastanza presto.
Tuttavia, come vedremo, Amsterdam non detiene 100 milioni di euro di inventario perché sono inefficienti; è solo il tipo di inventario che è necessario prima perché i clienti si aspettano un servizio di alta qualità. C’è anche il processo di produzione del formaggio, dove tipicamente molti formaggi richiedono un periodo di maturazione, che costringe Amsterdam a tenere un po’ di stock extra. Alcuni formaggi impiegano mesi per raggiungere la loro piena maturazione, e questo si riflette nell’inventario detenuto da Amsterdam.
Nel menu di oggi, abbiamo una serie di sfide della supply chain, e questo è un riassunto di tutte le sfide della supply chain affrontate da Amsterdam. La lezione inizierà con il lato dell’offerta e progredirà verso il lato della domanda della supply chain di Amsterdam. Anche se questa progressione è per lo più una questione di esposizione per la chiarezza di questa lezione, nella pratica, tutti questi problemi si verificano contemporaneamente in ogni momento per Amsterdam. Non c’è una sequenza chiara; sta succedendo tutto il tempo.
Procediamo quindi. Sul lato dell’offerta, garantire un approvvigionamento di latte fresco è assolutamente fondamentale per Amsterdam. Il latte è l’ingrediente numero uno per ogni singolo prodotto venduto da Amsterdam. Per garantire questo approvvigionamento di latte, Amsterdam negozia con gli allevatori di latte. Tipicamente, l’approvvigionamento di latte è garantito tramite contratti che vengono negoziati possibilmente con diversi anni di anticipo. Infatti, nelle moderne supply chain lattiero-casearie occidentali, la vita produttiva delle mucche varia tra i due anni e mezzo e i quattro anni. Quindi, essenzialmente, se decidi di avere una mucca per produrre latte, sei bloccato con questa mucca e l’approvvigionamento di latte associato per un periodo molto lungo che si estende su diversi anni. Questo ha implicazioni in termini di decisioni che Amsterdam deve prendere quotidianamente. Devono porsi domande come: Quante mucche dobbiamo introdurre nella rete di approvvigionamento? Che tipo di contratti negoziamo con gli allevatori? Dove posizioniamo queste mucche? Ricorda che le operazioni di Amsterdam si estendono su geografie estese, quindi il posizionamento delle mucche è molto importante.
Inoltre, dobbiamo considerare quale razza di mucche vogliamo. Sullo schermo, puoi vedere una tabella che caratterizza la composizione chimica del latte prodotto da varie razze di mucche. Tieni presente che il latte di mucca è composto per l'88% da acqua, quindi anche se le differenze espresse in percentuale sembrano piccole, una volta che rimuovi l’acqua, che è quasi il 90% di ciò che il latte è in realtà, vedrai che queste differenze sono molto significative. Come vedremo più avanti, è di fondamentale importanza avere il giusto mix per la composizione del tuo approvvigionamento, e per composizione intendo letteralmente la composizione chimica del tuo approvvigionamento.
Questa non è l’unica complessità: l’approvvigionamento di latte è stagionale a causa del metabolismo delle mucche. Le mucche hanno una stagionalità propria per quanto riguarda l’approvvigionamento di latte, e sfortunatamente, questa stagionalità non è magicamente allineata con la stagionalità della domanda nei mercati serviti da Amsterdam. Ritorneremo su questo punto tra qualche istante.
Amsterdam ha anche bisogno di reperire altre materie prime, come erbe, coloranti alimentari e imballaggi. Tuttavia, tutti questi altri elementi messi insieme sono molto più piccoli sia in termini di importanza finanziaria che di criticità della supply chain rispetto alla garanzia di un approvvigionamento di latte fresco. Non solo le poste in gioco finanziarie sono minori, ma anche il mercato è molto meno rigido. Amsterdam è sicuramente un attore massiccio che ha assolutamente bisogno di garantire il suo approvvigionamento di latte. In termini di imballaggio, ad esempio, c’è un vasto mercato, e Amsterdam ha molte più opzioni a breve termine sempre disponibili per il suo approvvigionamento di imballaggi. Non deve garantire anni in anticipo di approvvigionamento di imballaggi, ad esempio.
Ci sono molte piante nella rete di Amsterdam. Inizialmente, abbiamo detto che c’erano 15 piante. In termini di decisioni, abbiamo una serie di decisioni a lungo termine sulla rete di Amsterdam, e più precisamente, sulla collocazione degli impianti di lavorazione e sulla collocazione delle fattorie lattiere che forniranno il latte agli impianti. Questo è fondamentalmente un problema di progettazione della supply chain. Abbiamo un compromesso: se Amsterdam ha impianti più grandi, può godere di più economie di scala e ridurre il suo costo di produzione. Tuttavia, meno sono gli impianti e più la produzione è concentrata in poche aree, maggiore sarà il trasporto. Potenzialmente, dovrete attraversare confini, e potete avere tutti i tipi di complicazioni che sorgono quando avete una produzione non locale. Quindi avete un compromesso tra quanto grandi volete che siano i vostri impianti e quanti impianti volete avere. Questo equilibrio deve essere regolato, guardando avanti di anni. Tuttavia, ci sono anche problemi a breve termine che sono fondamentalmente problemi di instradamento dei veicoli, dove volete organizzare la raccolta quotidiana del latte. Qui, volete davvero ottimizzare tutti i vostri percorsi, dove ogni singola fattoria lattiera sarà raccolta ogni singolo giorno. Volete assicurarvi che, in tutta la rete, tutte le distanze di trasporto rimangano sotto qualcosa che è tipicamente 70 chilometri. Tenete a mente che c’è una stagionalità in gioco, sia sul lato della produzione che su quello della domanda, il che significa che questa rete potrebbe dover evolvere nel corso dell’anno per essere regolata a seconda della stagione. Inoltre, poiché Amsterdam serve una vasta collezione di mercati, questa estesa multinazionale deve gradualmente ma continuamente rivedere la sua rete di approvvigionamento e produzione per riflettere gradualmente l’evoluzione dei mercati stessi.
Infatti, se torniamo al fatto che i margini sono piuttosto sottili, Amsterdam non può permettersi di avere una capacità eccessiva in corso. Questo è semplicemente troppo costoso; i margini sono troppo sottili per potersi permettere una capacità eccessiva in corso.
Dal punto di vista della produzione, ogni singolo giorno, per ogni singolo SKU, Amsterdam deve decidere quante unità, che possono essere contate in grammi, chilogrammi, o altro, devono essere prodotte. Questa è una decisione che deve essere rivista letteralmente ogni singolo giorno per ogni singolo SKU. Stiamo parlando prevalentemente di prodotti freschi.
Inoltre, dobbiamo tenere in conto che Amsterdam ha bisogno di offrire un servizio di altissima qualità ai suoi clienti. Tuttavia, Amsterdam ha quasi nessun controllo sulla sua offerta, almeno non a breve termine. Fondamentalmente, stiamo affrontando un problema in cui tutti i prodotti competono per la stessa offerta, e ricordate la stampa fine della composizione del latte: a seconda di quello che volete produrre, tutti i prodotti non hanno gli stessi requisiti esatti in termini di grassi, proteine e lattosio. Ogni singolo giorno, Amsterdam deve prendere tutte queste decisioni di produzione. Tuttavia, il problema è molto severamente vincolato perché, da un lato, tutti i prodotti competono per la stessa offerta, e inoltre, non è accettabile avere avanzi. Gli avanzi sarebbero letteralmente uno spreco di una parte dell’offerta; se non si lavora il latte o se non lo si vende molto rapidamente, si guasta e va sprecato. Questa non è una soluzione accettabile, poiché i margini di Amsterdam sono troppo sottili per questo.
Inoltre, c’è una variabilità di produzione di più o meno il 10 percento. I processi di produzione, come i percorsi di lavorazione che abbiamo visto nella seconda diapositiva di questa lezione, sono molto complessi. La maggior parte di questi percorsi sono in realtà una sorta di trasformazione organica, come la fermentazione. Quindi, la resa di produzione che si ottiene non è qualcosa che è assolutamente controllato. È relativamente controllato; tuttavia, osservare un’incertezza in termini di resa di produzione di più o meno il 10 percento è molto frequente. Ancora una volta, questi sono processi organici che sono relativamente controllati, ma non assolutamente controllati; non stiamo parlando di metallurgia.
È possibile supportare la produzione per Amsterdam acquistando o rivendendo un po’ di offerta extra sul mercato spot del latte. Tuttavia, Amsterdam è un’azienda molto grande, e il mercato spot del latte fresco è limitato rispetto alla pura scala di Amsterdam. Stiamo parlando di un fatturato di un miliardo di euro, che corrisponde a circa un miliardo di litri di latte all’anno. A questa scala, i mercati spot sono molto limitati, ed è assolutamente critico per Amsterdam avere già assicurato la sua offerta perché il mercato spot non sarà in grado di recuperare da un grande squilibrio tra un deficit o un eccesso di offerta.
L’assortimento di prodotti è fondamentale per risolvere il problema di affrontare il martello della domanda e l’incudine dell’offerta che ho presentato inizialmente. La supply chain di Amsterdam è vincolata tra un martello e un’incudine, e l’assortimento di prodotti può essere sfruttato ampiamente per recuperare opzioni in questo settore. In particolare, la prima opzione è sfruttare la varia durata di conservazione dei prodotti. I prodotti vanno dal formaggio fresco, che ha una durata di conservazione di solo un paio di giorni fino a una o due settimane, al formaggio stagionato, che ha una durata di conservazione fino a 10 mesi. L’idea è che se Amsterdam si trova di fronte a una domanda non sufficiente, invece di lasciare che l’offerta in eccesso vada sprecata, può produrre temporaneamente più prodotti con una durata di conservazione più lunga e immagazzinare l’offerta extra. Più avanti, durante l’anno, quando la stagionalità sul lato della domanda si riprende, produrranno più prodotti freschi e inizieranno a esaurire i prodotti a lunga durata di conservazione immagazzinati.
La durata di conservazione non è l’unica leva disponibile. C’è una piccola variante che coinvolge la durata del processo di maturazione del formaggio. Per produrre il formaggio, si ha un processo che coinvolge trasformazioni organiche, e questo processo può durare da pochi giorni a pochi mesi. Amsterdam può sfruttare questo ritardo di produzione, che è specifico per l’industria del formaggio e dei latticini, per mitigare gli squilibri a breve termine in termini di offerta e domanda.
Inoltre, l’offerta di latte non è un problema unidimensionale. La composizione del latte, cioè la sua composizione chimica, conta molto. Alcuni prodotti hanno un profilo completamente diverso in termini di rapporto tra crema, proteine o lattosio necessari per produrli. Amsterdam ha bisogno di regolare il suo portafoglio di prodotti e marchi in modo che il mix trovato all’interno del portafoglio imiti attentamente il mix sul lato dell’offerta. Questo è un meccanismo molto potente per regolare. Se stai pensando molto avanti nel futuro, puoi prendere decisioni su come regolare il mix di razze di mucche sul lato dell’offerta per variare il mix, ma hai anche l’opportunità di variare il mix trovato all’interno della tua offerta. L’obiettivo è davvero creare un equilibrio e un allineamento tra offerta e domanda, tenendo conto della composizione. È anche possibile avere variazioni stagionali per l’assortimento. Come abbiamo visto, l’offerta ha stagionalità, e anche la domanda ha stagionalità; entrambi devono essere bilanciati. È possibile recuperare alcune opzioni e creare allineamento attraverso regolazioni stagionali dell’assortimento.
La cannibalizzazione e la sostituzione contano; i prodotti non possono essere visti in isolamento, e i consumatori hanno preferenze ma possono anche cambiare idea. Sia la cannibalizzazione che la sostituzione sono vincoli ma anche leve che possono essere utilizzate da Amsterdam. L’idea è che se stai affrontando una mancanza di stock su un dato SKU, non è necessariamente così male come sembra se hai prodotti che sono sostituti molto vicini, ad esempio, lo stesso prodotto in confezioni leggermente diverse. Al contrario, se hai un prodotto che ha un picco di domanda, è probabile che cannibalizzi altri prodotti, quindi l’impatto sull’introduzione di uno squilibrio tra offerta e domanda non è così grande come appare.
La dimensione della confezione conta, ed è una questione di esperienza del consumatore. I consumatori hanno preferenze, e dal loro punto di vista, preferirebbero una grande varietà di dimensioni di confezione, che vanno da porzioni molto piccole a porzioni familiari e porzioni extra-large per famiglie allargate o esigenze semi-professionali, come i ristoranti. C’è un problema di scelta della granularità delle variazioni nel confezionamento, che è molto un problema della supply chain. Da un lato, l’esperienza del consumatore è migliorata se hai più varietà. Tuttavia, più SKU introduci, più costi della supply chain crei sia per Amsterdam che per i suoi clienti al dettaglio. A causa della cannibalizzazione e della sostituzione, se hai più SKU, corri un rischio extra di avere un inventario in eccesso per un SKU rispetto a un altro. Se moltiplichi il numero di SKU, non aumenterai linearmente la domanda; invece, la maggior parte della domanda per un nuovo SKU verrà dalla cannibalizzazione da SKU vicini. Questo aumenta in definitiva il rischio di deprezzamento dell’inventario.
Un’altra leva disponibile per Amsterdam è il prezzo. Dal mio punto di vista, il prezzo è molto un problema della supply chain. Il prezzo ha una profonda influenza sulla domanda, e quindi decidere cosa si vuole produrre o avere in magazzino è fondamentalmente intrecciato con la questione di quale sarà il prezzo al dettaglio dei prodotti che Amsterdam sta cercando di vendere. Tutti i prodotti competono per la stessa offerta di latte, quindi la decisione da prendere da Amsterdam ogni giorno per ogni singolo prodotto è se il prezzo dovrebbe essere alzato o abbassato. Anche se Amsterdam non cambia tutti i suoi prezzi ogni giorno, questa domanda può essere posta e rivisitata quotidianamente. C’è interesse a farlo ogni giorno perché introduce piccoli aggiustamenti necessari per mantenere l’offerta e la domanda bilanciate, nonostante la rigidità su entrambi i lati.
Tuttavia, il problema è che i prodotti a prezzo competitivo possono cannibalizzare l’offerta di altri prodotti più redditizi. Il prezzo non può essere considerato in isolamento; se Amsterdam decide di abbassare il prezzo di un prodotto, questo prodotto potrebbe vedere un aumento della domanda ma può anche cannibalizzare l’offerta che sarebbe stata utilizzata per altri prodotti con margini migliori. Questo può essere considerato solo a livello di assortimento.
Il prezzo viene anche con alcune specificità di branding. Amsterdam produce tipicamente tre tipi di prodotti: marchi nazionali, che sono di proprietà di una società come Amsterdam e forniscono i migliori margini; etichette bianche, che sono prodotti simili venduti sotto l’etichetta privata del distributore; e sconti duri, dove i margini sono più bassi ma la qualità del servizio e ciò che è negoziato con il canale al dettaglio potrebbe essere anche più basso. È nell’interesse di Amsterdam avere un mix di marchi nazionali ed etichette bianche, poiché le etichette bianche garantiscono un flusso garantito per i loro beni.
Gli sconti duri permettono ad Amsterdam di collocare una produzione inferiore, riducendo gli sprechi nella produzione. Ad esempio, potresti avere del formaggio che non è così buono perché ha meno panna, ma è considerato inferiore e si adatta alla posizione di sconto duro. Amsterdam deve mantenere la coerenza in termini di prezzo per tutte queste classi di prodotti, dai marchi nazionali, etichette bianche e sconti duri.
L’obiettivo chiave è che Amsterdam massimizzi la sua redditività complessiva attraverso la politica dei prezzi minimizzando il rischio di inventario. Anche i mercati azionari dei prodotti lattiero-caseari mostrano una stagionalità, che è probabilmente una conseguenza della stagionalità della produzione che si confronta con la stagionalità della domanda. Quando l’offerta non corrisponde alla domanda, la variabile di aggiustamento naturale è il prezzo, che si riflette nei prezzi spot pubblici per i prodotti lattiero-caseari.
Le catene di vendita al dettaglio sono il canale principale per Amsterdam, poiché è qui che la maggior parte della sua produzione viene venduta direttamente fornendo prodotti a grandi catene di vendita al dettaglio che hanno un mix di ipermercati, supermercati e minimercati. Questo processo è essenzialmente solo di pull, il che significa che Amsterdam non ha controllo a breve termine su ciò che è nei negozi. Le catene di vendita al dettaglio fanno ordini, e Amsterdam deve rispettare e soddisfare tali ordini. È previsto un servizio di altissima qualità, con un livello di servizio superiore al 98% che è la tipica benchmark per le grandi aziende FMCG di alimenti freschi. Se Amsterdam non raggiunge questi alti livelli di servizio, rischia di essere cancellata dalle catene di vendita al dettaglio, quindi la posta in gioco è molto alta.
Per mantenere questo alto livello di servizio, non c’è soluzione alternativa - devono essere mantenuti inventari e buffer. Tuttavia, quando si ha una combinazione di buffer e prodotti con una durata molto breve, si hanno le condizioni perfette per la produzione continua di rifiuti. Poiché Amsterdam opera con margini molto sottili, non può permettersi alcuna quantità non trascurabile di sprechi. Ridurre gli sprechi non è solo una questione di sostenibilità, ma anche una questione di sopravvivenza economica.
Amsterdam può sfruttare un canale secondario - i servizi alimentari, che includono mense, scuole, ospedali e ristoranti. Questo canale è molto tollerante nei confronti delle durate molto brevi. Ad esempio, se consegni prodotti a un ipermercato, richiedono prodotti con una durata di una o due settimane per evitare sprechi e soddisfare i consumatori. Al contrario, i servizi alimentari accettano più volentieri prodotti che scadono entro un giorno o due, poiché questi prodotti saranno consumati quasi immediatamente.
Tuttavia, anche i servizi alimentari si aspettano prezzi molto più bassi di quelli che troverebbero in un ipermercato. Se potessero comprare lo stesso prodotto a un prezzo simile, andrebbero semplicemente all’ipermercato per acquistare i prodotti. I servizi alimentari sono di interesse per Amsterdam perché possono essere una leva da utilizzare quando i prodotti si avvicinano alle loro date di scadenza. Tuttavia, i servizi alimentari nel complesso sono molto più superficiali e non hanno la stessa profondità delle catene di vendita al dettaglio, il che significa che se Amsterdam inizia ad acquistare una grande quantità in eccesso, andrà a superare la capacità di questo mercato di assorbire effettivamente ciò che viene acquistato. Questo si tradurrà in una massiccia svalutazione del prezzo per Amsterdam. Quindi, se Amsterdam può prevedere con una settimana di anticipo che sta per affrontare un eccesso di inventario per un prodotto, è meglio iniziare a spingere in anticipo, un paio di giorni prima, verso il canale secondario dei servizi alimentari per evitare di essere messa all’angolo in seguito con un eccesso molto grande che il canale secondario non può assorbire.
Le promozioni, in certi paesi, rappresentano circa un terzo del volume di vendite per una società come Amsterdam. Le promozioni sono spesso fraintese in alcuni circoli della supply chain come qualcosa che dovrebbe essere affrontato con previsioni di serie temporali e previsioni promozionali. Credo che questa visione sia fuorviante e ancora peggio, per lo più irrilevante per il tipo di problemi che le aziende come Amsterdam devono affrontare.
Infatti, una promozione è prima di tutto una negoziazione che avviene tra Amsterdam e uno dei suoi clienti al dettaglio VIP. L’obiettivo attraverso questa negoziazione è aumentare le quote di mercato. La catena di vendita al dettaglio vuole aumentare le proprie quote di mercato rispetto alle catene di vendita al dettaglio concorrenti, e l’esecuzione di promozioni è un modo per attirare più clienti nei negozi. Per Amsterdam, si tratta anche di quote di mercato - una promozione è un modo per attirare più consumatori e guadagnare quote di mercato contro i concorrenti che gestiscono marchi di formaggio concorrenti. La promozione è una negoziazione e dovrebbe essere un processo vantaggioso per entrambi il rivenditore e il produttore.
Dove la previsione delle serie temporali è errata è che non si tratta di prevedere un aumento della domanda. L’aumento della domanda è ingegnerizzato. C’è una grande quantità di effetto auto-profetico - è perché si punta a raddoppiare le vendite e si fanno tutte le azioni necessarie per farlo che le vendite, alla fine, raddoppiano. Questo non è solo una questione di essere passivi e aspettarsi un aumento previsto. Da una prospettiva della supply chain, questo non è il modo giusto di affrontare il problema - si tratta di ingegnerizzare un aumento controllato della domanda.
Ci sono almeno tre importanti “insidie” quando si tratta di promozioni. La prima è i consumatori e il loro comportamento opportunistico. L’obiettivo per Amsterdam è aumentare la propria quota di mercato; tuttavia, ciò che è più probabile che accada è che la promozione cannibalizzerà altri marchi. Amsterdam osserverà un aumento delle vendite, ma ciò che è veramente di interesse è l’aumento netto. Questo significa considerare la cannibalizzazione che avviene sui prodotti che sono essenzialmente simili a quello in promozione. L’obiettivo non è aumentare la quota di mercato di un prodotto ma aumentare la quota di mercato dell’intero portafoglio di prodotti serviti da Amsterdam, e questo è molto complicato.
Inoltre, i consumatori sono intelligenti, e se vedono che Amsterdam, attraverso il suo portafoglio di marchi, ha sempre un paio di promozioni, adotteranno sempre più un comportamento opportunistico. Aspetteranno che le promozioni avvengano prima di acquistare il prodotto, adeguando i loro modelli di consumo per indirizzare il proprio consumo verso i prodotti più probabili da essere in promozione, e ritardando il loro consumo quando non ci sono promozioni interessanti in corso, sapendo che la prossima settimana ci sarà probabilmente una.
La seconda classe di “insidie” è che i rivenditori stessi sono astuti e giocano bene il gioco promozionale. La previsione delle serie temporali delle promozioni non è la prospettiva giusta. Se il rivenditore si aspetta che, grazie all’aumento promozionale, 100 unità di un prodotto saranno vendute durante il periodo promozionale di una settimana, è nel loro interesse acquistare più di 100 unità, forse 150. Il rivenditore andrà a speculare sullo stock. Compreranno di più e venderanno 100 unità durante il periodo promozionale. Diciamo che è una promozione del 30% di sconto. Il rivenditore rimuove il 15% del suo solito margine lordo, portando il suo margine a zero. Anche il produttore rimuove il 15% dal suo margine lordo, portandolo a zero. Entrambe le parti mirano a guadagnare quote di mercato qui.
Tuttavia, il rivenditore non venderà tutto lo stock durante il periodo promozionale. Dopo la fine del periodo promozionale, inizieranno a vendere di nuovo lo stesso prodotto, ma questa volta al prezzo pieno. Questa strategia permette loro di acquistare stock a buon mercato e poi vendere la merce al prezzo pieno dopo la promozione. Questo non funziona per i prodotti ultra-freschi con una durata di pochi giorni, ma molti prodotti venduti da Amsterdam hanno una durata di diverse settimane o più. I rivenditori sono molto bravi a giocare questo tipo di giochi, che è come sopravvivono contro le loro catene di vendita al dettaglio concorrenti.
La terza classe di “insidie” è che i concorrenti reagiscono. Quando Amsterdam innesca una promozione, tende a generare una risposta dai suoi concorrenti. Se tutti spingono le promozioni sul mercato tutto il tempo, è simile a una guerra dei prezzi, che danneggia la redditività di Amsterdam e dei suoi concorrenti. Da una prospettiva decisionale, Amsterdam deve decidere ogni singolo giorno quali prodotti sono i candidati giusti per l’attività promozionale e negoziare con uno o più clienti al dettaglio. Idealmente, l’azienda dovrebbe strumentare la negoziazione in modo che l’accordo che emerge da questa negoziazione sia nel migliore interesse a breve e lungo termine di Amsterdam.
Infine, il co-packing si riferisce a due cose diverse ma complementari. Un co-pack è fondamentalmente un raggruppamento di più prodotti in un bundle, come mostrato sullo schermo, ed è anche una terza parte, tipicamente chiamata co-packer, che fornisce servizi di confezionamento più o meno sofisticati. Il co-packing è una leva potente per Amsterdam per regolare il suo mix di produzione. Amsterdam può potenzialmente sovralimentare un bundle di co-pack con prodotti che sono leggermente in eccesso nella sua supply chain.
Normalmente, c’è una distinta base, che rappresenta esattamente cosa viene messo nel bundle. Tuttavia, è tipicamente prezzato in base al peso, e Amsterdam ha l’opportunità di regolare leggermente il mix di ciò che si trova in quei bundle. La cosa interessante è che il bundle è sia un vincolo che una leva. È un vincolo perché, per produrre un bundle, è necessaria la disponibilità per tutti i prodotti che fanno parte del bundle. D’altra parte, c’è il lato leva dell’equazione, che è la distinta base fluida che può essere utilizzata come un livello extra per regolare l’eccesso o la carenza che Amsterdam affronta continuamente nella sua supply chain.
In termini di processo decisionale, Amsterdam può, e dovrebbe, rivedere continuamente il piccolo stampato della composizione di tutti i suoi co-pack su base giornaliera come un livello extra di regolazione per evitare carenze o eccessi di prodotti che vengono elaborati attraverso la sua supply chain.
In conclusione, mentre il formaggio esiste da circa diecimila anni, le moderne supply chain del formaggio sono molto complesse. Non appena si inizia a prestare attenzione ai dettagli, si vedrà che le soluzioni trovate nella maggior parte dei libri di testo sulla supply chain, come le scorte di sicurezza, i buffer di inventario e i livelli di servizio, sono dolorosamente inadeguate. Queste ricette numeriche sono visioni semplificate dei giochi che si svolgono nelle supply chain del mondo reale.
Questa lezione è illustrativa di una supply chain meno complessa, con solo 1.000 SKU, che è una frazione infinitesimale rispetto all’aviazione. Tuttavia, vediamo che ci sono tonnellate di vincoli e leve, e le cose sono molto fluide. L’unico modo per un’azienda come Amsterdam di operare in modo redditizio è attenersi alla realtà di base del suo business, abbracciando la chimica del latte e la lavorazione del latte, e assicurarsi che tutte le ricette numeriche della supply chain coinvolte in questo processo abbiano una forte affinità con questa realtà di base.
Farlo in qualsiasi altro modo garantisce l’irrilevanza ed è molto probabilmente dannoso perché sarà fuorviante e non riuscirà a rispondere alle domande giuste. Tutte le opzioni presentate devono essere continuamente regolate su base giornaliera. Anche con 1.000 SKU, ogni SKU comporta decine di decisioni che devono essere valutate quantitativamente ogni singolo giorno. Alla fine, i problemi affrontati sono molto complessi e, in una certa misura, abbastanza complicati.
Ora, darò un’occhiata alle domande. Prima di passare alle domande, la prossima lezione sarà una lezione unica nel capitolo della scienza ausiliaria. Ho inviato un sondaggio su LinkedIn, e oltre 100 persone hanno detto che volevano una lezione sulla blockchain. Quindi, farò una lezione sulle blockchain per la supply chain. Sarà una lezione abbastanza tecnica, solo perché credo che la maggior parte delle persone che parlano di blockchain non abbia la minima idea di cosa stiano parlando. Prima, andremo a caratterizzare cosa sia effettivamente la blockchain, e poi vedremo, una volta capito cosa sia effettivamente, quale tipo di scopo possono soddisfare per quanto riguarda le supply chain. Vedremo che ci sono molti ostacoli e domande.
Diamo un’occhiata ad alcune domande.
Domanda: Se usi il prezzo per gestire l’equilibrio tra offerta e domanda riguardo al simile medio termine dove Amsterdam è uno dei pochi grandi fornitori, non rischi che i concorrenti stiano facendo lo stesso?
Beh, assolutamente, ed è per questo che devi garantire la tua fornitura di latte fresco con gli allevatori di latte utilizzando contratti pluriennali. Se non lo fai, e se un’azienda grande come Amsterdam cerca di fornire latte fresco sul mercato spot, fondamentalmente, i concorrenti di Amsterdam accaparrerebbero tutta l’offerta e spingerebbero Amsterdam fuori dal mercato. Garantire la fornitura è di importanza critica, e infatti ci sono comportamenti avversi diffusi. Tutte queste aziende competono per gli allevatori di latte.
A lungo termine, su diversi anni, è relativamente semplice regolare l’offerta complessiva verso l’alto e verso il basso, ma a breve termine, il mercato è molto rigido. I concorrenti possono giocare molto duramente, e questo è un modo molto competitivo di praticare la gestione della supply chain.
Ecco perché il branding è molto importante per un’azienda come Amsterdam. Avere un marchio con consumatori molto fedeli è un modo per garantire la domanda per più anni, indipendentemente dalle piccole variazioni di prezzo e dalle promozioni marginali che i concorrenti stanno facendo. Il branding e l’ingegnerizzazione di un alto grado di lealtà tra la base di clienti è fondamentale. È una questione di sopravvivenza per un’azienda come Amsterdam. Anche se il branding, in termini di immagine, marketing e comunicazione, è al di fuori dell’ambito stretto della supply chain, il branding è un ingrediente chiave per il funzionamento efficace della supply chain. Ingegnerizza l’aderenza della base di clienti.
Domanda: Non pensi che guardando retrospettivamente alla promozione, specialmente quando i livelli di promozione sono alti (diciamo il 50% che è già molto alto), sembra un gioco perverso che fa più male alla supply chain che bene?
Questo è il punto della competizione. Aziende come Amsterdam stanno cercando di competere, e se loro e altre aziende che operano marchi di formaggio non cercassero di competere, deciderebbero collettivamente di aumentare il prezzo, che è esattamente di cosa si tratta un cartello. Un cartello è molto redditizio per i membri, ma il problema è che comporta prezzi più alti per tutti gli altri.
C’è un equilibrio tra essere troppo aggressivi e causare danni a tutti, compreso te stesso. Nel complesso, per il mercato, è una buona cosa che le aziende stiano giocando duro e competendo fieramente perché ciò garantisce prezzi bassi per i consumatori. Quando decidi di fare una promozione, in un certo senso ti stai danneggiando a breve termine, così come i tuoi concorrenti. Idealmente, danneggi i tuoi concorrenti più di te stesso perché vuoi guadagnare quote di mercato. È un gioco duro che si sta giocando qui, e stiamo guardando un’azienda che ha solo un 3% di EBITDA. I margini sono sottili, ma questo è anche una testimonianza dell’efficienza dei mercati.
Se qualcosa di così basilare come la produzione di formaggio avesse un margine lordo dell'80%, ci sarebbe qualcosa di drammaticamente inefficiente nel mercato. Sarebbe un mercato pronto a essere completamente sconvolto. Se un’azienda che è molto efficiente ha ancora solo un margine del 3%, significa che i concorrenti sono molto bravi, ed è un gioco molto duro che si sta giocando.
Riguardo al commento sull'80% della fornitura venduta al di sotto del prezzo base, non esiste realmente qualcosa come un prezzo base. C’è una posizionamento, ma è sempre in flusso. Quando hai uno sconto del 20%, è solo uno sconto arbitrario dato in più sul tuo prezzo al dettaglio, che è anche in un certo senso arbitrario.
Domanda: Tutti questi elementi aggiungono più strati di varianza, diluiscono il posizionamento del marchio e portano a più buffer lungo le supply chain per tutti i giocatori.
Più buffer non derivano necessariamente dalle promozioni. Al contrario, le promozioni possono essere un ottimo modo per svuotare i tuoi buffer. Per me, sembra l’esempio perfetto del classico dilemma del prigioniero, che concordo sia una versione semplificata. Tenendo conto che i marchi possono comunicare e che i loro prezzi sono trasparenti per gli altri giocatori, non è esattamente lo stesso del dilemma del prigioniero. Il gioco che si sta giocando qui è molto iterato, e quello che fai è molto trasparente rispetto agli altri giocatori. Non c’è un tale tradimento; è un gioco competitivo. Se spingi per più quote di mercato, i tuoi concorrenti devono rispondere allo stesso modo o alla fine essere spinti fuori dal mercato del tutto.
Tutti giocano il gioco, ma nessuno vince. Questo non è esattamente il caso qui. Un margine del 3% è sottile, ma stiamo parlando di un miliardo di euro di vendite, che si traduce in 30 milioni di euro di profitto ogni singolo giorno. Queste aziende possono operare con margini sottili ma proficuamente per decenni, quindi ci sono vincitori. Non è come il software, dove le aziende valgono mille miliardi di euro, ma ci sono ancora persone che stanno molto bene grazie a questo tipo di aziende.
Domanda: Quando il problema non è nel numero di SKU ma nella complessità dei vincoli, come cambierebbe l’approccio di ottimizzazione?
Il problema, se non nel numero di SKU ma nella complessità dei vincoli, cambia l’approccio di ottimizzazione nel senso che sono necessarie diverse tecniche numeriche. Se passi da 1.000 SKU a 1 milione di SKU, ci sono classi di tecniche di ottimizzazione che non possono scalare fino a milioni di SKU ma possono fornire risultati se hai solo circa mille SKU sovrapposti da vincoli molto complessi.
Tra l’altro, nel quarto capitolo, ci sarà una lezione sull’ottimizzazione matematica per la supply chain che terrò ad agosto. In questa lezione, presenterò i vari paradigmi di ottimizzazione matematica che abbiamo a disposizione. Vedremo che questi paradigmi variano sia in espressività, che tipo di problemi possono essere inquadrati attraverso di loro, e scalabilità. Per darti una risposta più completa alla tua domanda, tornerò su questa lezione ad agosto.
Domanda: Come cambia la situazione per le supply chain più snelle con vincoli più semplici ma un numero maggiore di SKU?
La realtà è che molte aziende hanno vincoli molto complessi. Le forme e le modalità che questi vincoli assumono tendono ad essere molto diverse da un settore all’altro. La mia principale obiezione è che se pensi che ci sia un’attività su larga scala che sembra avere una supply chain semplice e senza vincoli, potrebbe essere che non hai scoperto tutti i vincoli o le complessità che si verificano nella tua supply chain. Ancora una volta, l’obiettivo delle World Series of Personnels è fare luce su queste complessità insospettate. Molto spesso, le persone, soprattutto nei manuali di supply chain, affrontano i problemi con approcci eccessivamente semplificati. Ad esempio, la maggior parte dei manuali di supply chain affronta le promozioni come un semplice problema di previsione dell’aumento sulla previsione della serie temporale. Questo assolutamente non è il gioco che si sta giocando.
Concordo sul fatto che probabilmente altre supply chain potrebbero non avere un equilibrio così intricato da mantenere tra fornitura e produzione, ma ci saranno altri tipi di complicazioni che renderanno il gioco ancora piuttosto impegnativo da giocare, dal punto di vista della supply chain.
Eccellente! Sembra che abbia risposto a tutte le domande. La prossima lezione sarà tra tre settimane, lo stesso giorno della settimana, che sarà mercoledì, alla stessa ora, che è le 3 del pomeriggio ora di Parigi. Ci vediamo la prossima volta!
