00:17 イントロダクション
06:07 これまでのストーリー
07:31 短い定義（まとめ）
08:38 サプライチェーンのペルソナを作成する（まとめ）
10:29 アムステルダム、10,000フィートビュー
13:28 メニューについて
14:16 供給
18:38 ネットワーク
21:36 生産
25:28 アソートメント 1/3
28:11 アソートメント 2/3
30:11 アソートメント 3/3
33:38 価格設定
38:37 チャネル
44:18 プロモーション
52:38 コパッキング
55:08 結論
57:43 今後の講義と視聴者の質問
説明
アムステルダムは、チーズ、クリーム、バターの製造に特化した架空のFMCG企業です。彼らは複数の国で多くのブランドを展開しています。品質、価格、新鮮さ、廃棄物、多様性、地域性など、多くのビジネスの相反する目標を注意深くバランスさせる必要があります。設計上、乳製品の生産と小売りのプロモーションは、供給と需要の面で会社を困難な状況に追い込んでいます。
フルトランスクリプト
このシリーズのサプライチェーン講義へようこそ。私はジョアネス・ヴェルモレルです。今日は、アムステルダムというサプライチェーンのシナリオを紹介します。アムステルダムは架空の企業です。この場合、それはFMCG（高速消費財）企業であり、一連のチーズブランドを生産・販売しています。この講義では、アムステルダムが直面するサプライチェーンの問題と課題について検討します。チーズは約10,000年前に発明されましたが、チーズのサプライチェーンには本当に簡単で古いものはありません。
この講義は、チーズや乳製品の専門家だけを対象としたものではありません。むしろ、幅広いサプライチェーンの実践者を対象としています。この講義は、サプライチェーンの教科書から生まれるおもちゃのような問題ではなく、現実のサプライチェーンで発生する問題の例示です。この講義の目的は、候補のサプライチェーンソリューションの適用可能性を評価することです。実際、適用可能性は非常に問題に依存するため、解決しようとする問題を適切に特徴付けない場合、興味のある解決策が利益を生み出し、具体的で計測可能な結果を生み出す可能性はほぼゼロです。
チーズの生産とサプライチェーンは、牛乳の化学に非常に依存しています。牛乳はおおよそ88％が水、4.5％が乳糖、3.5％が脂肪、3.5％がタンパク質、そして0.5％がミネラル（牛乳の場合は灰と呼ばれます）です。世界的には、牛乳の生産量はヤギの乳の生産量の約25倍です。牛乳を処理する際には、何をするかを選ぶことはできません。画面に表示されているように、非常に確立された処理経路があります。これは非常に複雑な化学図ですが、基本的には、経路があなたのために選ばれていることを示しています。
アムステルダムの視点からは、これらの処理経路が基本的な現実です。これらの処理経路は、アムステルダムのサプライチェーンの基本的な現実でもあります。したがって、問題を解決するために関心のある解決策がどの程度関連しているかを考え始めるとき、まず問題が存在するかどうかを自問する必要があります。それはこの基本的な現実を受け入れているのか、この基本的な現実が存在しないと仮定しているのかを見極める必要がありますか？
たとえば、多くの専門家は在庫ポリシーをプッシュまたはプルとしてフレーム化しています。しかし、この場合に本当に意味があるのでしょうか？私は、アムステルダムの場合、この二重性はほとんど関係ないと考えています。実際、牛乳は牛から出てくるものであり、アムステルダムは牛が牛乳を生産するかどうかを選ぶことはできません。牛は牛乳を生産するでしょうし、したがって、短期的にはアムステルダムは牛乳の生産にほとんど制御を持っていません。供給側の要素はほぼ固定です。
需要側では、需要は小売チェーンからアムステルダムに注文されます。しかし、短期的にはアムステルダムはこの領域で非常に少ない影響力しか持っていません。需要はほとんどそのままです。したがって、アムステルダムは需要のハンマーと供給の金床の間に閉じ込められたサプライチェーンを持っていることがわかります。
非常に興味深いことは、アムステルダムのサプライチェーン管理の実践の芸術は、サプライチェーンが需要のハンマーと供給の金床の間にあるという事実から生じるすべての問題を利益を上げながら軽減することです。それがアムステルダムのサプライチェーン実践の核心です。これこそが私たちが捉えて改善する必要がある実践の種類です。
この講義は、一連の講義の一部です。第1章では、サプライチェーンを研究対象として、また改善対象としての私の考えを説明しました。私たちが見てきたのは、サプライチェーンが根本的には難解な問題の集合体であり、単純なアプローチや方法論では対処できないということです。そのため、第2章全体は、サプライチェーンを研究し、改善するために適切な方法論について取り上げています。
この第2章で最初に行った講義は、サプライチェーンのペルソナについてでした。今日は、このシリーズの講義で紹介する最初のサプライチェーンのペルソナです。最初のペルソナはファッションブランドのパリ、2番目のペルソナは航空宇宙のエミレーツであり、今日はチーズブランドであるアムステルダム、より具体的には一連のチーズブランドです。
サプライチェーンとは実際に何かということについて、簡単に振り返ります。私はサプライチェーンを、物理的な商品の流れを管理する際の変動性の中での選択肢の使いこなしと定義しています。これは物流オペレーションとは非常に異なるものです。物流オペレーションが重要ではないと言っているわけではありません。会社の成功にとって、物流オペレーションはどちらも非常に重要です。しかし、私が言いたいのは、私が位置づけるサプライチェーンは、基本的には会社内に存在する意思決定プロセスの科学であるということです。これは、オプションを育成し、利用可能なオプションの中から適切なオプションを特定し、それらのオプションを実際の意思決定に変えることに焦点を当てた学問です。
さて、サプライチェーンのペルソナについてです。サプライチェーンのペルソナとは架空の会社です。この概念は、私の第2章の最初の講義で紹介され、問題と解決策の複雑な絡み合いではなく、サプライチェーンの問題に焦点を当てています。実際に解決策や事例を見ていくと、利害関係の深刻な対立が生じる問題が生じます。解決策を前進させる人々は独自のアジェンダを持っており、ある意味でベンダーになります。これにより、解決策の優位性を中立的な視点から評価することが非常に困難になります。
私が提案する要素の1つは、問題の分析と潜在的な解決策の分析を完全に分離することです。2つを完全に分離する必要があります。基本的に、ペルソナはサプライチェーンの解決策の関連性を評価するためのツールです。解決策が良いかどうかを判断するものではありません。ただし、解決策が実際に問題に対応していない場合、何も機能しないものを少なくとも排除できるツールです。これは重要な洞察です。正確に間違っているよりもおおよそ正しい方が良いのです。
さて、アムステルダムに戻りましょう。アムステルダムは架空の会社であり、基本的には大手の多国籍FMCG（日用消費財）会社です。そのビジネスは比較的シンプルです。アムステルダムは乳製品を酪農家から購入し、この乳製品を製品に加工し、それを通常大規模な小売チェーンを運営する大規模小売顧客に販売します。それがアムステルダムのビジネスモデルの本質です。
キーとなる要素の1つは、3％のEBITDAで示されるように、利益率が薄いことです。この架空の会社を特徴づけるいくつかの数字を読むために数秒間お時間をいただきます。見ることができるのは、利益率が比較的大きな15の施設の大規模なインフラストラクチャに対して薄いことです。会社が実際に購入するものに関しては、乳製品が予算の中で最も大きな要素です。この例では、約1億ユーロの在庫として特徴付けられる在庫の規模に対して、この3％の利益率は特に薄いと言えます。これは基本的に新鮮な製品について話していることを念頭に置いてください。在庫の量はかなり大きく、特にこの在庫の大部分は賞味期限が限られている製品に関連しています。アムステルダムが製品を十分に早く販売できない場合、この在庫は重大な減価償却のリスクが常にあります。
ただし、後で見るように、アムステルダムは効率が悪いために1億ユーロ相当の在庫を保持しているわけではありません。クライアントは非常に高品質のサービスを期待しているため、まず最初に必要な種類の在庫です。また、チーズの製造プロセスでは、通常、多くのチーズが熟成期間を必要とするため、アムステルダムはいくらかの余分な在庫を保持する必要があります。いくつかのチーズは数ヶ月かかって完全に熟成し、それがアムステルダムが保持する在庫に反映されています。
本日のメニューでは、アムステルダムが直面するさまざまなサプライチェーンの課題についてまとめています。この講義では、アムステルダムのサプライチェーンの供給側から需要側に進んでいきます。この進行は、この講義の明確さのための説明の問題であり、実際には、アムステルダムではこれらの問題が常に同時に発生しています。明確な順序はありません。常に起こっているのです。
それでは進めましょう。供給側では、新鮮な牛乳の供給を確保することがアムステルダムにとって絶対に重要です。牛乳はアムステルダムが販売するすべての製品において、圧倒的に最も重要な原料です。この牛乳の供給を確保するために、アムステルダムは酪農家と交渉します。通常、牛乳の供給は、数年先まで交渉される契約によって確保されます。実際には、現代の西洋の酪農サプライチェーンでは、乳牛の生産寿命は2年半から4年の間で異なります。したがって、実質的には、牛乳を生産するために牛を持つことを決めた場合、この牛と関連する牛乳の供給とともに、数年にわたる非常に長い期間にわたって固定されることになります。これにより、アムステルダムが日々行うべき意思決定に影響を与えます。アムステルダムは、供給ネットワークにどれだけの牛を導入する必要があるのか、酪農家とどのような契約を交渉するのか、どこにこれらの牛を配置するのかなど、自問自答する必要があります。アムステルダムの運営は広範な地理的範囲にわたって行われているため、牛の配置は非常に重要です。
さらに、どの品種の牛を選ぶかも考慮する必要があります。画面には、さまざまな品種の牛が生産する牛乳の化学組成を特徴づける表が表示されています。牛乳は88％が水であるため、パーセンテージで表現された差異が小さく見えても、実際の牛乳の成分である水を除去すると、これらの差異は非常に重要であることがわかります。後で見るように、供給の組成には適切な配合が必要であり、組成とは文字通り供給の化学組成を指します。
これだけでは複雑さはありません。牛乳の供給は、牛の代謝による季節性のため、季節的です。牛は、アムステルダムが提供している市場の需要の季節性と魔法のように一致しているわけではありません。後でこの点について再訪します。
アムステルダムは、ハーブ、食品着色料、包装などの他の原材料も調達する必要があります。ただし、これらの他の要素は、財務的な重要性とサプライチェーンの重要性の両方において、新鮮な牛乳の供給を確保するよりもはるかに小さいです。金銭的なリスクだけでなく、市場もはるかに柔軟です。アムステルダムは絶対に牛乳の供給を確保する必要がある巨大なプレーヤーです。たとえば、包装に関しては、広範な市場があり、アムステルダムは包装の供給について常に短期的な選択肢を持っています。包装の供給を数年先に確保する必要はありません。
アムステルダムのネットワークには多くの工場があります。最初に、15の工場があると言いました。アムステルダムのネットワークについては、長期的な意思決定の範囲があります。具体的には、加工工場の配置と牛乳を供給する酪農場の配置についてです。これは基本的にはサプライチェーンの設計問題です。トレードオフがあります。アムステルダムが大きな工場を持てば、規模の経済を享受し、生産コストを下げることができます。ただし、工場が少なく、生産が少数の地域に集中するほど、輸送量は増えます。国境を越えなければならない場合もあり、非地元の生産があるとさまざまな問題が発生する可能性があります。したがって、工場をどれだけ大きくするか、いくつの工場を持つかのトレードオフがあります。このバランスは、数年先を見越して調整する必要があります。ただし、毎日の牛乳の収集を組織するための短期的な問題もあります。ここでは、すべての経路を最適化し、すべての酪農場が毎日収集されるようにしたいです。ネットワーク全体で、すべての輸送距離が通常70キロメートル以下になるようにする必要があります。生産側と需要側の両方に季節性があることに注意してください。つまり、このネットワークは季節に応じて調整する必要があるかもしれません。また、アムステルダムは非常に多くの市場にサービスを提供しているため、この大規模な多国籍企業は、市場の進化に合わせて徐々にサプライネットワークと生産ネットワークを見直す必要があります。
実際に、利益率がかなり薄いことを考えると、アムステルダムは持続的な余剰能力を持つことはできません。これはあまりにも高価です。利益率が薄すぎて、持続的な余剰能力を持つことはできません。
生産に関しては、アムステルダムは毎日、すべてのSKUごとに、何グラム、何キログラムなどの単位でどれだけの数量を生産するかを決定する必要があります。これは、毎日、すべてのSKUごとに見直す必要がある決定です。主に新鮮な製品について話しています。
また、アムステルダムは顧客に非常に高品質のサービスを提供する必要があります。ただし、アムステルダムは少なくとも短期的には供給をほとんど制御できません。基本的には、すべての製品が同じ供給を競っている問題に直面しています。そして、牛乳の成分の微細な点を覚えておいてください。生産するものによって、脂肪、タンパク質、乳糖の要件がまったく同じではありません。アムステルダムは毎日、すべての生産の決定をしなければなりません。ただし、問題は非常に厳しく制約されています。一方で、すべての製品が同じ供給を競っているため、残り物を持つことは許されません。残り物は供給の一部を無駄にすることになります。牛乳を処理しない場合や非常に早く売らない場合、牛乳は腐ってしまいます。アムステルダムの利益率では、これは受け入れられない解決策ではありません。
さらに、生産の変動はプラスまたはマイナス10パーセントです。この講義の2枚目のスライドで見たような加工経路などの生産プロセスは非常に複雑です。これらの経路のほとんどは、発酵などの有機的な変換の一種です。したがって、得られる生産収率は完全に制御されるものではありません。比較的制御されていますが、生産収率におけるプラスまたはマイナス10パーセントの不確実性は非常に頻繁です。これらは有機的なプロセスであり、比較的制御されていますが、冶金ではありません。
アムステルダムの生産をサポートするために、スポット市場で少し余分な供給を調達または再販することが可能です。ただし、アムステルダムは非常に大きな会社であり、生乳のスポット市場はアムステルダムの規模に比べて浅いです。年間売上高は約10億ユーロで、約10億リットルの牛乳に相当します。このスケールでは、スポット市場は非常に浅く、アムステルダムはすでに供給を確保していることが非常に重要です。なぜなら、スポット市場は供給の不均衡（ストックアウトまたは供給過剰）に対して大きなバランスを取ることができないからです。
製品のアソートメントは、最初に提示した需要のハンマーと供給の金床に直面する問題を解決するための鍵です。アムステルダムのサプライチェーンはハンマーと金床の間で制約されており、製品のアソートメントはこの領域で広範に活用することができます。特に、最初のオプションは、製品の保存期間の違いを活用することです。製品は、数日から1〜2週間の保存期間を持つ生チーズから、最大10ヶ月の保存期間を持つハードチーズまでさまざまです。アムステルダムが需要不足に直面した場合、余剰供給を無駄にせずに、一時的に保存期間の長い製品を増産し、余剰供給を保管することができます。その後、年間を通じて需要側の季節変動が回復すると、より新鮮な製品を増産し、保存された長期保存製品を減少させることができます。
保存期間は利用可能なレバーのひとつに過ぎません。チーズの熟成プロセスの期間にはわずかな変異があります。チーズを製造するには、有機的な変換が関与し、このプロセスは数日から数ヶ月にわたる場合があります。アムステルダムは、供給と需要の短期的な不均衡を緩和するために、この生産の遅延を利用することができます。これはチーズと乳製品業界に特有のものです。
さらに、牛乳の供給は一次元の問題ではありません。牛乳の組成、つまりその化学組成は非常に重要です。一部の製品は、クリーム、タンパク質、または乳糖の比率が異なる完全に異なるプロファイルを持っています。アムステルダムは、ポートフォリオの製品とブランドを調整する必要があります。ポートフォリオ内のミックスが供給側のミックスと慎重に一致するようにします。これは非常に強力なメカニズムです。将来を見越して考えると、供給側の牛の品種のミックスを調整するための決定をすることができますが、提供する製品内のミックスも変化させる機会があります。目標は、組成を考慮に入れながら、供給と需要の間でバランスと調和を作り出すことです。アソートメントの季節変動も可能です。供給には季節変動があり、需要も季節変動があります。両方をバランスさせる必要があります。アソートメントの季節的な調整によって、いくつかのオプションを回復し、調和を作り出すことが可能です。
カニバリゼーションと代替は重要です。製品は単独では見ることができず、消費者は好みを持っているが、考えを変えることもあります。カニバリゼーションと代替の両方は制約ですが、アムステルダムが使用できるレバーでもあります。たとえば、特定のSKUで在庫切れに直面している場合、わずかに異なるパッケージの同じ製品など、非常に近い代替品がある場合、それほど悪くないです。逆に、需要が急増する製品は、他の製品をカニバリゼーションする可能性がありますので、供給と需要のバランスに影響を与えることはそれほど大きくありません。
パックサイズは重要であり、消費者の体験の問題です。消費者は好みがあり、彼らの視点からは、非常に小さなポーションから家族向けのポーション、レストランなどの半プロフェッショナルニーズ向けのエクストララージポーションまで、さまざまなパックサイズのバラエティを望むでしょう。パッケージの変動の粒度を選ぶ問題があり、これは非常に供給チェーンの問題です。一方で、より多くのバラエティがあると、消費者の体験が向上します。しかし、導入するSKUが増えれば増えるほど、アムステルダムとその小売クライアントの両方に供給チェーンコストが発生します。カニバリゼーションと代替のため、より多くのSKUを持つと、あるSKUと他のSKUの在庫残り物のリスクが増えます。SKUの数を増やしても需要は線形的に増えるわけではありません。代わりに、新しいSKUへの需要のほとんどは、隣接するSKUからのカニバリゼーションから来るでしょう。これにより、在庫の減価償却リスクが増加します。
アムステルダムにとって利用可能なもう1つのレバーは価格です。私の視点では、価格は非常に供給チェーンの問題です。価格は需要に深い影響を与えるため、アムステルダムが販売しようとしている製品の小売価格が何になるかという問題と根本的に絡み合っています。すべての製品は同じ乳製品供給に競合しているため、アムステルダムが毎日、すべての製品に対して価格を上げるか下げるかを決める必要があります。アムステルダムが毎日すべての価格を変更しなくても、この質問は毎日行われることができます。両側の硬直性にもかかわらず、供給と需要のバランスを保つために必要な小さな調整を導入するため、毎日これを行うことに関心があります。
ただし、競争力のある価格設定された製品は、他の利益率の高い製品の供給をカニバリゼーションする可能性があります。価格は単独では考慮できません。アムステルダムが製品の価格を下げることを決定した場合、その製品の需要が増加する可能性がありますが、利益率の高い他の製品に使用されるはずの供給もカニバリゼーションする可能性があります。これはアソートメントレベルでのみ考慮されることができます。
価格設定には、ブランディングの特異性もあります。アムステルダムは通常、3種類の製品を生産しています。国内ブランドはアムステルダムのような企業が所有し、最高の利益率を提供します。ホワイトラベルは、ディストリビューターのプライベートラベルで販売される類似製品です。ハードディスカウントでは、利益率は低くなりますが、小売チャネルとの交渉や提供されるサービスの品質も低くなる場合があります。アムステルダムにとっては、国内ブランドとホワイトラベルのミックスを持つことが望ましいです。ホワイトラベルは彼らの商品の確実な流れを保証します。
ハードディスカウントにより、アムステルダムは劣った生産物を配置することができ、生産の無駄を減らすことができます。たとえば、クリームが少ないためにあまり良くないチーズがあるかもしれませんが、それは劣ったものと見なされ、ハードディスカウントの位置づけに合致します。アムステルダムは、国内ブランド、ホワイトラベル、ハードディスカウントのすべてのクラスの製品について、価格の一貫性を維持する必要があります。
アムステルダムの主な目標は、価格を最大化し、在庫リスクを最小化することです。乳製品の在庫市場も季節性を示しており、これは生産の季節性と需要の季節性が対立している結果である可能性があります。供給が需要に合わない場合、自然な調整変数は価格であり、これは乳製品の公的なスポット価格に反映されます。
小売チェーンはアムステルダムの主要な販売チャネルであり、大規模な小売チェーンに製品を提供することで、アムステルダムの生産の大部分が直接販売されます。このプロセスは基本的にプルオンリーであり、アムステルダムは店舗内に何があるかを短期間で制御することはできません。小売チェーンが注文を出し、アムステルダムはそれに応じて注文を履行しなければなりません。大手生鮮食品FMCG企業では、サービスレベルが98％を超えることが一般的な基準とされ、非常に高い品質のサービスが期待されます。アムステルダムがこれらの高いサービスレベルを達成しない場合、小売チェーンによってリストから削除されるリスクがあるため、賭けは非常に高いです。
この高品質のサービスを維持するためには、回避策はありません - 在庫とバッファを維持する必要があります。ただし、バッファと非常に短い賞味期限の製品の組み合わせがある場合、持続的な廃棄物の発生条件が整っています。アムステルダムは非常に薄い利益率で運営しているため、非重要な量の廃棄物を許す余裕はありません。廃棄物の削減は、持続可能性の問題だけでなく、経済的な生存の問題でもあります。
アムステルダムは、食堂、学校、病院、レストランなどを含む食品サービスというセカンダリーチャネルを活用することができます。このチャネルでは非常に短い賞味期限の製品に対する許容範囲が非常に広いです。たとえば、ハイパーマーケットに製品を納品する場合、廃棄物を避け、消費者を満足させるために賞味期限が1〜2週間の製品が必要です。一方、食品サービスは、ほぼ即座に消費されるため、1日または2日以内に賞味期限が切れる製品をより受け入れる傾向があります。
ただし、食品サービスはハイパーマーケットで見つけることができるよりもはるかに低い価格を期待しています。同じ価格で同じ製品を購入できる場合、彼らは単にハイパーマーケットに行って製品を購入するでしょう。食品サービスは、製品の賞味期限が近づいている場合に使用できるレバレッジです。ただし、食品サービス全体は小売チェーンと同じくらい深くはなく、大量の余剰数量を購入し始めると、実際に購入されるものを吸収する能力を超えることになります。これにより、アムステルダムの価格が大幅に下落します。したがって、アムステルダムが1つの製品に対して在庫の過剰を予測することができる場合、セカンダリーチャネルである食品サービスに数日前から押し出しを始める方が良いです。これにより、セカンダリーチャネルが吸収できない非常に大きな余剰に後から追い込まれることを回避できます。
プロモーションは、アムステルダムのような企業にとって、売上高の約三分の一を占めています。プロモーションは、一部のサプライチェーンの専門家にとって、時系列の予測やプロモーションの予測としてアプローチすべきものと誤解されることが多いです。私はこの見方が誤解されており、さらに悪いことに、アムステルダムのような企業が直面する問題にはほとんど関係がないと考えています。
実際、プロモーションはまず最初に、アムステルダムとそのVIP小売りクライアントの間で行われる交渉です。この交渉を通じて、市場シェアを増やすことが目標です。小売チェーンは、競合する小売チェーンに対して自社の市場シェアを増やしたいと考えており、プロモーションは顧客をさらに店舗に呼び込むための手段です。アムステルダムにとっても市場シェアが重要であり、プロモーションは競合するチーズブランドを運営する競合他社に対して消費者を引き付け、市場シェアを獲得する手段です。プロモーションは交渉であり、小売業者と生産者の両方にとってWin-Winのプロセスであるべきです。
需要の予測において時系列予測が間違っているのは、需要の増加を予測することではないということです。需要の増加は計画的に行われます。自己予言効果が非常に大きいです。売上を倍増させるために必要なすべてのアクションを実施するために、売上が最終的に倍増するのです。これは単に予測された需要の増加を待つだけではありません。サプライチェーンの観点からは、これは問題にアプローチする正しい方法ではありません。需要の計画的な増加を実現することが重要です。
プロモーションに関しては、少なくとも3つの重要な「落とし穴」があります。最初のものは、消費者と彼らの機会主義的な行動です。アムステルダムの目標は自社の市場シェアを増やすことですが、おそらく起こるであろうのは、プロモーションが他のブランドを食い物にすることです。アムステルダムは売上の増加を観察するでしょうが、本当に興味深いのは、純増です。つまり、プロモーション対象の商品と本質的に同じ商品に対して起こる食い物を考慮することです。目標は1つの商品の市場シェアを増やすことではなく、アムステルダムが提供する製品ポートフォリオ全体の市場シェアを増やすことですが、これは非常に難しいです。
また、消費者は賢く、アムステルダムが常にいくつかのプロモーションを行っていることに気付くと、ますます機会主義的な行動を取るようになります。彼らは商品を購入する前にプロモーションが行われるのを待ち、自分の消費パターンを調整して、最もプロモーションが行われる可能性の高い商品に向けて自分の消費を誘導し、興味深いプロモーションが行われていない場合は消費を遅らせるでしょう。次の週にはおそらくプロモーションが行われると知っているからです。
2番目の「落とし穴」は、小売業者自体が抜け目なく、プロモーションのゲームをうまくプレイすることです。プロモーションの時系列予測は正しい視点ではありません。小売業者が、プロモーションの増加により、1週間のプロモーション期間中に製品の100個が売れると予想している場合、100個以上、たとえば150個以上を購入することが利益になります。小売業者は在庫について投機を行います。彼らは150個以上を購入し、プロモーション期間中に100個を販売します。30%オフのプロモーションとします。小売業者は通常の粗利から15%を引き、粗利をゼロにします。生産者も粗利から15%を引き、ゼロにします。両者ともここで市場シェアを獲得しようとしています。
しかし、小売業者はプロモーション期間中にすべての在庫を売り切るわけではありません。プロモーション期間が終了した後、彼らは同じ商品を再び販売しますが、この時は定価で販売します。この戦略により、彼らは安く在庫を購入し、プロモーション後に商品を定価で販売することができます。これは数日間しか保存期間のない超新鮮な商品には適用されませんが、アムステルダムが販売する多くの商品は数週間以上の保存期間があります。小売業者はこのようなゲームをうまくプレイすることができます。これが彼らが競合する小売チェーンに対抗する方法です。
3番目の「落とし穴」は、競合他社の反応です。アムステルダムがプロモーションを開始すると、競合他社から反応が生じる傾向があります。常に市場にプロモーションを押し出すことは、価格戦争と同じであり、アムステルダムと競合他社の収益性に悪影響を与えます。意思決定の観点からは、アムステルダムは毎日どの商品がプロモーションの対象となるべきかを決定し、1つまたは複数の小売クライアントと交渉する必要があります。理想的には、会社はこの交渉を計器化し、この交渉から生まれる取引がアムステルダムの短期および長期の利益にとって最善であるようにするべきです。
最後に、共同梱包は2つの異なるが補完的なものを指します。共同梱包は基本的には複数の製品を1つのバンドルにまとめることを意味し、画面に表示されているように、第三者の会社である共同梱包業者がよりまたは少なくとも洗練された包装サービスを提供することもあります。共同梱包はアムステルダムが生産ミックスを調整するための強力なレバーです。アムステルダムは、供給チェーンネットワークでわずかに余剰な製品を共同梱包バンドルに追加することができます。
通常、バンドルには正確に何が含まれているかを示す材料の明細書があります。ただし、通常は重量に対して価格が設定されており、アムステルダムはそれらのバンドルに含まれるもののミックスをわずかに調整する機会があります。興味深いことに、バンドルは制約とレバーの両方です。バンドルを生産するには、バンドルの一部であるすべての製品の供給が必要です。一方で、連続的に供給チェーンで直面する余剰または不足を調整するための追加のレベルとして使用できる流動的な材料の明細書があります。
意思決定プロセスに関しては、アムステルダムは、供給チェーンを通じて処理される製品の不足や過剰を避けるための調整の追加レベルとして、すべての共同梱包の構成の詳細を毎日見直すことができ、そしてすべきです。
結論として、チーズは約1万年前のものですが、現代のチーズ供給チェーンは非常に複雑です。詳細に注意を払い始めると、安全在庫、在庫バッファ、サービスレベルなど、ほとんどの供給チェーンの教科書で見つかる解決策は、不十分であることがわかります。これらの数値的なレシピは、現実の供給チェーンで行われているゲームの単純化された見方です。
この講義は、わずか1,000のSKUしかない、比較的複雑でない供給チェーンの例ですが、制約やレバーがたくさんあり、状況は非常に流動的です。アムステルダムのような企業が利益を上げる唯一の方法は、ビジネスの基本的な現実に固執し、乳化学と乳加工を取り入れ、このプロセスに関与するすべての供給チェーンの数値的なレシピがこの基本的な現実に強い関連性を持つようにすることです。
他の方法で行うと、無関係であり、おそらく有害です。なぜなら、それは誤った問題に答えることになり、誤った方向に導かれるからです。提示されたすべてのオプションは、毎日継続的に調整する必要があります。1,000のSKUでも、各SKUには毎日定量的に評価する必要がある数十の意思決定が関わっています。結局のところ、直面する問題は非常に複雑であり、ある程度ではかなり複雑です。
さて、質問を見てみましょう。質問に移る前に、次の講義は補助科学の章での一回限りの講義になります。LinkedInでアンケートを行い、100人以上の人々が供給チェーンに関するブロックチェーンの講義を希望していると回答しました。そのため、私は供給チェーンのためのブロックチェーンに関する講義を行います。それはかなり技術的な講義になりますが、ブロックチェーンについて話すほとんどの人々が実際には何を話しているのか全くわからないと考えているためです。まず、ブロックチェーンが実際に何であるかを特定し、それが供給チェーンにおいてどのような目的を果たすことができるかを見てみましょう。多くの障害と疑問があることがわかります。
いくつかの質問を見てみましょう。
質問: アムステルダムが数少ない大規模なサプライヤーの1つである類似の中期を管理するために価格を使用する場合、競合他社も同様のことをしている可能性はありませんか？
確かに、そうです。だからこそ、アムステルダムのような大企業は、多年契約を結んで酪農家から新鮮な牛乳の供給を確保する必要があります。それをしないと、アムステルダムのような大企業が現物市場で新鮮な牛乳を供給しようとすると、アムステルダムの競合他社が供給を独占し、アムステルダムを市場から完全に追い出してしまいます。供給の確保は非常に重要であり、実際には敵対的な行動が存在します。これらの企業はすべて酪農家と競合しています。
長期的には、数年にわたって全体の供給を上げ下げすることは比較的簡単ですが、短期的には市場は非常に硬直しています。競合他社は非常に厳しいゲームをプレイすることができ、これは非常に競争力のある供給チェーン管理の方法です。
そのため、アムステルダムのような企業にとってブランディングは非常に重要です。非常に忠実な消費者を持つブランドは、競合他社が行っているわずかな価格変動やマーケティングプロモーションに関係なく、複数年にわたる需要を確保する方法です。ブランディングと顧客基盤の高い度合いの工学化は重要です。これはアムステルダムのような企業にとって生存の問題です。ブランディングは、イメージ、マーケティング、コミュニケーションの観点からは供給チェーンの厳密な範囲外ですが、ブランディングは供給チェーンが効果的に機能するための重要な要素です。それは顧客基盤の粘着性を工学化します。
質問: 特にプロモーションのレベルが高い場合（例えば50％という非常に高いレベル）、供給チェーンにとってはむしろ有害な悪質なゲームに見えませんか？
これが競争のポイントです。アムステルダムのような企業は競争しようとしており、もし彼らや他のチーズブランドを運営する企業が競争しようとしなかった場合、彼らは集団で価格を引き上げることを決定するでしょう。それがカルテルの本質です。カルテルはメンバーにとって非常に利益がありますが、問題は他のすべての人にとって価格が高くなることです。
あまり攻撃的になりすぎて、自分自身を含めて誰にも害を与えるバランスがあります。市場全体としては、企業が厳しく競争し続けることで、消費者に低価格を保証することができるので、それは良いことです。プロモーションを行うことを決定する際には、短期的には自分自身と競合他社の両方に害を与えることになります。理想的には、競合他社よりも自分自身に対して競争力を持たせたいので、競合他社に対して自分自身を害することが重要です。ここでは厳しいゲームが行われており、EBITDAがわずか3％しかない企業を見ています。利益率は薄いですが、これは市場の効率性の証です。
チーズの生産などの基本的なものですら、80％の粗利益率が享受されている場合、市場には劇的に非効率な要素が存在します。それは完全に破壊される準備ができた市場です。非常に効率的な企業でさえもわずか3％の利益率しか持っていないということは、競合他社が非常に優れていることを意味し、非常に厳しいゲームが行われているということです。
「ベース価格」というものは実際には存在しません。ポジショニングはありますが、常に変動しています。20％の割引がある場合、それは単に小売価格の上に与えられる任意の割引であり、それ自体もまた任意です。
質問: これらすべての要素は、より多くのバラつきをもたらし、ブランドのポジショニングを希釈し、すべてのプレーヤーに対して供給チェーンに沿ったより多くのバッファを生み出すのではないでしょうか？
プロモーションからは必ずしもより多くのバッファが生じるわけではありません。それどころか、プロモーションはバッファをフラッシュする素晴らしい方法です。私にとって、これは古典的な囚人のジレンマの完璧な例のように見えますが、それは単純化されたバージョンです。ブランドがコミュニケーションを行い、その価格が他のプレーヤーに透明であることを考慮に入れると、それは囚人のジレンマとはまったく同じではありません。ここで行われているゲームは非常に反復されており、他のプレーヤーに対してあなたが行うことは非常に透明です。裏切りのようなものはありません。これは競争のゲームです。市場シェアを増やすためにプッシュすると、競合他社は同様に応答しなければならず、最終的には市場から追い出されることになります。
みんながゲームをプレイしていますが、誰もが勝つわけではありません。これはまさにこの場合ではありません。3％の利益率は薄いですが、10億ユーロ相当の売上高であり、1日あたり3000万ユーロの利益に相当します。これらのビジネスは薄い利益率で数十年間利益を上げることができるので、勝者はいます。ただし、ソフトウェアのように、企業の価値が1000億ユーロになるわけではありませんが、このようなビジネスのおかげで非常に裕福な人々がいます。
質問: SKUの数ではなく、制約の複雑さが問題の場合、最適化のアプローチはどのように変わりますか？
SKUの数ではなく、制約の複雑さが問題の場合、最適化のアプローチは異なる数値技術が必要となります。SKUが1000個から100万個に増える場合、数百万のSKUにスケールアップできない最適化技術のクラスがありますが、非常に複雑な制約によってオーバーレイされた約1000個のSKUであれば結果を出すことができます。
ところで、第4章では、8月に私が行うサプライチェーンの数理最適化についての講義があります。この講義では、利用可能なさまざまな数理最適化パラダイムを紹介します。これらのパラダイムは、表現力、どのような問題がそれらを通じてフレーム化できるか、およびスケーラビリティの両方で異なります。質問により包括的な回答をするために、8月の講義でこれに戻ります。
質問: 制約が簡素化された供給チェーンの場合、SKUの数が増えると状況はどのように変わりますか？
現実の問題は、多くの企業が非常に複雑な制約を持っているということです。これらの制約が取る形や形は、垂直方向によって非常に異なる傾向があります。私の主な異議は、大規模なビジネスには制約のないシンプルなサプライチェーンがあると思われる場合、サプライチェーンで起こっているすべての制約や複雑さを明らかにしていない可能性があるということです。再び、World Series of Personnelsの目的は、これらの予期しない複雑さに光を当てることです。非常に頻繁に、特にサプライチェーンの教科書では、過度に単純化されたアプローチで問題に取り組みます。例えば、ほとんどのサプライチェーンの教科書では、プロモーションを時系列予測のアップリフトの問題として扱っています。これはまったく異なるゲームです。
おそらく他のサプライチェーンには、供給と生産の間の絡み合ったバランスを維持する必要はないかもしれませんが、サプライチェーンに関しては、まだゲームをかなり難しくする他の種類の複雑さがあるでしょう。
素晴らしいです！質問に答えました。次の講義は3週間後で、同じ曜日の同じ時間、つまりパリ時間の午後3時に行われます。また次回お会いしましょう！
