00:17 Introducción
06:07 La historia hasta ahora
07:31 La definición breve (recapitulación)
08:38 Creando una persona de supply chain (recapitulación)
10:29 Amsterdam, una visión general
13:28 En el menú
14:16 Suministro
18:38 Red
21:36 Producción
25:28 Surtido 1/3
28:11 Surtido 2/3
30:11 Surtido 3/3
33:38 Precios
38:37 Canales
44:18 Promociones
52:38 Copacking
55:08 Conclusión
57:43 Próxima clase y preguntas del público
Descripción
Amsterdam es una empresa ficticia de productos de consumo masivo que se especializa en la producción de quesos, cremas y mantecas. Operan un amplio portafolio de marcas en varios países. Muchos objetivos empresariales en conflicto deben ser cuidadosamente equilibrados: calidad, precio, frescura, desperdicio, diversidad, localidad, etc. Por diseño, la producción de leche y las promociones minoristas ponen a la empresa entre la espada y la pared en términos de oferta y demanda.
Transcripción completa
Bienvenidos a esta serie de clases sobre supply chain. Soy Joannes Vermorel y hoy presentaré Amsterdam, un escenario de supply chain. Amsterdam es una empresa ficticia. En este caso, es una empresa de productos de consumo masivo (FMCG, por sus siglas en inglés) que produce y vende una serie de marcas de queso. En esta clase, revisaremos los problemas y desafíos de la gestión de supply chain que enfrenta Amsterdam. El queso fue inventado hace aproximadamente 10,000 años; sin embargo, como veremos, no hay nada realmente simple o antiguo en las cadenas de suministro de queso.
Esta clase no está destinada únicamente a especialistas en queso y lácteos. Al contrario, está dirigida a una amplia audiencia de profesionales de supply chain. Esta clase ilustra el tipo de problemas que surgen en cadenas de suministro del mundo real, en contraposición a los problemas de juguete que se presentan en los libros de texto de supply chain. El objetivo de esta clase es evaluar la aplicabilidad de posibles soluciones de supply chain. De hecho, la aplicabilidad depende en gran medida del problema en cuestión, y si no caracterizamos adecuadamente el problema que intentamos resolver, las posibilidades de que una solución de interés se convierta en algo rentable y genere resultados tangibles y medibles son aproximadamente cero.
La producción y la cadena de suministro del queso dependen en gran medida de la química de la leche. La leche de vaca contiene aproximadamente un 88% de agua, un 4,5% de lactosa, un 3,5% de grasa, un 3,5% de proteínas y un 0,5% de minerales, también conocidos como cenizas en el caso de la leche. A nivel mundial, la producción de leche de vaca es aproximadamente 25 veces mayor que la producción de leche de cabra. Cuando procesas la leche, no puedes elegir qué hacer con ella. Hay vías de procesamiento muy establecidas, como se muestra en la pantalla. Este es un diagrama químico muy complejo, pero fundamentalmente ilustra el hecho de que las vías han sido elegidas para ti.
Desde la perspectiva de Amsterdam, que opera en este espacio, estas vías de procesamiento son la realidad base. Esas vías de procesamiento son la realidad base de la cadena de suministro de Amsterdam también. Por lo tanto, la pregunta es: cuando comenzamos a considerar una solución de cadena de suministro de cualquier tipo que se supone que entregará mejoras, debemos preguntarnos si esta solución incluso es relevante para el problema en cuestión. ¿Abraza esta realidad base o simplemente finge que esta realidad base ni siquiera existe?
Por ejemplo, muchos expertos enmarcan las políticas de inventario como push o pull. Pero ¿tiene realmente sentido en este caso? Creo que esta dualidad es en su mayoría irrelevante en el caso de Amsterdam. De hecho, la leche proviene de las vacas, y Amsterdam no puede elegir si las vacas producen leche o no. Las vacas van a producir leche, y por lo tanto, a corto plazo, Amsterdam tiene casi ningún control sobre la producción de leche. El lado de la oferta de la ecuación es bastante rígido.
En el lado de la demanda, la demanda proviene de las cadenas minoristas que hacen pedidos a Amsterdam. Pero a corto plazo, Amsterdam tiene muy poca influencia en esta área. La demanda es en su mayoría lo que es. Por lo tanto, podemos ver que Amsterdam tiene una cadena de suministro que está atrapada entre el martillo de la demanda y el yunque de la oferta.
Lo que es muy interesante es que el arte de la práctica de la gestión de la cadena de suministro en Amsterdam consiste en mitigar de manera rentable todos los problemas que surgen del hecho de que la cadena de suministro, por diseño, está entre el martillo de la demanda y el yunque de la oferta. Ahí es donde radica la esencia de la práctica de la cadena de suministro para Amsterdam. Esta es realmente la práctica que necesitamos capturar y mejorar.
Esta clase es parte de una serie de clases. En el primer capítulo, describí mis puntos de vista sobre la cadena de suministro tanto como campo de estudio como práctica. Lo que hemos visto es que la cadena de suministro es fundamentalmente una colección de problemas complejos, en contraposición a problemas simples. Los problemas simples no se prestan a enfoques ingenuos; son derrotados por enfoques o metodologías ingenuas. Por eso todo el segundo capítulo está dedicado a metodologías que son apropiadas tanto para estudiar cadenas de suministro como para mejorarlas.
La primera clase que di en este segundo capítulo fue sobre personajes de la cadena de suministro. Hoy, este es el primer personaje de la cadena de suministro que presentamos en esta serie de clases. El primero fue París, una marca de moda; el segundo fue Miami, un emirato de aviación; y hoy tenemos a Amsterdam, una marca de queso, o más precisamente, una serie de marcas de queso.
Un breve resumen de lo que realmente es la cadena de suministro: defino la cadena de suministro como el dominio de la opción en presencia de la variabilidad al gestionar el flujo de bienes físicos. Esto es muy distinto de las operaciones logísticas. Esto no quiere decir que las operaciones logísticas no sean importantes; son absolutamente críticas para el éxito de la empresa. Sin embargo, lo que estoy diciendo es que la cadena de suministro, tal como la posiciono, es esencialmente una ciencia de los procesos de toma de decisiones que existen en la empresa. Esta es fundamentalmente una disciplina que se centra en cultivar opciones y luego ser capaz de identificar las opciones correctas entre todas las opciones disponibles y convertir esas opciones en decisiones reales.
Ahora, los personajes de la cadena de suministro: un personaje de la cadena de suministro es una empresa ficticia. Este concepto se introdujo en la primera clase de mi segundo capítulo, y se centra exclusivamente en los problemas de la cadena de suministro, en contraposición a tener una mezcla de problemas y soluciones. De hecho, cuando empezamos a buscar soluciones o estudios de casos, nos encontramos con un problema de conflictos de interés profundos. Las personas que están impulsando una solución tienen su propia agenda. Se convierten en proveedores de alguna manera, y esto crea todo tipo de problemas donde se vuelve muy difícil evaluar, desde una perspectiva neutral, los méritos de la solución.
Un elemento que propongo es realmente desvincular por completo el análisis del problema del análisis de las posibles soluciones, que se hará más adelante. Realmente necesitamos mantener los dos completamente aislados. Fundamentalmente, un personaje es una herramienta para evaluar la relevancia de las soluciones de la cadena de suministro. No califica si una solución va a ser buena o no; es solo una herramienta para que al menos podamos eliminar soluciones donde no hay ninguna esperanza de tener algo que funcione porque ni siquiera está respondiendo a la pregunta correcta. Esta es una idea clave: es mejor estar aproximadamente en lo correcto que estar exactamente equivocado.
Ahora volvamos a Amsterdam. Amsterdam es una empresa ficticia y es esencialmente una gran empresa multinacional de bienes de consumo de movimiento rápido (FMCG, por sus siglas en inglés). Su negocio es relativamente sencillo: Amsterdam compra leche a los agricultores lecheros, procesa esta leche en productos y luego vende estos productos a grandes clientes minoristas que suelen operar grandes cadenas minoristas. Esa es la esencia del modelo de negocio de Amsterdam.
Uno de los elementos clave es que los márgenes son estrechos, como se ilustra con un EBITDA del 3%. Te doy unos segundos para leer todos esos números que caracterizan a esta empresa ficticia. Lo que podemos ver es que el margen es estrecho en comparación con una infraestructura bastante grande de 15 plantas. Hay una gran presencia en términos de infraestructura, y la leche es básicamente el elemento más importante del presupuesto de gastos en lo que realmente compra la empresa. Lo que podemos ver es que este margen del 3% es particularmente estrecho en comparación con el tamaño del inventario, que se caracteriza como aproximadamente 100 millones de euros en este ejemplo. Ten en cuenta que estamos hablando de productos frescos, por lo que la cantidad de inventario es bastante grande, especialmente considerando que la mayor parte de este inventario está asociado con productos que tienen una vida útil limitada. Si Amsterdam no tiene éxito en vender los productos lo suficientemente rápido, siempre existe el riesgo de que este inventario sufra una depreciación severa.
Sin embargo, como veremos, Amsterdam no tiene 100 millones de euros en inventario porque son ineficientes; es simplemente el tipo de inventario que se necesita primero porque los clientes esperan una calidad de servicio muy alta. También está el proceso de fabricación de queso, donde típicamente muchos quesos requieren un período de maduración, lo que obliga a Amsterdam a mantener un stock adicional. Algunos quesos tardan meses en alcanzar su madurez completa, y eso se refleja en el inventario que tiene Amsterdam.
En el menú de hoy, tenemos una serie de desafíos de la cadena de suministro, y ese es un resumen de todos los desafíos de la cadena de suministro a los que se enfrenta Amsterdam. La conferencia comenzará con el lado de la oferta y avanzará hacia el lado de la demanda de la cadena de suministro de Amsterdam. Aunque esta progresión es principalmente una cuestión de exposición por el bien de la claridad de esta conferencia, en la práctica, todos estos problemas ocurren simultáneamente en todo momento para Amsterdam. No hay una secuencia clara; está sucediendo todo el tiempo.
Sigamos entonces. En el lado de la oferta, asegurar el suministro de leche fresca es absolutamente crítico para Amsterdam. La leche es el ingrediente número uno, con diferencia, para cada producto vendido por Amsterdam. Para asegurar este suministro de leche, Amsterdam negocia con los agricultores lecheros. Por lo general, el suministro de leche se asegura mediante contratos que se negocian posiblemente varios años antes. De hecho, en las cadenas de suministro modernas de productos lácteos occidentales, la vida productiva de las vacas lecheras varía entre dos años y medio y cuatro años. Por lo tanto, esencialmente, si decides tener una vaca para producir leche, te quedas con esta vaca y el suministro asociado de leche durante un período muy largo que abarca varios años. Esto tiene implicaciones en términos de decisiones que Amsterdam necesita tomar a diario. Necesitan hacerse preguntas como: ¿Cuántas vacas necesitamos introducir en la red de suministro? ¿Qué tipo de contratos negociamos con los agricultores? ¿Dónde colocamos esas vacas? Recuerda que las operaciones de Amsterdam se extienden por geografías amplias, por lo que la ubicación de las vacas es muy importante.
Además, debemos considerar qué raza de vacas queremos. En la pantalla, puedes ver una tabla que caracteriza la composición química de la leche producida por varias razas de vacas. Ten en cuenta que la leche de vaca es 88% agua, por lo que aunque las diferencias expresadas en porcentaje parezcan pequeñas, una vez que eliminas el agua, que es casi el 90% de lo que realmente es la leche, verás que estas diferencias son muy significativas. Como veremos más adelante, es de vital importancia tener la mezcla adecuada para la composición de tu suministro, y por composición me refiero literalmente a la composición química de tu suministro.
Esta no es la única complejidad: el suministro de leche es estacional debido al metabolismo de las vacas. Las vacas tienen una estacionalidad propia en lo que respecta al suministro de leche, y desafortunadamente, esta estacionalidad no está mágicamente alineada con la estacionalidad de la demanda en los mercados que son atendidos por Amsterdam. Volveremos a este punto en unos momentos.
Amsterdam también necesita obtener otros materiales primos, como hierbas, colorantes alimentarios y envases. Sin embargo, todos esos otros elementos juntos son mucho menos importantes en términos financieros y críticos para la cadena de suministro que asegurar el suministro de leche fresca. No solo las apuestas financieras son más bajas, sino que el mercado es mucho menos rígido. Amsterdam es definitivamente un jugador masivo que necesita asegurar su suministro de leche. En cuanto al envasado, por ejemplo, hay un mercado vasto y Amsterdam tiene muchas más opciones a corto plazo sobre la mesa en todo momento para su suministro de envases. No tiene que asegurar el suministro de envases con años de anticipación, por ejemplo.
Hay muchas plantas en la red de Amsterdam. Inicialmente, dijimos que había 15 plantas. En términos de decisiones, tenemos una amplia gama de decisiones a largo plazo sobre la red de Amsterdam, y más precisamente, la ubicación de las plantas de procesamiento y la ubicación de las granjas lecheras que suministrarán la leche a las plantas. Esto es fundamentalmente un problema de diseño de la cadena de suministro. Tenemos un compromiso: si Amsterdam tiene plantas más grandes, puede disfrutar de más economías de escala y reducir sus costos de producción. Sin embargo, cuanto menos plantas y más concentrada sea la producción en unas pocas áreas, mayor será el transporte. Potencialmente, tendrás que cruzar fronteras y puedes tener todo tipo de complicaciones que surgen cuando tienes producción no local. Por lo tanto, tienes un compromiso entre cuán grandes quieres que sean tus plantas y cuántas plantas quieres tener. Este equilibrio debe ajustarse, mirando años hacia adelante. Sin embargo, también hay problemas a corto plazo que son fundamentalmente problemas de enrutamiento de vehículos, donde quieres organizar la recolección diaria de la leche. Aquí, realmente quieres optimizar todas tus rutas, donde cada granja lechera va a ser recolectada todos los días. Quieres asegurarte de que, en toda la red, todas las distancias de transporte se mantengan por debajo de algo que típicamente es de 70 kilómetros. Ten en cuenta que está en juego la estacionalidad, tanto en el lado de la producción como en el lado de la demanda, lo que significa que esta red puede tener que evolucionar a lo largo del año para ajustarse según la temporada. Además, como Amsterdam está sirviendo a una gran colección de mercados, esta extensa multinacional necesita revisar gradual pero continuamente su red de suministro y red de producción para adaptarse gradualmente y reflejar la evolución de los propios mercados.
De hecho, si volvemos al hecho de que los márgenes son bastante estrechos, Amsterdam no puede permitirse tener una capacidad excesiva continua. Esto es demasiado caro; los márgenes son demasiado estrechos para poder permitirse una capacidad excesiva continua.
En cuanto a la producción, todos los días, para cada SKU, Amsterdam necesita decidir cuántas unidades, que se pueden contar en gramos, kilogramos o lo que sea, deben ser producidas. Esta es una decisión que debe ser revisada literalmente todos los días para cada SKU. Estamos hablando principalmente de productos frescos.
Además, tenemos que tener en cuenta que Amsterdam necesita ofrecer un servicio de muy alta calidad a sus clientes. Sin embargo, Amsterdam casi no tiene control sobre su suministro, al menos a corto plazo. Fundamentalmente, nos enfrentamos a un problema en el que todos los productos compiten por el mismo suministro, y recordemos la letra pequeña de la composición de la leche: dependiendo de lo que quieras producir, no todos los productos tienen los mismos requisitos exactos en términos de grasa, proteínas y lactosa. Todos los días, Amsterdam necesita tomar todas esas decisiones de producción. Sin embargo, el problema está muy limitado porque, por un lado, todos los productos compiten por el mismo suministro, y también, no es aceptable tener sobrantes. Los sobrantes serían literalmente desperdiciar parte del suministro; si no procesas tu leche o si no la vendes muy rápidamente, se echa a perder y se desperdicia. Esta no es una solución aceptable, ya que los márgenes de Amsterdam son demasiado estrechos para eso.
Además, existe una variabilidad de producción de más o menos el 10 por ciento. Los procesos de producción, como los caminos de procesamiento que hemos visto en la segunda diapositiva de esta conferencia, son muy complejos. La mayoría de esos caminos son en realidad algún tipo de transformación orgánica, como la fermentación. Por lo tanto, el rendimiento de producción que se obtiene no es algo que esté absolutamente controlado. Está relativamente controlado; sin embargo, observar una incertidumbre en términos de rendimiento de producción de más o menos el 10 por ciento es muy frecuente. Nuevamente, estos son procesos orgánicos que están relativamente controlados, pero no absolutamente controlados; esto no es metalurgia.
Es posible apoyar la producción para Amsterdam mediante la obtención o reventa de un poco de suministro adicional en el mercado spot de la leche. Sin embargo, Amsterdam es una empresa muy grande, y el mercado spot de la leche fresca es limitado en comparación con la escala misma de Amsterdam. Estamos hablando de mil millones de euros de facturación, lo que equivale a alrededor de mil millones de litros de leche al año. A esta escala, los mercados spot son muy limitados, y es absolutamente crucial para Amsterdam haber asegurado su suministro porque el mercado spot no podrá recuperarse de un desequilibrio importante entre un déficit o un exceso de suministro.
La variedad de productos es clave para resolver el problema de enfrentar el martillo de la demanda y el yunque del suministro que presenté inicialmente. La cadena de suministro de Amsterdam está limitada entre un martillo y un yunque, y la variedad de productos se puede aprovechar ampliamente para recuperar opciones en esta área. En particular, la primera opción es aprovechar la vida útil variable de los productos. Los productos van desde queso fresco, que tiene una vida útil de solo un par de días hasta una o dos semanas, hasta queso duro, que tiene una vida útil de hasta 10 meses. La idea es que si Amsterdam enfrenta una demanda insuficiente, en lugar de dejar que el exceso de suministro se desperdicie, puede producir temporalmente más productos con una vida útil más larga y almacenar el suministro adicional. Más adelante, durante el año, cuando la estacionalidad en el lado de la demanda se recupere, producirán más productos frescos y comenzarán a agotar los productos almacenados con una vida útil más larga.
La vida útil no es el único factor disponible. Existe una pequeña variante que implica la duración del proceso de maduración del queso. Para producir queso, tienes un proceso que implica transformaciones orgánicas, y este proceso puede durar desde unos pocos días hasta unos pocos meses. Amsterdam puede aprovechar este retraso en la producción, que es específico de la industria del queso y los lácteos, para mitigar los desequilibrios a corto plazo en términos de oferta y demanda.
Además, el suministro de leche no es un problema unidimensional. La composición de la leche, es decir, su composición química, es muy importante. Algunos productos tienen un perfil completamente diferente en cuanto a la proporción de crema, proteínas o lactosa necesaria para producirlos. Amsterdam necesita ajustar su cartera de productos y marcas para que la mezcla encontrada dentro de la cartera imite cuidadosamente la mezcla en el lado del suministro. Este es un mecanismo muy poderoso para ajustar. Si estás pensando en el futuro, puedes tomar decisiones sobre cómo ajustar la mezcla de razas de vacas en el lado del suministro para variar la mezcla, pero también tienes la oportunidad de variar la mezcla encontrada dentro de tu oferta. El objetivo es realmente crear un equilibrio y alineación entre la oferta y la demanda, teniendo en cuenta la composición. También es posible tener variaciones estacionales en el surtido. Como hemos visto, tanto la oferta como la demanda tienen estacionalidad; ambas deben estar equilibradas. Es posible recuperar algunas opciones y crear alineación a través de ajustes estacionales del surtido.
La canibalización y la sustitución son importantes; los productos no pueden verse de forma aislada, y los consumidores tienen preferencias pero también pueden cambiar de opinión. Tanto la canibalización como la sustitución son restricciones pero también palancas que puede utilizar Amsterdam. La idea es que si te enfrentas a un faltante de stock en un determinado SKU, no es necesariamente tan malo como parece si tienes productos que son sustitutos muy cercanos, por ejemplo, el mismo producto en un envase ligeramente diferente. Por el contrario, si tienes un producto que experimenta un aumento en la demanda, es probable que canibalice a otros productos, por lo que el impacto de introducir un desequilibrio entre la oferta y la demanda no es tan grande como parece.
El tamaño del paquete importa, y es una cuestión de experiencia del consumidor. Los consumidores tienen preferencias, y desde su perspectiva, preferirían una gran variedad de tamaños de paquetes, desde porciones muy pequeñas hasta porciones familiares y porciones extra grandes para familias numerosas o necesidades semiprofesionales, como restaurantes. Existe un problema de elegir la granularidad de las variaciones en el envasado, que es un problema muy relacionado con la cadena de suministro. Por un lado, la experiencia del consumidor mejora si tienes más variedad. Sin embargo, cuantos más SKU introduzcas, más costos de cadena de suministro crearás tanto para Amsterdam como para sus clientes minoristas. Debido a la canibalización y la sustitución, si tienes más SKU, corres un riesgo adicional de tener inventario sobrante para un SKU en comparación con otro. Si multiplicas el número de SKU, no vas a aumentar linealmente la demanda; en cambio, la mayor parte de la demanda de un nuevo SKU vendrá de la canibalización de SKU vecinos. Esto aumenta en última instancia el riesgo de depreciación del inventario.
Otro factor disponible para Amsterdam es la fijación de precios. En mi opinión, la fijación de precios es un problema muy relacionado con la cadena de suministro. La fijación de precios tiene una influencia profunda en la demanda, por lo que decidir qué quieres producir o tener en stock está fundamentalmente relacionado con la pregunta de cuál será el precio minorista de los productos que Amsterdam está tratando de vender. Todos los productos compiten por el mismo suministro de leche, por lo que la decisión que debe tomar Amsterdam todos los días para cada producto individual es si el precio debe subir o bajar. Incluso si Amsterdam no cambia todos sus precios todos los días, esta pregunta se puede hacer y revisar diariamente. Hay interés en hacer esto todos los días porque introduce pequeños ajustes necesarios para mantener el equilibrio entre la oferta y la demanda, a pesar de la rigidez en ambos lados.
Sin embargo, el problema es que los productos con precios competitivos pueden canibalizar el suministro de otros productos más rentables. La fijación de precios no se puede considerar de forma aislada; si Amsterdam decide reducir el precio de un producto, es posible que este producto vea un aumento en la demanda, pero también puede canibalizar el suministro que se utilizaría para otros productos con márgenes mejores. Esto solo se puede considerar a nivel de surtido.
La fijación de precios también tiene algunas especificidades de marca. Amsterdam produce típicamente tres tipos de productos: marcas nacionales, que son propiedad de una empresa como Amsterdam y proporcionan los mejores márgenes; marcas blancas, que son productos similares vendidos bajo la marca privada del distribuidor; y descuentos fuertes, donde los márgenes son más bajos pero la calidad del servicio y lo negociado con el canal minorista también pueden ser más bajos. Es de interés para Amsterdam tener una mezcla de marcas nacionales y marcas blancas, ya que las marcas blancas garantizan un flujo garantizado para sus productos.
Los descuentos fuertes permiten a Amsterdam colocar una producción inferior, reduciendo el desperdicio en la producción. Por ejemplo, puede haber queso que no sea tan bueno porque tiene menos crema, pero se considera inferior y se ajusta a la posición de descuento fuerte. Amsterdam necesita mantener la consistencia en términos de precios para todas estas clases de productos, desde marcas nacionales, marcas blancas y descuentos fuertes.
El objetivo clave es que Amsterdam maximice su rentabilidad general a través de la fijación de precios, al tiempo que minimiza el riesgo de faltante de stock. Los mercados de productos lácteos también muestran estacionalidad, que probablemente sea una consecuencia de la estacionalidad de la producción que enfrenta la estacionalidad de la demanda. Cuando la oferta no coincide con la demanda, la variable de ajuste natural es el precio, que se refleja en los precios públicos de los productos lácteos.
Las cadenas minoristas son el canal principal para Amsterdam, ya que aquí es donde se vende la mayor parte de su producción directamente al proporcionar productos a grandes cadenas minoristas que tienen una mezcla de hipermercados, supermercados y mini mercados. Este proceso es esencialmente de solo extracción, lo que significa que Amsterdam no tiene control a corto plazo sobre lo que hay en las tiendas. Las cadenas minoristas realizan pedidos y Amsterdam debe cumplir y satisfacer esos pedidos. Se espera un nivel de servicio muy alto, con un nivel de servicio superior al 98% siendo el punto de referencia típico para las grandes empresas de productos frescos de consumo masivo. Si Amsterdam no logra estos altos niveles de servicio, corre el riesgo de ser eliminado de las cadenas minoristas, por lo que las apuestas son muy altas.
Para mantener este alto nivel de servicio, no hay forma de evitarlo: los inventarios y los buffers deben mantenerse. Sin embargo, cuando tienes una combinación de buffers y productos con una vida útil muy corta, tienes las condiciones perfectas para la producción continua de desperdicio. Como Amsterdam opera con márgenes muy estrechos, no pueden permitirse una cantidad no trivial de desperdicio. Reducir el desperdicio no es solo una cuestión de sostenibilidad, sino también una cuestión de supervivencia económica.
Amsterdam puede aprovechar un canal secundario: los servicios de alimentos, que incluyen comedores, escuelas, hospitales y restaurantes. Este canal es muy tolerante con las vidas útiles muy cortas. Por ejemplo, si entregas productos a un hipermercado, requieren productos con una vida útil de una a dos semanas para evitar el desperdicio y satisfacer a los consumidores. En cambio, los servicios de alimentos aceptan más productos que caducan en uno o dos días, ya que estos productos se consumirán casi de inmediato.
Sin embargo, los servicios de alimentos también esperan precios mucho más bajos que los que encontrarían en un hipermercado. Si pudieran comprar el mismo producto a un precio similar, simplemente irían al hipermercado para comprar los productos. Los servicios de alimentos son de interés para Amsterdam porque pueden ser una palanca para usar cuando los productos se acercan a sus fechas de vencimiento. Sin embargo, los servicios de alimentos en general son mucho más superficiales y no tienen la misma profundidad que las cadenas minoristas, lo que significa que si Amsterdam comienza a comprar una gran cantidad excesiva, superará la capacidad de este mercado para absorber lo que se está comprando. Esto resultará en una depreciación masiva de precios para Amsterdam. Por lo tanto, si Amsterdam puede anticipar una semana antes de tiempo que está a punto de enfrentar un exceso de inventario para un producto, es mejor comenzar a empujar con anticipación, un par de días antes, hacia el canal secundario de servicios de alimentos para evitar verse acorralado más adelante con un exceso muy grande que el canal secundario no puede absorber.
Las promociones, en ciertos países, representan aproximadamente un tercio del volumen de ventas de una empresa como Amsterdam. Las promociones a menudo se malinterpretan en algunos círculos de la cadena de suministro como algo que debe abordarse con pronósticos de series de tiempo y pronósticos promocionales. Creo que esta visión es equivocada y, peor aún, en su mayoría irrelevante para el tipo de problemas a los que se enfrentan empresas como Amsterdam.
De hecho, una promoción es ante todo una negociación que ocurre entre Amsterdam y uno de sus clientes minoristas VIP. El objetivo de esta negociación es aumentar la cuota de mercado. La cadena minorista quiere aumentar su propia cuota de mercado frente a las cadenas minoristas competidoras, y realizar promociones es una forma de atraer a más clientes a las tiendas. Para Amsterdam, esto también se trata de cuotas de mercado: una promoción es una forma de atraer a más consumidores y ganar cuotas de mercado frente a competidores que operan marcas de queso competidoras. La promoción es una negociación y se supone que es un proceso beneficioso para ambas partes, tanto para el minorista como para el productor.
Donde los pronósticos de series de tiempo son incorrectos es que no se trata de pronosticar un aumento de la demanda. El aumento de la demanda está diseñado. Hay una gran cantidad de efecto autocumplido: es porque te propones duplicar las ventas y realizas todas las acciones necesarias para que esto suceda que las ventas, al final, se duplican. Esto no es solo una cuestión de ser pasivo y esperar un aumento pronosticado. Desde una perspectiva de la cadena de suministro, este no es el enfoque correcto para abordar el problema: se trata de generar un aumento controlado de la demanda.
Hay al menos tres “trampas” importantes cuando se trata de promociones. El primero es el comportamiento oportunista de los consumidores. El objetivo de Amsterdam es aumentar su propia cuota de mercado; sin embargo, lo más probable es que la promoción canibalice otras marcas. Amsterdam observará un aumento en las ventas, pero lo que realmente interesa es el aumento neto. Esto significa considerar la canibalización que ocurre en productos que son esencialmente similares al que se está promocionando. El objetivo no es aumentar la cuota de mercado de un producto, sino aumentar la cuota de mercado de todo el portafolio de productos ofrecidos por Amsterdam, y eso es muy complicado.
Además, los consumidores son inteligentes y si ven que Amsterdam, a través de su portafolio de marcas, siempre tiene un par de promociones, adoptarán cada vez más un comportamiento oportunista. Esperarán a que ocurran las promociones antes de comprar el producto, ajustando sus patrones de consumo para dirigir su propio consumo hacia los productos más propensos a estar en promoción y retrasando su consumo cuando no haya promociones interesantes, sabiendo que es probable que haya una la próxima semana.
La segunda clase de “trampas” es que los minoristas mismos son astutos y juegan bien el juego de las promociones. El pronóstico de series de tiempo de las promociones no es la perspectiva correcta. Si el minorista espera que, gracias al aumento promocional, se vendan 100 unidades de un producto durante el período promocional de una semana, le conviene comprar más de 100 unidades, tal vez 150. El minorista va a especular con el stock. Comprará más y venderá 100 unidades durante el período promocional. Digamos que es una promoción del 30% de descuento. El minorista elimina el 15% de su margen bruto habitual, llevando su margen a cero. El productor también elimina el 15% de su margen bruto, llevándolo a cero. Ambas partes buscan ganar cuotas de mercado aquí.
Sin embargo, el minorista no venderá todo el stock durante el período promocional. Después del final del período promocional, comenzarán a vender el mismo producto nuevamente, pero esta vez al precio completo. Esta estrategia les permite comprar stock barato y luego vender la mercancía al precio completo después de la promoción. Esto no funciona para productos ultra frescos con una vida útil de solo unos pocos días, pero muchos productos vendidos por Amsterdam tienen una vida útil de varias semanas o más. Los minoristas son muy buenos jugando este tipo de juegos, que es cómo sobreviven contra sus cadenas minoristas competidoras.
La tercera clase de “trampas” es que los competidores reaccionan. Cuando Amsterdam activa una promoción, tiende a generar una respuesta de sus competidores. Si todos lanzan promociones al mercado todo el tiempo, es similar a una guerra de precios, lo que perjudica la rentabilidad de Amsterdam y sus competidores. Desde una perspectiva de toma de decisiones, Amsterdam necesita decidir todos los días qué productos son los candidatos adecuados para la actividad promocional y negociar con uno o varios clientes minoristas. Idealmente, la empresa debería instrumentar la negociación para que el acuerdo resultante de esta negociación sea en el mejor interés a corto y largo plazo de Amsterdam.
Finalmente, co-packing se refiere a dos cosas diferentes pero complementarias. Un co-pack es fundamentalmente una agrupación de varios productos en un paquete, como se muestra en la pantalla, y también es una empresa de terceros, típicamente llamada co-packer, que proporciona servicios de empaque más o menos sofisticados. El co-packing es una palanca poderosa para que Amsterdam ajuste su mezcla de producción. Amsterdam puede potencialmente potenciar un paquete de co-packing con productos que están ligeramente en exceso en su red de cadena de suministro.
Normalmente, hay una lista de materiales, que representa exactamente lo que se coloca en el paquete. Sin embargo, generalmente se cotiza en función del peso, y Amsterdam tiene la oportunidad de ajustar ligeramente la mezcla de lo que se encuentra en esos paquetes. Lo interesante es que el paquete es tanto una restricción como una palanca. Es una restricción porque, para producir un paquete, se necesita disponibilidad de todos los productos que forman parte del paquete. Por otro lado, está el lado de la palanca de la ecuación, que es la lista de materiales fluida que se puede utilizar como un nivel adicional para ajustar el exceso o la escasez que Amsterdam enfrenta continuamente en su cadena de suministro.
En términos del proceso de toma de decisiones, Amsterdam puede y debe revisar continuamente los detalles de la composición de todos sus co-packs diariamente como un nivel adicional de ajuste para evitar escasez o exceso de productos que se procesan a través de su cadena de suministro.
En conclusión, si bien el queso tiene unos diez mil años de antigüedad, las cadenas de suministro modernas de queso son muy complejas. Tan pronto como comiences a prestar atención a los detalles, verás que las soluciones que se encuentran en la mayoría de los libros de texto de cadena de suministro, como existencias de seguridad, buffers de inventario y niveles de servicio, son lamentablemente inadecuadas. Estas recetas numéricas son visiones simplistas de los juegos que se juegan en las cadenas de suministro del mundo real.
Esta conferencia es ilustrativa de una cadena de suministro menos compleja, con solo 1,000 SKU, que es una fracción muy pequeña en comparación con la aviación. Sin embargo, vemos que hay toneladas de restricciones y palancas, y las cosas son muy fluidas. La única forma en que una empresa como Amsterdam puede operar de manera rentable es aferrarse a la realidad básica de su negocio, abrazando la química y el procesamiento de la leche, y asegurarse de que todas las recetas numéricas de la cadena de suministro involucradas en este proceso tengan una fuerte afinidad con esta realidad básica.
Hacerlo de otra manera garantiza la irrelevancia y es muy probable que sea perjudicial porque será equivocado y no responderá las preguntas correctas. Todas las opciones presentadas deben ajustarse continuamente a diario. Incluso con 1,000 SKU, cada SKU implica docenas de decisiones que deben evaluarse cuantitativamente todos los días. Al final, los problemas que se enfrentan son muy complejos y, hasta cierto punto, bastante complicados también.
Ahora, voy a echar un vistazo a las preguntas. Antes de pasar a las preguntas, la próxima conferencia será una conferencia única en el capítulo de ciencia auxiliar. Hice una encuesta en LinkedIn y más de 100 personas dijeron que querían una conferencia sobre blockchain. Así que voy a hacer una conferencia sobre blockchains para la cadena de suministro. Será una conferencia bastante técnica, simplemente porque creo que la mayoría de las personas que hablan sobre blockchains no tienen ni idea de lo que están hablando. Primero, vamos a caracterizar qué es realmente un blockchain y luego veremos, una vez que entendamos qué es realmente, qué tipo de propósito pueden cumplir en cuanto a las cadenas de suministro. Veremos que hay muchos obstáculos y preguntas.
Echemos un vistazo a algunas preguntas.
Pregunta: Si utilizas el precio para gestionar el equilibrio entre la oferta y la demanda en relación con el término similar en el que Amsterdam es uno de los pocos grandes proveedores, ¿no corres el riesgo de que los competidores estén haciendo lo mismo?
Bueno, absolutamente, y por eso tienes que asegurar tu suministro de leche fresca con los ganaderos lecheros mediante contratos plurianuales. Si no haces eso, y si una empresa tan grande como Amsterdam intenta suministrar leche fresca en el mercado spot, básicamente, los competidores de Amsterdam acapararían todo el suministro y sacarían a Amsterdam del mercado por completo. Asegurar el suministro es de vital importancia y, de hecho, hay comportamientos adversarios en gran medida. Todas esas empresas compiten por los ganaderos lecheros.
A largo plazo, durante varios años, es relativamente sencillo ajustar la oferta total al alza y a la baja, pero a corto plazo, el mercado es muy rígido. Los competidores pueden jugar muy duro y esta es una forma muy competitiva de practicar la gestión de la cadena de suministro.
Por eso la marca es muy importante para una empresa como Amsterdam. Tener una marca con consumidores muy leales es una forma de asegurar la demanda durante varios años, independientemente de pequeñas variaciones de precios y promociones marginales que los competidores estén haciendo. La marca y la creación de un alto grado de lealtad entre la base de clientes es fundamental. Es una cuestión de supervivencia para una empresa como Amsterdam. Incluso si la marca, en términos de imagen, marketing y comunicación, está fuera del alcance estricto de la cadena de suministro, la marca es un ingrediente clave para que la cadena de suministro funcione de manera efectiva. Genera la fidelidad de la base de clientes.
Pregunta: ¿No crees que al analizar retrospectivamente las promociones, especialmente cuando los niveles de promoción son altos (digamos un 50%, que ya es muy alto), parece un juego perverso que causa más daño que beneficio a la cadena de suministro?
Este es el punto de la competencia. Empresas como Amsterdam están tratando de competir, y si ellas y otras empresas que operan marcas de queso no intentaran competir, decidirían colectivamente aumentar el precio, que es exactamente de lo que se trata un cartel. Un cartel es muy rentable para los miembros, pero el problema es que resulta en precios más altos para todos los demás.
Existe un equilibrio entre ser demasiado agresivo y causar daño a todos, incluido a uno mismo. En general, para el mercado, es algo bueno que las empresas jueguen duro y compitan ferozmente porque eso garantiza precios bajos para los consumidores. Al decidir hacer una promoción, de alguna manera te estás perjudicando a corto plazo, al igual que a tus competidores. Idealmente, perjudicas más a tus competidores que a ti mismo porque quieres ganar cuota de mercado. Aquí se está jugando un juego difícil y estamos viendo a una empresa que solo tiene un margen EBITDA del 3%. Los márgenes son estrechos, pero esto también es un testimonio de la eficiencia de los mercados.
Si algo tan básico como la producción de queso disfrutara de un margen bruto del 80%, habría algo dramáticamente ineficiente en el mercado. Sería un mercado listo para ser completamente interrumpido. Si una empresa que es muy eficiente todavía tiene solo un margen del 3%, eso significa que los competidores son muy buenos y se está jugando un juego muy difícil.
Abordando el comentario sobre el 80% del suministro que se vende por debajo del precio base, en realidad no hay algo como un precio base. Hay posicionamiento, pero siempre está en flujo. Cuando tienes un descuento del 20%, es solo un descuento arbitrario dado sobre tu precio minorista, que también es algo arbitrario.
Pregunta: Todos esos elementos agregan más capas de variabilidad, diluyen el posicionamiento de la marca y llevan a más buffers a lo largo de las cadenas de suministro para todos los jugadores.
Más buffers no necesariamente resultan de las promociones. Al contrario, las promociones pueden ser una excelente manera de eliminar tus buffers. Para mí, parece el ejemplo perfecto del clásico dilema del prisionero, que estoy de acuerdo es una versión simplista. Teniendo en cuenta que las marcas pueden comunicarse y que sus precios son transparentes para otros jugadores, no es exactamente lo mismo que el dilema del prisionero. El juego que se juega aquí es muy iterativo y lo que haces es muy transparente con respecto a los demás jugadores. No hay tal traición; es un juego competitivo. Si presionas para obtener más cuota de mercado, tus competidores tienen que responder de la misma manera o eventualmente ser expulsados del mercado por completo.
Todos juegan el juego, pero nadie gana. Esto no es exactamente así en este caso. Un margen del 3% es estrecho, pero estamos hablando de mil millones de euros en ventas, lo que se traduce en 30 millones de euros de ganancia todos los días. Estos negocios pueden operar con márgenes estrechos pero rentables durante décadas, por lo que hay ganadores. Simplemente no es como el software, donde las empresas valen mil billones de euros, pero aún hay personas que están muy bien gracias a este tipo de negocios.
Pregunta: Cuando el problema no está en la cantidad de SKU sino en la complejidad de las restricciones, ¿cómo cambiaría el enfoque de optimización?
El problema, si no está en la cantidad de SKU sino en la complejidad de las restricciones, cambia el enfoque de optimización en el sentido de que se necesitan diferentes técnicas numéricas. Si pasas de 1,000 SKU a 1 millón de SKU, hay clases de técnicas de optimización que no pueden escalar a millones de SKU, pero pueden ofrecer resultados si tienes alrededor de mil SKU superpuestos por restricciones muy complejas.
Por cierto, en el cuarto capítulo, habrá una conferencia sobre optimización matemática para la cadena de suministro que daré en agosto. En esta conferencia, presentaré los diversos paradigmas de optimización matemática que están disponibles a nuestra disposición. Veremos que estos paradigmas varían tanto en expresividad, qué tipo de problemas se pueden plantear a través de ellos, como en escalabilidad. Para darte una respuesta más completa a tu pregunta, volveré a esta conferencia en agosto.
Pregunta: ¿Cómo cambia la situación para cadenas de suministro más simplificadas con restricciones más simples pero un mayor número de SKU?
La realidad es que muchas empresas tienen restricciones muy complejas. Las formas y formas que toman estas restricciones tienden a ser muy diferentes de una vertical a otra. Mi principal objeción es que si crees que hay un negocio a gran escala que parece tener una cadena de suministro sencilla y sin restricciones, puede ser que no hayas descubierto todas las restricciones o complejidades que ocurren en tu cadena de suministro. Una vez más, el objetivo de la Serie Mundial de Personnels es arrojar luz sobre esas complejidades insospechadas. Con mucha frecuencia, las personas, especialmente en los libros de texto de la cadena de suministro, abordan los problemas con enfoques demasiado simplistas. Por ejemplo, la mayoría de los libros de texto de la cadena de suministro abordan las promociones como un problema de predecir el aumento en el pronóstico de la serie temporal. Esto no es en absoluto el juego que se está jugando.
Estoy de acuerdo en que probablemente otras cadenas de suministro no tengan un equilibrio tan enredado entre oferta y producción, pero habrá otros tipos de complicaciones que seguirán haciendo que el juego sea bastante desafiante en términos de cadena de suministro.
¡Excelente! Parece que he respondido a todas las preguntas. La próxima conferencia será dentro de tres semanas, el mismo día de la semana, que será el miércoles, a la misma hora, que es a las 3 PM hora de París. ¡Hasta la próxima vez!
